GASPILLAGES : "IL FAUT CHASSER MUDAS..."

Les adeptes du Lean connaissent bien les MUDAS (Gaspillages) qui perturbent la production en augmentant les délais pour aller de la commande à la réception par le client.

Ici l’expression il faut chasser MUDAS prend tout son sens.

Dans une entreprise, quelle que soit sa taille, il y a de nombreuses sources de gaspillages potentiels. Pendant de nombreuses années ils étaient au nombre de 7, depuis peu, un 8^ème gaspillage est désormais pris en compte : LE POTENTIEL HUMAIN INEXPLOITE

LES 8 MUDAS :

1.      La surproduction – Il s’agit ici de la production d 'articles pour lesquels il n'existe pas de demandes de la clientèle. Le principe de Lean est de mettre en œuvre un système de flux tirés, où les produits sont fabriqués à partir des commandes des clients.  Cette approche va à l’encontre des systèmes poussés souvent mis en place dans les organisations, où un système central prévoit, estime les ventes et constitue des stocks, sans se soucier des commandes et donc de la demande réelle.

2. L’attente – C'est-à-dire les laps de temps pendant la production ou aucune valeur n'est ajoutée au produit, y compris le temps d’attente pour le matériel, les informations, les équipements, les outils, les ruptures de stock, les délais de traitement trop longs, les temps d'arrêt, les goulets d'étranglement, etc. … Le « juste à temps » est un des principes fondamentaux du Lean, basé sur la « livraison » des éléments nécessaires à la production au moment où ils sont nécessaires, ni trop tôt ni trop tard.

3. Les déplacements, transports inutiles – Nous avons ici les déplacements ou les manipulations inutiles, y compris le transport des encours sur de longues distances, le camionnage à partir d'un site de stockage.

Le Lean préconise

·        que les matériaux, les fournitures soient expédiés directement du vendeur l'emplacement dans la chaîne de montage où ils seront utilisés,

·        que les outils soit mis à disposition des utilisateurs.

4. Productions inutiles ou non conformes – Il s’agit ici des traitements inutiles ou de procédures qui ne contribuent pas à satisfaire la demande des clients. On peut trouver des exemples courants tels que par exemple les contrôles multiples. Des techniques de contrôles statistiques peuvent être utilisées pour éliminer ou réduire les contrôles. La cartographie de la chaîne de valeurs  permet d’éviter ce type de gaspillage.

5. Stocks excessifs – Il s’agit ici d’excédents des matières premières, d’encours ou des produits finis. Des stocks supérieurs à ceux nécessaires pour répondre à la demande des clients peuvent avoir des répercussions négatives sur les flux de trésorerie et nécessitent d’avoir des lieux de stockage. Le Kanban peut être utilisé pour lutter contre ce gaspillage.

6. Défauts – On a dans ce type de gaspillage la casse, la mise au rebut, la fabrication de pièces défectueuses et leurs rectifications, les inspections, les défauts et les erreurs de production. Les défauts entraînent :

* une consommation inutile de matériaux,

* de la main - d' oeuvre mal utilisée et dont le travail est perdu, .

* du travail supplémentaire pour corriger les défauts, pour traiter les réclamations clients.

La Qualité totale (Total Quality Management ) peut être utilisée pour réduire les défauts.

7. Gestes inutiles  - Mouvements inutiles de personnes ou d'équipements, gestes inutiles des personnels pendant le travail pour chercher, attraper ou empiler des pièces, des outils. Tout ceci est causé par des processus pauvres, mal conçus, des procédures ou des modes opératoires non écrits ou incohérents. La cartographie de la valeur, mais aussi des outils comme les 5S, la conception ergonomique du poste de travail peuvent être utilisés pour éliminer ces gaspillages.

8. Le potentiel humain inexploité – Sous, voir non-utilisation du potentiel des personnels, pertes des compétences, des idées, des possibilités d’améliorer en n’écoutant pas ceux qui sont sur le terrain. La culture organisationnelle, l’absence de formation, un turn-over trop important peuvent être à l’origine de ce gaspillage.

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REPLACER L'HOMME AU COEUR DES SYSTEMES

Petite vidéo très intéressante, prise sur un poste de la ligne de production de la Prius, qui montre comment on peut replacer l'homme au coeur des systèmes...

Observez comment grâce à l'amélioration continue, au management visuel, au Lean, à la Qualité, bref grâce au système de production Toyota on arrive à trouver des solutions originales aux problèmes rencontrés sur une ligne de production.

                      

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LE MANAGEMENT SITUATIONNEL

Il n'y a pas un style de management idéal, mais des styles adaptés à diverses situations

Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de créer les conditions permettant à la fois le développement des personnes dont il a la responsabilité et l’atteinte des objectifs du service, de l'entreprise.

Pour créer ces conditions, aucun style n’est a priori meilleur qu’un autre, aucun trait de personnalité n’est déterminant. On peut toujours apprendre à (mieux) manager les personnes et les groupes. Il existe cependant des contre indications à l’exercice du management.

Le style d’un manager est à la fois le produit de facteurs personnels tels que l’expérience, la compétence, le caractère, les croyances et les valeurs personnelles et de l’environnement dans lequel il travaille. Celui-ci comprend la nature des activités, la culture de l’entreprise, le style et les attentes des collègues, du responsable direct, des collaborateurs.

L’efficacité à court terme dans l’exercice du management consiste, en adoptant des styles variés, à s’adapter à l’environnement de travail et notamment à l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité.

Le développement de l’autonomie professionnelle, c’est-à-dire de la compétence et de la motivation des individus et des groupes, contribue à la performance d’ensemble du service, de l’entreprise.

L’efficacité à long terme consiste à faire progresser l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité et à faire évoluer son environnement de manière à pouvoir adopter des styles de plus en plus participatifs où la délégation aura toute sa place.

Cette progression de l’autonomie des individus correspond à un courant culturel profond et donc à une attente qui sera exprimée fortement au cours des années à venir.

Cette progression ne peut se faire de façon globale, mais doit se réaliser par étapes, mission par mission, objectif par objectif. Seule une approche ponctuelle garantit des résultats durables.

Au cours des années à venir, le management progressera sûrement vers des positions de plus en plus participatives, mais les autres styles et modes de management conserveront toute leur valeur. Ils seront d’autant plus utiles que les rotations de poste, les changements de fonction et les structures temporaires seront plus fréquents. Ils seront probablement exercés sous des formes différentes de celles que nous connaissons aujourd’hui.

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CLOISONNEMENT : DANGER

Inutile de revenir sur la nécessité impérieuse d'avoir, au sein d'une entreprise, des services qui :

* communiquent entre eux,

* sont conscients de l'importance de la valeur qu'ajoute chacun des acteurs,

* comprennent l'utilité et la finalité de ce que font les autres,

* partagent les données,

* participent à la résolution des problèmes rencontrés.

Pour illustrer les dangers du cloisonnement et de la non communication entre les services, ou pire avec le client "l'arbre à la balançoire" est un des meilleurs outils. Cet outil (toujours d'actualité), apparu dans les années 80 du siècle dernier, montre différents positionnements par rapport à une commande donnée.

CE QUE LE MARKETING SUGGÈRE  :
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Le marketing ici fait des suggestions sans avoir consulté, la production, les techniciens ou tout autre acteur dans l'organisation. Il ajoute de la valeur inutile, de la complexité, il veut "embellir" l'objet, pour le marquer de son empreinte, y mettre un peu de fantaisie. Le marketing dans ce cas crée pour le plaisir de créer, et puis après tout qui mieux que lui sait ce qui est la meilleure solution pour le    client ? ...

CE QUE LA DIRECTION DÉCIDE :

 Nous avons ici ce que peut décider une direction éloignée de la réalité, détachée des clients et des opérationnels. L'absence de concertation, le souci beaucoup trop important de maîtriser les coûts, une volonté farouche de mettre en oeuvre des processus (de produire à tout prix), l'incapacité à comprendre les enjeux et leurs implications, peut conduire une direction à décider de mettre en oeuvre des décisions complètement irréalistes, farfelues.

CE QUE LE BUREAU D'ÉTUDE CONÇOIT :
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Voilà à quoi peut conduire une interprétation plus technique que pratique, ou l'esthétique et l'ergonomie n'ont pas leur place. Le manque de consultation, de liens,  avec les décideurs et les utilisateurs répond certes à la spécification générale, mais ne fonctionne pas correctement, par inadaptation et  manque de style.

CE QUI EST FABRIQUE :

Cahier des charges flou, aucune concertation entre concepteurs, réalisateurs et utilisateurs, vous ajoutez à cela des personnels de fabrication totalement concentrés sur l'efficacité de la production, peu soucieux de la facilité d'utilisation ou  de la fonctionnalité, complètement coupés des autres services, et voilà ce que vous obtenez...

CE QUE LA MAINTENANCE ADAPTE :
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Inutile de s'embêter à établir les liaisons entre les différents services qui sont tous des imbéciles, quand à la direction, elle ne comprend rien à rien, pas de panique avec son ingéniosité, son stock de pièces détachées, ses outils "miracles"  la maintenance arrive toujours à trouver la solution ad hoc et en plus vous pouvez compter sur elle quasiment 24 heures sur 24...

CE QUE LE CLIENT VOULAIT :

Et si on l'avait écouté, associé...

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LES PALIERS DE LA RELATION

La relation au sens générique du terme est au coeur de tout procesus Qualité.

Essentiellement basée sur l'humain, la Qualité ne peut être mise en oeuvre efficacement que si et seulement si les différents acteurs veulent bien accepter puis maîtriser les bases de la relation à autrui.

Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).

La relation est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients.

Dans cette optique, on considère que les informations transmises, échangées sont toujours multiples, que la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.

Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.

A partir de situations rencontrées dans le cadre du travail ainsi que de la mise en oeuvre de démarches Qualité, j'ai défini 7 paliers dans la relation que les différents acteurs peuvent entretenir. Le palier numéro 7 étant le plus favorable, le numéro 1 celui qui nous empêche d'avancer.

Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.

Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.

Palier n° 5 : Action, réaction.

Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.

Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche toi , sois conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)

Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur; victime;persécuteur)

Palier n° 1 : Abandon, rejet

Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.

De même, il faut savoir que le fait de se trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.

Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varier le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relation.

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METHODES AGILES ET QUALITE

Depuis peu un courant managérial  tendant à coupler les valeurs « agiles » à la Qualité voit le jour .

[Source WIKI]

Les méthodes agiles sont des groupes de pratiques pouvant s'appliquer à divers types de projets, mais se limitant jusqu’à présent aux projets de développement en informatique principalement en conception de logiciels.

Les  méthodes agiles se veulent plus pragmatiques que les méthodes traditionnelles.

Elles impliquent le plus possible le client et permettent une grande réactivité par rapport à ses demandes et à leurs éventuelles évolutions. 

Elles visent la satisfaction réelle du besoin et non les termes d'un contrat de développement.

  

Les 4 valeurs "agiles"  fondamentales :

L'équipe (« Personnes et interactions plutôt que processus et outils ») : Dans l'optique agile, l'équipe est bien plus importante que les outils (structurants ou de contrôle) ou les procédures de fonctionnement. Il est préférable d'avoir une équipe soudée et qui communique, composée de développeurs (éventuellement à niveaux variables), plutôt qu'une équipe composée d'experts fonctionnant chacun de manière isolée. La communication est une notion fondamentale.

L'application (« Logiciel fonctionnel plutôt que documentation complète ») : Il est vital que l'application fonctionne. Le reste, et notamment la documentation technique, est une aide précieuse mais non un but en soi. Une documentation précise est utile comme moyen de communication. La documentation représente une charge de travail importante, mais peut pourtant être néfaste si elle n'est pas à jour. Il est préférable de commenter abondamment le code lui-même, et surtout de transférer les compétences au sein de l'équipe (on en revient à l'importance de la communication).

La collaboration (« Collaboration avec le client plutôt que négociation de contrat ») : Le client doit être impliqué dans le développement. On ne peut se contenter de négocier un contrat au début du projet, puis de négliger les demandes du client. Le client doit collaborer avec l'équipe et fournir un feed-back continu sur l'adaptation du logiciel à ses attentes.

L'acceptation du changement  (« Réagir au changement plutôt que suivre un plan ») : La planification initiale et la structure du logiciel doivent être flexibles afin de permettre l'évolution de la demande du client tout au long du projet. Les premières réalisations du logiciel vont souvent provoquer des demandes d'évolutions.

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AMELIORER EN CONTINU PAR LE MANAGEMENT VISUEL

Bombardier Aerospace a implanté le Lean dans son système de production depuis de nombreuses années. Dans cette petite vidéo, des responsables de cette entreprise nous montrent de façon très concrète comment au quotidien ils appliquent les principes de l'amélioration continue et ce que le LEAN apporte à leur organisation avec en particulier le management visuel.

"Ce sont les petits ruisseaux qui font les grandes rivières..."

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APPRECIATION DES FAITS

Pour aborder une situation, résoudre un problème, rien ne vaut une étude basée sur le relevé des faits, des indicateurs…

Souvent à partir de faits pourtant irréfutables, il n’est pas aisé par manque d’informations d’apprécier une situation pour in fine prendre les décisions appropriées.

Pour obtenir le maximum d’informations sur un fait et ses implications possibles, pour multiplier les points de vue, et bannir les évidences, une technique simple peut-être utilisée.

Un peu comme le 5 WHY, il s’agit ici de poser la question « ET ALORS ? » autant de fois que nécessaire pour avoir toutes les conclusions possibles.

Cette technique est souvent utilisée par les militaires, pour l’illustrer prenons un exemple « militaire ».

On part d’un fait : « IL A BEAUCOUP PLU CETTE NUIT »

« ET ALORS ? »

« LA TERRE SERA MOUILLEE »

« ET ALORS ? »

« ELLE VA SE TRANSFORMER RAPIDEMENT EN BOUE »

« ET ALORS ? »

« SI LES TROUPES ET LES VEHICULES PASSENT EN TERRAIN LIBRE, LEUR PROGRESSION VA ETRE RALENTIE ET PLUS DIFFICILE »

« ET ALORS ? »

« AUTANT QUE FAIRE CE PEUT, UTILISER LES ROUTES GOUDRONNEES OU LES CHEMINS PAVES, SINON PRENDRE EN COMPTE LE RALENTISSEMENT DANS LE DEROULEMENT DE LA MANŒUVRE.

Dans le cas présent, je suis d’accord avec vous, pas besoin de technique formelle pour arriver à ce résultat.

Néanmoins , au quotidien, cette petite technique permet d’avoir un cadre simple pour apprécier un fait et obtenir rapidement et de façon fiable des informations et en tirer toutes les conclusions possibles.

« LE MONDE DE L’ENTREPRISE EST EN PLEINE MUTATION. ».

« ET ALORS ?» ………… 

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REFORMES ET QUALITE

.Tout individu qui a réussi a eu un manager...
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Si les actions menées par les managers parentaux, les managers professoraux, les managers managériaux, sont d'une importance capitale dans l'entreprise et les services, cette étude (novembre 2010) montre l'impact des décisions prises par les managers étatiques. 

Depuis septembre, la proportion de cadres publics estimant que la qualité du service rendu aux usagers se détériore du fait des réformes actuelles est passée de 58 % à 66 %.

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BUSINESS PROCESS REENGINEERING : ANTITHESE DE L’AMELIORATION CONTINUE.

Tandis que Taylor a marqué profondément la structure des organisations avec son approche sur la spécialisation et la division des tâches, le Reengineering fait figure dune évolution qui permet de refondre entièrement les processus opérationnels en identifiant et en supprimant les tâches inutiles pour les rendre ainsi plus efficaces.

Avec le Reengineering, l’existant et les habitudes sont balayés, on ne se contente plus de petites améliorations, il s’agit de reconfigurer transversalement et de façon drastique l’entreprise, le service, pour faire en sorte que les coûts soient réduits et que la qualité et les délais s’améliorent.

Au lieu d’organiser une entité en spécialités fonctionnelles (RH, soutien, production, marketing, contrôle de gestion…) et d’analyser les tâches de chacune de ces fonctions, la théorie du Reengineering préconise une analyse des processus dans leur intégralité.

En ce sens, il engendre un « redémarrage à zéro » de l’entreprise et ne vise donc pas à réaliser des améliorations marginales ou additionnelles, mais à provoquer un bond quantitatif spectaculaire des performances. (HAMMER).

Le BUSINESS PROCESS REENGINEERING consiste quant à lui à analyser certains processus prioritaires ou définis comme tels, d’identifier les imperfections ou dysfonctionnements majeurs dans leur structure ou leur mode de fonctionnement (redondances, manques de coordination, goulots d’étranglement, procédures alambiquées,  modes opératoires inefficaces…

·  Elimination des doublons : des activités redondantes doivent être éliminées. Par exemple dans un service médical, les examens basiques réalisés à l’arrivée du patient peuvent très bien ne pas être effectués à nouveau lors de son admission dans un autre service spécialisé.

·   Gestion des goulots d’étranglement :

[Rappel sur les goulots : lorsque l’un des maillons de la chaîne de production est plus faible que les  autres, il peut y avoir un déséquilibre de la chaîne. On attend son travail pour continuer à avancer, lorsque cette situation est récurrente, on est en présence d’une contrainte.]

Dans le déroulement des processus, il est inutile d’intensifier, d’automatiser des tâches « non-goulots » car l’effet immédiat est l’augmentation des délais de production pour les tâches « goulots ». Il est donc important d’identifier les goulots d’étranglement, pour concentrer les efforts de programmation,  de productivité, et de capacité en s’assurant que les postes amont ne produiront pas plus vite que le goulot.

· Supprimer les enchaînements séquentiels au profit d’opérations parallèles et simultanées : un exemple de la vie courante, pour organiser des vacances, mieux vaut s’assurer parallèlement à la réservation du transport, que l’hébergement est possible … Si ces opérations sont réalisées de manière séquentielle, des déconvenues surviennent, et de plus, la préparation prendra un temps beaucoup plus long à cause des retours en arrière autant inutiles que coûteux.

·  Synchroniser les activités dans les processus : inutile de démarrer trop tôt une opération qui en sortie débouche sur un « rendez-vous » avec une opération plus longue à réaliser, car des stocks coûteux  peuvent apparaître. A l’inverse il ne faut pas démarrer trop tard sous peine d’engendrer une augmentation des délais à cause d’une attente supplémentaire inutile.

·  Partager les données :  certaines  des différentes phases d’un processus peuvent  utiliser les mêmes données. Il est alors utile de s’appuyer sur une base de données partagée, celle-ci étant mise à jour au fur et à mesure du déroulement du processus. Les informations mises à disposition sont alors actualisées en permanence et exploitables par l’ensemble.

Pour efficace (dans l’absolu) qu’elle soit, cette méthode présente quelques difficultés non négligeables qu’il faut avoir à l’esprit lors de sa mise en œuvre, et qui s’inscrivent en quasi-opposition frontale avec les principes de l’amélioration continue.

·   Repartir de zéro, c’est oublier que les acteurs ont travaillé pour arriver où ils sont, c’est renier la culture de l’entreprise,  ses acquis, c’est renoncer à l’expérience acquise. ..

·   Les progrès instantanés produits par la méthode ne sont pas garantis dans le temps, et les capacités de progrès le sont encore moins.

·   Rapidement on se trouve dans une logique de progrès en « dents de scie » ou les améliorations succèdent aux stagnations. La qualité n’est pas une destination, c’est un voyage…

·   Les traumatismes engendrés sur les personnels par les modifications drastiques sont souvent difficiles à surmonter eu égard à la perte de motivation générée.

Cette méthode radicale ne peut voir le jour qu’en contexte de crise et de nécessité impérieuse de changement, de rupture pour assurer la pérennité de l’entreprise. 

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ECOUTE ACTIVE ET EFFICACITE

Savoir écouter est une des compétences principales à acquérir pour l’ensemble des acteurs d’une entreprise, car l’écoute active impacte directement sur la qualité de la relation à autrui et donc par effets induits sur l’efficacité au travail.

Nous passons beaucoup de temps à écouter pour de multiples raisons :

·        nous écoutons pour obtenir des informations,

·        nous écoutons pour comprendre,

·        nous écoutons pour le plaisir,

·        nous écoutons pour apprendre.

On peut donc penser que compte tenu de l’importance de l’écoute dans notre vie, nous écoutons avec attention le monde qui nous entoure.

En fait il n’en est rien ! Nous retenons, par manque de qualité dans l’écoute, de 25 à 50 %  de ce que nous entendons. On retient donc 2,5 à 5 minutes d’une conversation de 10 minutes par exemple avec nos managers, nos personnels, nos amis, notre famille…

Au travail, lorsque nous recevons ou lorsque nous donnons des directives, il nous suffit d’espérer que les choses importantes fassent parties des 25% à 50 % …

Plus sérieusement, augmenter la qualité de l’écoute dans une entreprise peut être bénéfique à l’ensemble, et susceptible de réaliser des gains de productivité non négligeables simplement :

en évitant :

·        les incompréhensions source de dysfonctionnements de tout genre,

·        les malentendus source de conflits,

en augmentant :

·        les capacités de persuasion,

·        les capacités à influencer, à négocier.

Comment y parvenir ?

En pratiquant l’ ECOUTE ACTIVE.

Il s’agit en fait non seulement d’entendre les mots prononcés par l’autre, mais surtout de comprendre le message envoyé.

Pour ce faire vous devez faire attention à votre interlocuteur, lui prêter beaucoup d’attention.

Vous ne pouvez pas vous permettre de vous  laisser distraire par l’environnement, par ce qui ce passe autour de vous, vous devez aussi éviter de formuler des contre-arguments, vous aurez tout le temps lorsqu’il aura fini de parler

Pour améliorer vos capacités d'écoute, vous devez montrer à  l'autre que vous écoutez ce qu'il est en train de dire. Nous avons tous ressenti un jour la désagréable sensation de ne pas être écouté, de parler dans le vide ou à un mur. Un simple « accusé de réception » comme un signe de tête, ou un simple « UH, HUH »  suffisent. Cette manière de procéder empêche aussi l’esprit de vagabonder.

A ce stade, il ne s’agit pas d’être d’accord ou pas avec ce que l’autre dit, mais uniquement lui indiquer qu’on l’écoute pour l’inciter à continuer à parler et obtenir le maximum d’information.

Devenir un auditeur actif

Il y a cinq éléments clés de l'écoute active susceptible de vous aider à mieux écouter :

Etre attentif.
Donnez toute votre attention à votre interlocuteur  et accusez réception du message. Reconnaître aussi les « non-dits » qui « parlent » autant que les mots.

• Regardez votre interlocuteur.
• Mettez de côté les pensées qui peuvent vous distraire. 
• Ne pas se préparer mentalement à une réfutation !
• Evitez d’être distrait par l’environnement.
• "Ecoutez",le langage du corps de votre interlocuteur.
• Abstenez-vous de conversations en aparté dans le travail en groupe. 

Montrer de la qualité dans l’écoute.

Utilisez votre propre langage corporel et les gestes montrer que vous prêter attention à l'autre.

• Faire un signe d’assentiment, d’acquiescement.
• Utilisez des expressions faciales. (Sourire, ..)
• Soyez attentif à votre attitude, à votre posture et assurez-vous quelles soient ouvertes et accueillantes.
• Encouragez l'orateur à poursuivre avec de petits commentaires verbaux, comme  oui, et uh huh.

 Reformuler. 

Nos filtres personnels, nos hypothèses, nos jugements et nos croyances peuvent fausser ce que nous entendons.

En tant qu'auditeur, votre rôle est de comprendre ce qui se dit, pour ce faire il est utile de poser des questions, de reformuler.

• Imagez ce qui a été dit en paraphrasant. "Ce que j'entends, c'est ...» et «Vous voulez dire que ..."
• Posez des questions pour clarifier certains points. «Que voulez-vous dire quand vous dites ..." "Est-ce que vous voulez dire que…?"
• Résumez de temps en temps les propos de votre interlocuteur.

 Laisser finir pour se forger son jugement. 

Evitez d’interrompre votre interlocuteur. Les interruptions sont des pertes de temps, elles contrarient celui qui parle et limitent la compréhension du message.

• Laissez l’interlocuteur aller jusqu’au bout de son propos.
• Ne l 'interrompez pas avec des contre-arguments. 

Répondre  de manière appropriée. 

L'écoute active est un modèle pour le respect  et la compréhension. 

Votre but est d’obtenir des informations de la part de votre interlocuteur, pour entrevoir d’autres perspectives.  Vous ne gagnez donc rien en l’attaquant ou en le rabaissant.

• Soyez franc, ouvert et honnête dans votre réponse.
• Affirmez votre avis avec respect.
• Traitez l'autre comme il voudrait être traité ou comme vous voudriez qu’on vous traite.. 

Résumé

Il faut beaucoup de concentration et de détermination pour être un auditeur actif.

Les vieilles habitudes sont difficiles à perdre, surtout lorsqu’elles ont été acquises dans des systèmes verticaux ou toute idée de discussion est bannie.

Libérez votre écoute, rappelez vous en permanence  que la finalité  est d’ entendre ce que l'autre a à dire. Souvenez-vous qu’il a le droit de penser et donc de dire ce qu’il veut , il a même le droit de ne pas être d’accord avec vous.

Mettez de côté toutes vos pensées ou vos attitudes particulières  pour vous concentrer sur le message qu’on essaie de vous délivrer.

Posez des questions, réfléchissez, paraphrasez, reformulez pour être sûr de bien comprendre  le sens du message. Si vous y arrivez, alors vous vous rendrez compte qu’il peut y avoir une différence énorme entre ce que quelqu’un vous dit et ce que vous entendez !

Par l’écoute active, pratiquée par chacun des acteurs, la communication s’améliore, de même que les relations interpersonnels et in fine la productivité globale de l’entreprise par une meilleure compréhension mutuelle.

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