samedi 27 octobre 2012

DE LA MANUFACTURE A LA "CERVEAU-FACTURE"

Intervention  d'Hervé SERIEYX à LA POSTE

SERIEYX présente sa vision du fonctionnement de l'entreprise dans la période actuelle à travers une mise en valeur des RERS (Voir ci-dessous)






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Dans son intervention Hervé SERIEYX parle à plusieurs reprises des RERS (Réseaux d'Echanges Réciproques de Savoirs).

Jamais entendu parler des RERS ??? Voici quelques éclaircissements :


* Une petite vidéo sur les RERS réalisée par LA POSTE qui les met en oeuvre :





La société de défiance
                                                  oooOOOooo


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vendredi 26 octobre 2012

ROUE DE DEMING

LES FONDAMENTAUX



Le cycle PDCA de Deming est un modèle d'amélioration continue de la qualité. Il se compose d'une séquence logique de 4 phases réitérées en permanence pour l'amélioration et l'apprentissage en continu.

Plan : planifier l'action, le changement, analyser et en déduire les résultats à obtenir.
Do   : mettre en oeuvre la planification et mesurer les résultats obtenus dans des circonstances contrôlées.
Check : étudier les résultats
Act : réagir éventuellement, mettre en oeuvre les actions pour normaliser, standardiser ou améliorer le processus .


On commence par des améliorations, ensuite on vérifie que celles-ci soient stables : c’est la maintenance de l’acquis (gestion), puis on recommence des améliorations et ainsi de suite.

Un premier cycle pourrait être schématiquement représenté par un engrenage avec les dents suivantes :
  • rechercher les problèmes 
  • définir un objectif ;
  • planifier ;
  • étudier les problèmes ;
  • trouver des solutions ;
  • améliorer avec la coopération de tous ;
  • vérifier les résultats ;
  • recommencer .
Un deuxième cycle, deuxième engrenage, serait dans le contexte existant :
  • comprendre ce qu’est la qualité ;
  • concevoir les moyens de réalisation ;
  • apprendre le mode opératoire ;
  • exécuter ;
  • vérifier les opérations ;
  • entreprendre des actions correctives ;
  • vérifier les mesures ;
  • recommencer.
« COMMENCONS PAR AMELIORER CE QUE NOUS NE SAVONS PAS ENCORE FAIRE SUFFISAMMENT BIEN, ENSUITE NOUS INNOVERONS, MAIS PAS L’INVERSE »




lundi 15 octobre 2012

LE LEADERSHIP



Le leadership est un anglicisme qui définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.


Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un décideur, lequel a des capacités pour l'administration, sans pour autant «mener» le groupe, l'organisation à un autre stade de son développement.

Un bon gestionnaire peut être un leader, mais les deux qualités ne sont pas automatiquement liées.

Longtemps associé à la sphère politique, le leadership est une qualité recherchée dans un grand nombre de domaines et en particulier dans le monde de l’entreprise notamment parce qu’on trouve chez les leaders les compétences suivantes :
·         la vision,
·         la stratégie,
·         la persuasion, 
·         la communication,
·         la confiance et l'éthique.

Le leadership est un des 8 principes de la Qualité et dans ce cadre il est définit de la manière suivante :
« la direction doit déterminer clairement ses orientations stratégiques et créer les conditions pour que le personnel puisse pleinement s'impliquer. Pour cela elle doit montrer l'exemple et son réel engagement, définir des objectifs motivants et créer des valeurs partagées. »

Il s’assimile à la relation de confiance qui s'établit entre un individu (le chef) et la majorité des membres de ce groupe ou de cette collectivité dans la poursuite d'un objectif partagé.

Cette relation est temporaire, parfois éphémère, réciproque et même synallagmatique (le leader doit avoir autant confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui).

Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective. Elle se traduit par une élection formelle ou informelle, explicite ou implicite, au cours de laquelle la majorité des membres du groupe reconnaît un des leurs comme le leader légitime et lui délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider).

Le leader va donc pouvoir créer les conditions, donner les moyens aux personnels de faire bouger les lignes, de réaliser des choses qui sortent de l’ordinaire par sa capacité à mobiliser leurs ressources. 

Le leader doit donc posséder certaines qualités qui vont lui permettre de fédérer les actions de l’ensemble des personnels pour atteindre l’objectif partagé.

1)  Principes 
Le leader doit avoir et montrer qu’il a des principes de base qui sont en phase avec les valeurs de l’entreprise. Le leader doit être transparent et doit les énoncer aux personnels pour lever toute ambiguïté ou fausse idée sur son mode de fonctionnement et ainsi pouvoir gagner la confiance.

2)  Perspective 
Le leader doit avoir la capacité de se projeter, de faire rêver, d’avoir la vision qui conduit à des stratégies. Immanquablement cette vision doit être plus vaste, plus étendue que le monde du quotidien dans lequel vivent les personnels et doit être en adéquation avec les attentes supposées et à venir des clients. 

3)  Passion 
Quel que soit son style de management, le leader doit montrer son engagement, sa passion, son enthousiasme, son énergie pour mener à bien les défis et faire aboutir les stratégies. L’enthousiasme est communicatif…

4)  Persévérance 
Le leader doit montrer sa persévérance à chaque instant, et surtout dans les mauvais moments, dans les périodes de doute où tout semble pouvoir être remis en question. Il doit croire et persévérer pour mobiliser et continuer à avancer dans la difficulté et se relever à chaque fois que les circonstances le font tomber. 

5)  Plan d’action
Le leader doit construire son plan d’action pour tendre vers sa vision, son rêve. Celui-ci doit être annoncé, suivi, mis à jour, adapté si nécessaire. En clair il doit être utilisé pour concrétiser les stratégies définies et les crédibiliser, les valider.

6)  Partenariats
Le leader ne doit pas rester seul, il doit chercher à coopérer tant en interne qu’en externe, que ce soit avec les clients ou les fournisseurs. Le but recherché est de gagner la confiance en trouvant le plus souvent possible des solutions « gagnant-gagnant ».


Quoi qu’il en soit, le leadership n’est efficace que s’il réunit trois conditions :
Il est reconnu et accepté
 Il sait s’adapter à son groupe
 Il a une influence directe (participation au travail collectif) et indirecte (initiation, encouragement, …).

Bien qu'il y ait des personnes qui semblent être naturellement douées de capacités de leadership plus que d'autres, je crois qu’être leader s’apprend.
In fine il est important de se rappeler que seuls les résultats comptent. Les leaders efficaces sont ceux qui augmentent la  « performance » de leur entreprise par la création de valeur.

mercredi 3 octobre 2012

ANALYSE ISO 9001-2008



Analyse de la norme ISO 9001 châpitre par châpitre, il peut être utile d'avoir la norme à portée de main pour suivre cette analyse


4. SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
4 .1 Exigence générales
Le principe : définir et entretenir le système de management de la qualité et en améliorer régulièrement l’efficacité. Autrement dit : définir l’organisation qui permet de réaliser les tâches nécessaires à la réalisation de la qualité visée.
La démarche consiste à :
  • repérer les processus nécessaires à la réalisation du système de management de la qualité.
  • déterminer les activités concernées par ces processus et les liens entre les processus.
  • déterminer les ressources humaines, les équipements, les informations et les outils nécessaires pour assurer l’efficacité des processus.
  • vérifier l’efficacité des processus et les améliorer.

4 .2 Exigence générales relatives à la documentation.
4 .2. 1 Généralités

Le principe : Définir la « juste » documentation.
Il s’agit de gérer depuis leur création jusqu’à leur destruction les documents nécessaires au fonctionnement de l'entreprise..

La documentation exigée par la norme comprend :
  • les documents relatifs à la politique et aux objectifs qualité. Objectifs stratégiques déclinés en objectifs opérationnels dans un plan d’actions par exemple..
  • le manuel qualité
  • les procédures documentées exigées par la norme
  • les documents nécessaires à la réalisation des activités (instructions, imprimés, réglementation...).
  • les documents apportant la preuve de la réalisation des activités prévues. ==> fiches d’enregistrements..
Il peut être utile de repérer les familles de documents existant et les trier par familles :
  • Documents d’organisation : manuel qualité, procédures, instruction de travail.
  • Document d’information : règlement, note d’information
  • Documents utilisés pour réaliser un travail : fiche sanitaire, planning, échéancier, main courante, fiche d’inscription.
Il reste alors à définir le mode de gestion le plus approprié pour chaque catégorie de document et notamment le mode d’identification et de diffusion.


4 .2. 2 Manuel qualité.
Le principe : Décrire le système de management de la qualité dans un document de référence.

Le manuel qualité doit comprendre :
  • la définition du domaine d’application du système de management à certifier, et les exclusions à envisager.
  • un organigramme de l’entreprise.
  • les procédures documentées (6) ou la référence à celle-ci.
  • l’organisation de la qualité (instance et fonction)
  • la cartographie des processus
  • la description synthétique de chaque processus.
Le manuel qualité est un outil de communication. Il permet de faire connaître en interne ou en externe l’organisation mise en place pour satisfaire les besoins et les attentes des clients et des parties prenantes.


4 .2. 3 Maîtrise des documents
Le principe : Définir les modalités et les responsabilités pour gérer la documentation nécessaire à l’établissement.

Une procédure documentée doit être établie pour :
  • approuver avant leur diffusion les documents créés ou modifiés.
  • retirer des lieux d’utilisation les documents périmés.
  • diffuser les documents à utiliser vers les personnes qui en ont besoin.
  • assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables.
Cette formalisation ne doit pas brider l’initiative individuelle mais la canaliser dans un souci d’efficience pour :
  • ne pas créer deux fois le même document,
  • ne pas modifier un document sans en informer les collègues,
  • ne pas utiliser des documents périmés,
  • ne pas communiquer par écrit ou oralement des informations erronées aux clients
  • ne pas être privé d’un document en l’absence de son concepteur,
  • ne pas perdre de temps à chercher un document dont le mode de classement est aléatoire ou inconnu.
  • ne pas remettre aux clients des documents illisibles et /ou périmés.


4 .2. 4 Maîtrise des enregistrements

Le principe : conserver les documents utilisés pour s’assurer de la réalisation des activités prévues.

Une procédure documentée doit être établie pour préciser :
  • l’identification,
  • le stockage
  • la protection
  • l’accessibilité
  • la durée de conservation
  • l’élimination des enregistrements identifiés.

Au sein d'une entreprise, les enregistrements relatifs à la qualité peuvent se composer de (liste non exhaustive) :
  • Dossiers clients (papier et magnétique)
  • Registres divers.
  • Listes.
  • Revue de direction
  • Actions de formation menées
  • Contrôle de réception de matériels.
  • Résultats d’audits internes.
    • Pour les audits internes, les points suivants nécessitent d’être enregistrés
      • Les activités zones et processus audités
      • Les non-conformités trouvées
      • Les statuts des responsabilités faîtes lors des audits précédents concernant les actions correctives
      • Les actions correctives
      • Les actions préventives


5. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

5 .1 Engagement de la direction

Le principe : Démontrer l’engagement de la direction dans la démarche qualité.

La direction doit :
  • sensibiliser le personnel sur l’importance à satisfaire les exigences réglementaires et légales ainsi que celles des clients.
  • formaliser par écrit sa politique qualité (Peut- être intégrée en préambule d'un plan d’actions)
  • faire décliner cette politique en objectifs qualité à tout niveau approprié. (Objectifs du plan d’actions)
  • faire évoluer cette politique, les objectifs à l’occasion des revues de direction.
  • mettre en œuvre les ressources nécessaires et suffisantes pour réaliser la politique qualité.
Cet engagement doit s’inscrire dans un management orienté client qui :
  • oriente les agents vers une meilleure prise en compte des besoins des clients.
  • prépare et sensibilise les équipes à une culture et un environnement de travail plus transversal.
  • oriente et mobilise l’encadrement et l’ensemble du personnel.
  • améliore la confiance des clients (usagers administrés)
  • crédibilise l’engagement de la direction.

5 .2 Ecoute client
Le principe : mettre l’entreprise en position d’écoute client.

Après avoir déterminé et traduit dans ses processus internes les besoins du « client » la direction doit veiller à ce que toute satisfaction soit apportée à ces exigences dans les limites qu'elle a fixées.

Elle doit aussi s’attacher à vérifier la bonne compréhension par ses propres personnels des exigences ainsi définies.

5 .3 Politique qualité
Le principe : définir et communiquer la politique qualité.

La politique qualité définie par la direction doit répondre aux exigences suivantes de la norme :
  • être adaptée aux finalités de l’organisme,
  • comprendre l’engagement à satisfaire les exigences « clients » et à améliorer le système de management de la qualité,
  • fournir un cadre pour fixer les objectifs qualité,
  • être communiquée et comprise au sein de l’établissement,
  • être révisée régulièrement (revue de direction).
La politique qualité doit donner du sens pour tous les acteurs du système.


Exemples de politique qualité :
  • améliorer le service rendu aux clients,
  • renforcer l’organisation interne pour faciliter le travail,
  • développer les relations transversales au sein de l’organisme,
  • tendre vers une efficacité accrue du service rendu,
  • accroître les compétences relationnelles des équipes de travail vis à vis des clients.

5. 4 Planification
5. 4. 1 Objectifs qualité
Le principe : Décliner la politique qualité en objectifs qualité pour une période déterminé.

Pour faciliter l’approbation des objectifs par les acteurs des activités, il est souhaitable de faire produire les objectifs par les différents services puis de les proposer pour approbation de la direction.

Les objectifs sont définis pour être atteints. Ils sont motivants pour les équipes et font progresser l’entreprise.

5. 4. 2 Planification du système de management de la qualité.
Le principe : Établir des plans d’actions pour la réalisation des objectifs qualité.

La planification doit permettre la mise en œuvre conforme aux exigences de la norme, du système de management de la qualité et la réalisation des objectifs qualité.

Elle permet notamment de planifier la réalisation des actions d’amélioration décidées en revue de direction.

5. 5 Responsabilité, autorité et communication.
5. 5. 1 Responsabilité et autorité.

Le principe : Définir et communiquer les responsabilités et autorités

C’est l’identification du « QUI FAIT QUOI ? QUAND ? COMMENT ? » pour chaque processus. 

5. 5. 2 Représentant de la direction.
Le principe : Nommer le représentant de la direction.

La direction doit nommer un membre de l’encadrement qui, nonobstant d’autre responsabilités doit avoir la responsabilité et l’autorité pour :
  • assurer le fonctionnement du système de management de la qualité.
  • rendre compte à la direction du fonctionnement du système et des améliorations à apporter.
  • encourager la sensibilisation des équipes aux exigences des clients.
Missions pouvant être confiées au représentant de la direction :
  • formation, sensibilisation, et information interne.
  • préparation et animation des revues de direction.
  • suivi du/des plans d’actions.
  • organisation et réalisation d’audits internes.
  • relations avec les intervenants externes et les partenaires.
  • gestion de la documentation.
  • mise à jour du manuel qualité et des procédures.
  • tenir à jour le tableau de bord de la qualité.
Le représentant de la direction est généralement la « cheville ouvrière » de la démarche. Il est le chef de projet pendant la mise en place du système, puis il en anime l’amélioration continue.
Il est l’interface entre les équipes et la direction sur toutes les questions relatives à la qualité.
Sa capacité d’animation et de communication est un élément déterminant dans le succès de la démarche. Il ne doit pas se substituer au management mais l’aider dans l’intégration des principes et méthodes de la démarche qualité.

5. 5. 3 Communication interne.
Le principe : Mettre en place la communication interne relative à la qualité.

La direction doit prendre les dispositions pour qu’une démarche structurée de communication sur la qualité soit mise en place et réalisée.

Cette communication doit être orientée sur l’efficacité de la démarche qualité de l’organisme.

EXEMPLES
  • Réunion d’information.
  • Tableau d’affichage.
  • Lettre interne d’actualité de la qualité.
  • Prix interne de la qualité.
  • Diffusion des résultats des audits internes.
  • Diffusion des résultats d’enquête clients etc…

5. 6 Revue de direction
Le principe : Réviser régulièrement le système de management de la qualité.

La direction doit revoir, à intervalles planifiés le système de management de la qualité.
Cette revue doit comprendre l’évaluation des opportunités d’amélioration et du besoin de modifier le système de management de la qualité.
Les informations communiquées à la direction au cours de la revue doivent lui permettre d’assumer ses responsabilités en toute connaissance de la situation et des propositions d’amélioration.
Les conclusions de la revue de direction doivent faire l’objet d’un compte rendu écrit qui est conservé (enregistrement)

Le responsable qualité prépare un rapport sur le système de management de la qualité pour la période considérée (1 an, 6 mois). Dans son rapport il fait le bilan de la situation sur les aspects quantitatifs et qualitatifs de la démarche qualité et propose des améliorations.

EXEMPLES
  • Résultats des audits internes et externes.
  • Etats des actions d’amélioration.
  • Résultats des indicateurs qualités
  • Actions correctives et préventives réalisées.
  • Synthèse des enquêtes de satisfaction clients.
  • Proposition d’amélioration.


6. MANAGEMENT DES RESSOURCES

6. 1 Mise à disposition des ressources
Le principe : Déterminer et fournir les ressources nécessaires.

L’entreprise doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour mettre en œuvre le système de management de la qualité et accroître la satisfaction des clients.

Il faut envisager deux types de ressources :
  • les ressources humaines.
  • les infrastructures et l’environnement de travail.
Les ressources financières ne sont pas abordées dans la norme ISO 9001.

La recherche d’efficience et d’efficacité est, toutefois, au cœur de la démarche.

L’objectif est d’assurer la cohérence entre les ressources, la politique qualité et la planification de la qualité.

L’enjeu c’est l’optimisation des ressources disponibles. La qualité n’a pas vocation à faire dépenser plus mais à faire mieux.

6. 2 Ressources humaines
Le principe : S’assurer des compétences des personnels et les gérer.

L’entreprise doit déterminer les compétences nécessaires, satisfaire les besoins de compétences, enregistrer la compétence des collaborateurs et sensibiliser le personnel à leur contribution dans la réalisation des objectifs qualité.

EXEMPLE
  • Collecter les demandes de formation.
  • Déterminer les besoins de formation.
  • Etablir le plan de formation.
  • Réaliser les actions de formation.
  • Evaluer l’efficacité des actions de formation.
  • Etc…

6. 3 Infrastructure
Le principe : Gérer les infrastructures nécessaires à la conformité du produit.

L’établissement doit déterminer, fournir et entretenir les infrastructures nécessaires pour obtenir la qualité visée du service

Par infrastructure il faut entendre :
  • Les espaces de travail et les installations associées.
  • Les équipements logiciels (hard et soft) et matériels associés au processus.
  • La maintenance adaptée.
  • Les services supports.
.
6. 4 Environnement de travail.
Le principe : Gérer l’environnement de travail.

L’établissement doit déterminer et gérer l’environnement de travail permettant la conformité du produit.

Il s’agit de se préoccuper de l’environnement de travail ayant un impact sur la qualité du produit.

Des dispositions doivent être prises pour obtenir et préserver l’environnement de travail requis.


7. REALISATION DU PRODUIT
7. 1 Planification de la réalisation du produit.
Le principe : Identifier les processus de réalisation du service.

L’établissement doit planifier et développer les processus nécessaires à la réalisation du service.

Ce travail d’identification doit permettre de déterminer pour chaque processus de réalisation :
  • les objectifs qualité du processus et les exigences relatives au produit, y compris les caractéristiques,
  • les ressources spécifiques nécessaires (qualifications, équipement, informations)
  • les activités de contrôle, de vérification ou de validation.
  • les enregistrements nécessaires pour assurer la conformité du produit délivré.

7. 2 Processus relatifs aux clients.
7. 2. 1 Détermination des exigences relatives au produit.
Le principe : Identifier les exigences pour le produit.

L’entreprise doit déterminer toutes les exigences relatives au service, celles indiquées par le client ou imposées juridiquement.

7 . 2 . 2 Revue des exigences relatives au produit.
Le principe : Vérifier la faisabilité des exigences du client avant de s’engager.

L’objectif est de s’engager à bon escient, en toutes connaissances de causes, avec responsabilité car on s’engagera sur ce qui peut être tenu en accord avec le client.

La qualité c’est tenir ses engagements et, parfois savoir dire non.

7 . 2. 3 Communication avec les clients.
Le principe : Développer une communication efficace avec les clients.

Il s‘agit de mettre en œuvre des dispositions efficaces pour communiquer avec les clients sur les caractéristiques du service, et des retours d’information des clients (y compris les réclamations)

Ce point constitue une attente forte des clients. Etre informé, c’est être considéré. L’information du client est au cœur de toute stratégie fondée sur la satisfaction du besoin des clients.

7. 3 Conception et développement.
Le principe : Concevoir méthodiquement les produits spécifiques ou nouveaux produits.


7. 4 Achats
Le principe : Maîtriser la fonction achats.

L'entreprise doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit conforme à ses exigences. Les critères de sélection, d'évaluation et de réévaluation doivent être établis. Les enregistrements des résultats des évaluations et de toutes les actions nécessaires résultant de l'évaluation doivent être conservés.

7. 5 Production et préparation du service
7. 5. 1 Maîtrise de la production et de la préparation du service.
Le principe : Définir les moyens de maîtrise de la réalisation du service.

L’organisme doit prendre les dispositions pour maîtriser la production et la préparation du service.
Ces dispositions concernent :
  • la définition des caractéristiques du produit à réaliser et des instructions de travail.
  • la réalisation des activités nécessaires de surveillance et de contrôle.
  • l’utilisation et la maintenance des équipements.
Cette exigence est particulièrement importante car il s’agit de définir les moyens à mettre en œuvre pour maîtriser la réalisation du produit.

Cette responsabilité est portée par le responsable de la maîtrise des processus qui doit définir les moyens (descriptif de service, instruction de travail, indicateur de pilotage, contrôle) proportionnés aux besoins de l’équipe et à la nature ou à la complexité du service.


7. 5. 2 Validation des processus de préparation et de production du service.
Le principe : Prendre des dispositions particulières pour maîtriser les processus à risque.

Les processus pour lesquels les déficiences n’apparaissent qu’une fois le produit réalisé doivent faire l’objet d’une attention toute particulière.
Les dispositions spécifiques sont à prendre en compte pour maîtriser ces processus « spéciaux ».
Elles concernent selon le cas :
  • la manière de valider ces processus (Qui valident ? Qui "libère" le produit ? Comment ? Avec quel enregistrement ?
  • l’utilisation de procédures ou de méthodes spécifiques.
  • les enregistrements à réaliser au cours du processus. (Document à usage interne)

7. 5. 3 Identification et traçabilité.
Le principe : Identifier les prestations de service et suivre leur réalisation.

Lorsque cela est nécessaire, il faut identifier chaque réalisation du produit (identification) et collecter les informations nécessaires pour en assurer le suivi.

7. 5. 4 Propriété du client.
Le principe : Prendre soin des biens du client.

L’entreprise doit prendre soins des biens du client qui lui sont confiés. Il s’agit de prendre les dispositions nécessaires pour identifier et conserver les biens utilisés ou sous le contrôle de l’organisme.

7. 5. 5 Préservation du produit.
.Le principe : Assurer la qualité du service jusqu’au terme de sa réalisation.

Il s’agit de s’assurer que les différentes opérations initiales, intermédiaires n’affectent pas le service dans ses caractéristiques.

La maîtrise doit couvrir l’ensemble des activités du processus nécessaire à la réalisation du service.

Les phases intermédiaires sont source de difficultés lorsqu’elles ne sont pas traitées avec autant de rigueur que les autres activités. Elles sont susceptibles de constituer des maillons faibles d’un processus.

7. 6 Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance.
Le principe : Mesurer pour prouver. METROLOGIE

Concerne les appareils de mesures susceptibles d’être utilisé par l’entreprise.


8. MESURES – ANALYSE ET AMELIORATION
8. 1 Généralités.
Le principe : Mettre en place un processus d’amélioration continu.

L’entreprise doit définir un processus qui lui permet :
  • De s’assurer de la qualité de ses produits.
  • De s’assurer de l'efficacité de son système qualité.

Les exigences en matière de mesure, de surveillance, d’analyse et d’amélioration s’appliquent :
  • au fonctionnement du système de management de la qualité mis en place.
  • à la conformité des services et à la satisfaction des clients.
Ces mesures sont réalisées à l’aide d’indicateurs de pilotage, d’audits, (internes et externes) et d’enquêtes de satisfaction client.

Le processus à définir se développe suivant la logique suivante :

MESURE – ANALYSE – PLAN D’AMELIORATION – ACTION D’AMELIORATION – MESURE DE L’EFFICACITE.

.
8. 2 Surveillance et mesure.
8. 2 .1 Satisfaction du client.

Le principe : Collecter le point de vue des clients.

Il s’agit de disposer d’informations sur la satisfaction du client concernant le service.


8. 2 .2 Audits internes.
Le principe : Mener des audits internes.

L’organisme doit mener des audits internes pour vérifier que le système de management de la qualité :
  • est conforme aux exigences de la norme,
  • est mis en œuvre et entretenu de manière efficace.
Le processus d’audit interne doit faire l’objet d’une procédure documentée dans laquelle sont définies les exigences et les responsabilités.

L’audit doit être objectif et impartial, l’auditeur n’auditera pas son propre travail.

Les non-conformités constatées et leurs causes doivent être traitées sans délai indu.

Elles sont enregistrées et leur suivi doit inclure la vérification des actions entreprises et le compte- rendu des résultats de cette vérification.

Les exigences de la norme en ce domaine sont assez nombreuses et précises. Elles tendent à guider l’organisme et sa direction dans la mise en œuvre efficace des audits internes.

Le programme d’audit doit être déterminé en fonction de l’état et de l’importance des processus et des domaines à auditer.

Les responsables des domaines audités doivent contribuer à la réalisation d’audits efficaces et s’engager dans la réalisation des améliorations nécessaires Ils seront étroitement associés au processus d’audit.

8. 2. 3 Surveillance et mesure des processus.
Le principe : Mesurer l’efficacité des processus.

L’organisme doit prendre des dispositions pour surveiller les processus et si possible, mesurer leur efficacité, c'est-à-dire leur aptitude à atteindre les résultats voulus.

Les mesures réalisées doivent permettre de disposer d’une information pertinente pour éclairer les décideurs sur les performances des processus mis en œuvre.

Elles permettent la réactivité nécessaire, une réactivité pilotée à partir d’un tableau de bord.

La direction de l’entreprise dispose ainsi des données lui permettant de prendre des décisions sur des éléments factuels constitués à la fois d’indicateurs internes, mais aussi externe (retour enquêtes satisfaction, nombre de réclamations).

8.2. 4 Surveillance et mesure du service.
Le principe : Prévenir les non-conformités par des activités de contrôle / surveillance appropriées.

Il s’agit de vérifier que l’entreprise a bien défini les critères d’acceptation du produit, donne bien l’assurance qu’il a prévu les contrôles nécessaires et qu’ils sont suffisants pour garantir la conformité du produit aux exigences spécifiées.

Il faut éviter de délivrer un produit qui ne soit pas conforme aux exigences fixées.

Les dispositions prises doivent permettre d’atteindre ce résultat.


8. 3 Maîtrise du service non - conforme.
Le principe : Enregistrer les non-conformités et les traitées.

Les non-conformités sont détectées par toutes les personnes qui participent à l’activité opérationnelle. Le principe essentiel pour la qualité suppose une acceptation par les responsables du processus et la direction de l’entreprise de l’éventualité d’une non-conformité dans un contexte d’amélioration continu.

Les non-conformités, une fois détectées, doivent être soumises pour examen aux personnes ayant autorité afin de décider des suites à donner, y compris lorsque la détection à lieu après «livraison ».

Il s’agit de prendre des dispositions pour empêcher l’utilisation non intentionnelle d’un produit non conforme, mais aussi de collecter toutes les imperfections de réalisation pour agir de manière cohérente.

Pour satisfaire cette exigence on peut utilement :
  • mettre en place une  fiche de non –conformité,
  • mettre en place fiche une de progrès.
Un soin particulier doit être porté à l’acceptation du dispositif par les personnels pour prévenir toute situation de blocage.

La direction devra s’attacher à rassurer sur les effets d’un tel dispositif.

8. 4 Analyse des données.
Le principe : Analyser les informations recueillies.

L’entreprise doit analyser les données qu’il a collecté pour mesurer la satisfaction des clients, les suggestions des clients, les non-conformités constatées, les processus et les services et tout autre mesure jugée utile pour l’amélioration du système de management.

Cette analyse peut ^tre par exemple  effectuée au cours de réunions programmées.
Le responsable qualité fournit chaque année un bilan d’activité qui comprend :
  • les résultats d’enquêtes de satisfaction, un état des non-conformités constatées,
  • une synthèse des rapports d’audit interne et externe,
  • les résultats des mesures des processus,
  • la synthèse des évolutions des demandes, besoins et attentes des clients.

Les données du bilan sont analysées par la direction au cours de la revue de direction.

L’analyse est le préalable à la définition des axes d’amélioration pour l’entreprise.

En effet, les améliorations seront lancées à partir d’une analyse factuelle pertinente.

Elle participe au pilotage des améliorations.

8 . 5 Amélioration.
8. 5. 1 Amélioration continue.
Le principe : Améliorer de manière continue.

L’entreprise doit améliorer en permanence l’efficacité du système de management de la qualité en mettant en œuvre les principes préconisés :
  • la politique qualité,
  • les objectifs qualité,
  • les résultats des audits,
  • l’analyse des données,
  • les actions correctives et préventives,
  • la revue de direction.

8. 5. 2 Actions correctives.
Le principe : Eliminer les causes des non-conformités récurrentes.

Une procédure documentée doit être établie pour maîtriser les différentes étapes d’élimination des causes des non-conformités :
  • étudier les non-conformités,
  • déterminer les causes,
  • décider de réaliser une action corrective,
  • établir le plan de traitement,
  • enregistrer les résultats,
  • passer en revue les actions correctives.
Cette exigence porte sur la capacité de l’entreprise à éviter le renouvellement d’incidents / dysfonctionnements, par la mise en œuvre d’actions pertinentes.

L’objectif n’est pas de bien conduire les corrections des problèmes mais de réduire le nombre de problèmes.

Un plan d’amélioration est défini chaque année sur la base d’une analyse de toutes les données disponibles et des améliorations ponctuelles en cours d’année pour traiter les non-conformités constatées.

L’amélioration est animée par le responsable qualité qui développe un management de type participatif pour rechercher et mettre en œuvre des solutions opérationnelles mais l’engagement des actions relève bien de la responsabilité de la direction et des chefs de bureaux.

L’amélioration doit être continue pour élever le niveau général des performances de l’organisme.

La fonction qualité est permanente et la qualité est un élément de la stratégie de l’établissement.


8 . 5. 3 Actions préventives.
Le principe : Eliminer les causes des non-conformités potentielles.

Une procédure documentée doit être établie pour maîtriser les différentes étapes d’élimination des causes des non-conformités potentielles afin d’éviter qu’elles ne surviennent :
  • déterminer les non-conformités ou risques potentiels,
  • déterminer les causes,
  • décider de réaliser une action préventive,
  • établir le plan de traitement,
  • enregistrer les résultats,
  • passer en revue les actions préventives mises en œuvre.
Prévenir les non-conformités s’inscrit dans une logique d’anticipation de l’organisme sur les risques de dysfonctionnement qu’il peut rencontrer.

La réduction progressive du nombre de problème à traiter dans l’urgence doit permettre au manager de retrouver du temps pour anticiper les non-conformités et ainsi agir sur la réduction des coûts de résolution de problème.

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