lundi 10 décembre 2012

LE MANAGEMENT PARTICIPATIF : UN CONCEPT A REDECOUVRIR


  

Les organisations connaissent actuellement une période de désarroi, de malaise généralisé, engendrés par la crise économique, les évolutions socioculturelles, le challenge de la concurrence internationale, les incertitudes organisationnelles.

Tous les acteurs, les praticiens et les théoriciens de l’entreprise sont conscients de la nécessité de changer l’entreprise ainsi que son fonctionnement, mais aucune « recette » actuelle ou passée ne semble, compte tenu du contexte, pouvoir être efficace et perdurer.

Tout le monde s’accorde sur l’obligation, une nouvelle fois, de se remettre en question, ce qui accroît d’ailleurs le désarroi et l'inquiétude.

Les managers ont pour le moins perdu un peu leur confiance dans les solutions « magiques », dans l’application de normes « miracles », ils recherchent surtout plus de souplesse et d’adaptation de leurs organisations pour faire face aux situations de plus en plus complexes rencontrées au quotidien.

Le management participatif est un bon moyen de progresser dans cet environnement, car il fait appel aux qualités et compétences de tous les acteurs et favorise les initiatives décentralisées.

Le management participatif peut revêtir différentes formes, mais jamais être présenté comme un dogme ou être imposé formellement. Il doit toujours s'inscrire dans la réalité du terrain, que tout le monde comprend et admet. Il s'agit de ne pas oublier le système socio-économique dans lequel s'inscrit le service et le piloter dans toutes ses dimensions.

La mise en oeuvre du management participatif n'est pas simple, le manager doit savoir doser management et participation sans chercher à les juxtaposer.

Cette difficulté est accentuée par le fait qu'il met en exergue les faiblesses et les lacunes managériales. En effet, transparence et partage mettent le manager "à nu", position pour le moins inconfortable, au moins au début, face au managé.

Avec lui, les rôles sont transformés, les positionnements évoluent, les lignes établies bougent et c'est tout l'encadrement du service qui doit accompagner sa mise en place et pérenniser sa pratique en créant les situations de participation pour les managés.

Le management participatif peut, s'il est mis en place de façon rigoureuse et sensée, constituer une bonne opportunité pour le service sur le plan organisationnel, social, technique, économique, commercial et renforcer ainsi sa performance globale. La dynamique qu'il crée va permettre de capitaliser les facteurs clés du succès et concourir à l'obtention d'un retour sur investissement conséquent.

In fine, le management participatif conduit l'entreprise, le service à acquérir la souplesse et l'adaptabilité indispensables dans le contexte économique actuel, par activation des différents potentiels de l'organisation et de ses acteurs. Il permet :
* de développer une meilleure intégration des ressources humaines dans le fonctionnement dynamique de l'entreprise,
* d'instaurer une dynamique de changement par une recherche permanente d'amélioration du fonctionnement,
* de valoriser l'encadrement dans ses fonctions d'animation, de formation, et de management des personnels pour optimiser l'efficacité de l'organisation,
* d'enrichir les tâches, le développement de la polyvalence et la flexibilité de l'organisation.


C'est dans ces conditions que l'ensemble des acteurs retrouvera la motivation avec leur intégration dans l'organisation.





lundi 3 décembre 2012

LE PILOTAGE DES PROCESSUS



Les processus, à travers leur mise en œuvre, leur fonctionnement, permettent :
·       de focaliser sur la satisfaction du client final,
·       d’avoir au sein de l’entreprise des activités coordonnées,
·   de rechercher systématiquement à créer de la valeur en fonction de la politique menée, des objectifs à atteindre,
·       d’ancrer une culture de la mesure, de l’amélioration continue et donc du résultat dans l’entreprise.

En ce sens, l’approche processus permet aux entreprises de prendre le chemin de la performance.

Pour manager, piloter efficacement les processus il s’agit de :

1] CENTRER L’ORGANISATION VERS LE CLIENT FINAL.
Contrairement à l’organisation verticale de type classique où la communication est difficile à mettre en œuvre où les objectifs des différents services (métiers) qui composent l’entreprise divergent où on attend généralement que ce soit la direction qui règle les problèmes et où chacun est persuadé de bien faire tout seul dans son coin, le management des processus doit être transverse et utiliser les compétences de différents métiers. En clair, la demande du client qui arrive dans l’entreprise est prise en compte par l’ensemble des acteurs, « traverse » toute l’organisation et chacun à son niveau et en fonction de ses capacités, de son « métier », ajoute de la valeur et concourt ainsi  à sa satisfaction.

Cette approche est radicalement opposée au mode de fonctionnement, à l’organisation  traditionnelle des entreprises où chaque service possède « son métier » sur son « territoire ». Certains responsables, dont la hiérarchie intermédiaire, peuvent ressentir avec l’approche processus une perte de pouvoir.

Dans ce contexte, le danger est de calquer son approche processus sur l’organisation verticale. En procédant ainsi on se prive du rôle moteur que jouent les processus dans l’amélioration continue. En effet, les métiers de l’entreprise ont une tendance à construire de la complexité vis-à-vis du client, qui n’a que faire des considérations techniques, alors que les processus eux servent à simplifier, à fluidifier l’enchaînement des actions, et aussi à révéler la complexité en se mettant à la place du client.

Tout ceci bien entendu n’est possible que si les processus mis en place sont  transverses et ne correspondent donc pas à la structure verticale de l’organisation.


2] DONNER DE LA VISIBILITE AUX PROCESSUS
Il est impératif de donner de la visibilité aux processus pour que chacun puisse matérialiser son action, se situer au sein des différents processus. Car si les fonctions, l’organisation sont matérialisées partout dans l’entreprise (nom de service, de bureau, de poste…), bien souvent les processus restent très discrets et finissent seulement dans un obscur manuel qualité lu par personne ou par le responsable d’audit de certification...
  
La cartographie des processus
Elle doit être considérée comme un outil de communication que les responsables doivent pouvoir commenter. Dans la cartographie on retrouve les valeurs de l’entreprise, la vision, les objectifs prioritaires.

Il n’y a pas de cartographie type, son établissement doit être réalisé par la direction car elle est le moyen de faire passer des messages importants, notamment vis-à-vis des clients.

Une fois la cartographie réalisée, il s’agit de décrire chaque processus y figurant au travers     sa carte d’identité du processus.

La carte d’identité processus.
Une carte d’identité est réalisée pour chaque processus figurant dans la cartographie.
Pour rédiger ce type de carte, il faut répondre à plusieurs questions :
1] Quel est le périmètre du processus (Entrée – Sortie) ?
2] Quel est la finalité du processus considéré, pour les clients mais aussi pour l’entreprise ?
3) Quels sont les critères d’appréciation du processus ?
4) Quels sont les objectifs à atteindre sur le processus ?
5) Existe-t-il des contraintes, réglementaires, déontologiques…
6) Quels sont les indicateurs du processus ? (Indicateurs de fonctionnement, indicateurs d’alerte)

Les cartes d’identité des processus permettent aux processus de prendre corps, d’être mis en œuvre concrètement dans l’entreprise.
  

3] PILOTER LES PROCESSUS
Dans la mise en œuvre de l’approche processus deux fonctions sont primordiales, le responsable et le pilote  de processus. En fonction de la taille de l’entreprise ces fonctions peuvent être dissociées ou occupées par la       même personne.
 Au niveau stratégique : le responsable processus a pour rôle de  :
o    définir l’importance du processus considéré dans la stratégie de l’entreprise,
o    définir le niveau de performance attendu,
o    animer les actions du (des) pilote (s) de processus,
o    assumer la responsabilité de la revue de processus,
o    présenter le fonctionnement du processus en revue de direction.

Au niveau opérationnel : le pilote de processus, en tenant compte du fait qu’il n’est pas responsable au fonctionnement quotidien des activités inhérentes au processus qu’il pilote,  a  pour rôle  :
o    améliorer les performances du processus en liaison avec la stratégie définie,
o    conduire éventuellement des projets définis dans le cadre des actions d’amélioration des performances
o    animer l’équipe processus issue des différents métiers concernés,
o    analyser les données en lien avec son processus,
o    mettre en place des indicateurs en lien avec la stratégie définie.
o    rendre compte au responsable du processus.

Toute cette organisation doit bien évidemment et absolument être au service de la performance de l’entreprise. Pour arriver à la performance recherchée, il faut aligner les processus sur la vision et les objectifs stratégiques de l’entreprise, (voir article êtes –vous aligné »,  traiter les dysfonctionnements au plus prêt du terrain, que ce soit en correction ou en prévention, et enfin réduire au maximum les opérations sans valeur ajoutée c'est-à-dire partir à la chasse aux MUDAS.

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