QUALITE PRESCRITE / QUALITE CONSTRUITE

QUALITE PRESCRITE

Les démarches qualité prescrites sont normatives, formalistes et instrumentales, elles intègrent peu le développement du potentiel humain ainsi que le rôle du management de l'encadrement dans l'obtention de la qualité ; la qualité prescrite se fonde sur des standards, des normes et des procédures à suivre à la lettre.


Ce type de démarche, venant de la hiérarchie, peut engendrer une méfiance, voire un désintérêt.


Par contre, les détenteurs de la qualité prescrite peuvent assurer une supervision directe à travers des normes et des standards formalisés.


QUALITE CONSTRUITE
La qualité construite vise à créer un consensus opératoire suffisant entre les acteurs ; elle se fonde sur les besoins et la satisfaction des bénéficiaires du service et des acteurs internes.


Dans ce modèle, les organisations forment des agrégats naturels, des modèles ou des ensembles entre leurs différents composants, afin de parvenir à une constance dans leurs caractéristiques et à une synergie dans leurs processus.


La formule : " le formel conditionne l'informel et l'informel a une grande influence sur ce qui marche dans le formel" est très explicite du fonctionnement de ce système, elle indique que les connaissances de contexte contribuent à construire la qualité, les différents acteurs participant à la coproduction et au copilotage de l'organisation.

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OBJECTIF DE LA DEMARCHE QUALITE

L'objectif poursuivi par la démarche qualité est, implicitement ou explicitement, d’améliorer la qualité du fonctionnement des organisations par le biais de l’utilisation des ressources internes, l’échange de compétences et la responsabilisation des acteurs.

L’apprentissage organisationnel n’est rien d’autre que cette amélioration du fonctionnement de l’organisation par elle même, par une investigation et une réflexion en vue d’une action qui conduit les membres de l’organisation à modifier leurs représentations ou leur compréhension des phénomènes organisationnels.

Sous différentes terminologies (apprentissage organisationnel, culture organisationnelle, organisation apprenante, auto-organisation, autorégulation, auto-évaluation, complexité, responsabilisation, etc.), différents auteurs expriment cette «capacité d’une institution d’agir en reconnaissant en tant qu’entité ses erreurs et de les corriger.

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Elle doit de plus être en mesure de changer ses bases de savoir et de valeur afin de générer de nouvelles compétences d’action et de nouvelles prises de décision».

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Le recours aux ressources internes découle de la conviction que toute organisation possède une intelligence collective et organisationnelle bien plus puissante que la somme des intelligences individuelles ; encore faut-il mettre les acteurs en présence, favoriser les coopérations, faire émerger les solutions aux problèmes recensés, ce qui inévitablement implique de lutter contre les habitudes enracinées.

Ceci suppose des mécanismes organisationnels permettant aux membres de l’organisation de :
• faire émerger le savoir d’expérience, le potentiel interne de l’organisation ;
• maîtriser le système auquel ils participent, de l’analyser et le comprendre en favorisant l’auto-questionnement.

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MANAGER LES EQUIPES SOUS PRESSION

Les équipes sous pression sont constitués de personnes dévouées à leur emploi, elles trouvent dans la réalisation de leurs tâches une source d'accomplissement personnel : la source de leur plaisir reste donc égoïste, finalement l'esprit d'équipe n'existe pas forcément, les relations humaines sont acérées, et être le leader de tels groupes reste délicat. Chacun cherchant sa performance finit par contribuer à la performance collective.

Pour bien manager ce genre d’équipe, il est nécessaire d’avoir 4 compétences :

* Avoir une tolérance à l'ambiguïté et au chaos ;

* Savoir faire le distinguo entre les dimensions "tâche" et "relation", le plus important restant la relation ;

* Savoir promouvoir le groupe à l'extérieur et le protéger de l'extérieur ;

* Savoir faire preuve de compétence en "art dramatique", être capable de se mettre en représentation, de ruser.


Il a toujours été de bon aloi de prendre comme modèle les organisations guerrières, alors qu’aujourd’hui il faudrait savoir aller chercher des modèles dans le "sport" : le curling peut être vu comme une source d’inspiration du modèle de "management moderne", en effet le rôle du balayeur est essentiel, le balayeur ne touche jamais la pierre, mais il doit faire en sorte que la pierre atteigne son but, la cible dessinée sur la glace. Le rôle du balayeur, qui symbolise le manager intermédiaire, est moins séduisant que celui du héros type, puisqu’au lieu de tenir un étendard, il s’agit là d’un simple "balai", mais il n’en reste pas moins que ce rôle est essentiel à l’atteinte de la cible.


Le manager efficace en temps de crise est celui qui est motivé pour s'occuper des gens, à prendre l'humain pour ce qu'il est et tenter de produire en optimisant ce dont il dispose, plutôt que de chercher en permanence à avoir les meilleurs de chaque domaine.


Car il est impossible de disposer des meilleurs, il y a toujours des problèmes de personnels, et il existe toujours des personnes délicates à gérer en terme de personnalités. En fait, on s’aperçoit que les gens recherchent la paix, "l'autonomie", et aspirent à devenir un expert intouchable dans un bureau qui joue le rôle d’une "coquille de Bernard Lhermitte", car "tenir le balai n'attire pas".


Dans la tempête, un bateau ne coule pas tant que le capitaine arrive à maintenir l'équipage sur le pont. Dès que l'équipage descend dans la cale, alors...

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ROLES DU MANAGER DE PROXIMITE PENDANT LE CHANGEMENT

Il est l’interprète, le traducteur : il explique les grands programmes de changement mis en place par la direction, c’est une sorte de "vulgarisateur" de la stratégie établie.

Il est aussi un "bricoleur" : le changement fonctionne quand le manager de proximité "bricole" le programme de changement en adaptant aux conditions de terrain (problématique de prise d'initiatives importantes de la personne, encore une fois, elle doit être motivée à fournir cet effort non formellement demandé).

L’exemplarité est une chose importante, il est possible que le manager de proximité puisse « désobéir intelligemment ". Il faut donc lui donner les moyens de faire remonter ses observations, problèmes, adaptations... Faute de quoi les données transmises à la direction peuvent être faussées.

C’est enfin et surtout un « régulateur d'émotions » : toutes les situations de changement impliquent des incertitudes, des pressions, des angoisses, et donc beaucoup d'émotions. Il faut être conscient qu’il y a, certes un besoin « d’initiateurs » de changement, mais aussi et surtout un besoin de mise en branle de ce changement, qui n’est seulement possible que par le truchement du manager de proximité : Il doit changer, faire en sorte que les autres changent et faire en même temps son travail, ce qui implique une double pression.

Le manager de proximité joue le rôle de "bouchon de cocotte minute" et/ou de "punching ball" (être là, être présent au moment critique, "quand la bataille fait rage"). Si ce rôle n’est pas assumé, cela peut mettre plus d’un grain de sable dans les rouages de l’organisation.

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MANAGEMENT DE PROXIMITE ET CHANGEMENT

Le management est une activité qui vise à influencer le comportement d'un collectif pour obtenir un résultat en gérant les conflits et à créer un environnement propice à la production de biens et services : il existe donc du management de proximité à tous les étages de la structure. Le manager de proximité est la personne qui "se coltine le collectif", et l' « organisation » des choses au quotidien.


Pour être efficace, les managers doivent être motivés, mais surtout "motivés à motiver" : les personnes employées doivent se sentir impliquées dans leurs tâches et dans l’entreprise.


L'implication des opérateurs dépend du manager de proximité. Le manager de proximité doit comprendre ce qui se passe au niveau technique et organisationnel afin de pouvoir «communiquer » de manière efficace avec les personnels.


C’est parce dans l’entreprise, les services nous nous heurtons à un problème de vision du sens, de l'intérêt, de la portée des actions et de la reconnaissance des contributions des personnes que la fonction de communication des managers de proximité est essentielle. Celui-ci doit traduire les informations venant du « top management », et aussi les informations venant du terrain.


Les managers de proximité doivent aussi savoir donner du sens au travail pour les personnels, il doit y avoir de la réciprocité. Il faut qui’ils démontrent que « cela vaut la peine de se lever le matin » simplement.


Enfin, le manager de proximité doit aider les employés à s’approprier leurs tâches, à développer leur conscience professionnelle.


Dans le processus de changement de toute entreprise, de tout service la variable qui fait la différence est toujours celle du management de proximité.

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RETOUR SUR ISO 9001-2008

CE QUI NE CHANGE PAS·

Pas de nouvelles exigences

· Titre, domaine d’application, structure de la norme inchangés

· Approche processus confirmée

· Maintien et amélioration de la compatibilité avec la dernière révision de l’ ISO 14001:2004

· Maintien des principes de management de la qualité contenus dans ISO 9000 :2005

CE QUI CHANGE – LES EVOLUTIONS

* UN RENFORCEMENT DE LA NOTION DE CONFORMITE PRODUIT

Dans l’introduction, il est rappelé que les exigences client, les exigences légales et réglementaires et internes sont les exigences, applicables au produit, auxquelles doit se conformer l’organisme.

- Dans le domaine d’application, la notion de produit est étendue au produit destiné à, ou exigé par, un client, ainsi qu’à tout élément issu des processus de réalisation de produits.

- Dans l’ensemble du document l’expression «Qualité produit» a été remplacée par «la conformité aux exigences relatives au produit».

* LA COMPATIBILITE AVEC D’AUTRES REFERENTIELS

ISO 9001 ne forme plus un couple cohérent avec ISO 9004 …(0.3) ISO 9004 est utilisable dans les démarches d’amélioration et de performance des organismes.

- ISO 9004 évolue vers «réussite durable», «performance globale»… (0.3) è Management pour le succès et la compétitivité .

- Les dispositions de l’ISO 14001:2004 ont été prises en considérations…è Renforcement de la compatibilité avec ISO 14001:2004… (0.4)

* UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DES PROCESSUS EXTERNALISES

Ajout de 2 notes

(Note 2) Pour définir les processus externalisés : « Un processus externalisé est un processus dont l’organisme a besoin pour son système de management de la qualité et dont l’organisme choisit de confier sa mise en oeuvre à une partie externe.»

(Note 3) Pour rappeler :

- que l’assurance de la maîtrise ne dégage pas l’organisme de sa responsabilité de répondre à toutes les exigences légales et réglementaires,

- quels sont les facteurs pouvant influencer le type et la nature de la maîtrise devant être appliquée au processus externalisé (ex. : influence du processus externalisé sur la conformité du produit, part de responsabilité entre les deux parties concernées…).

* UNE CLARIFICATION REDACTIONNELLE DE CERTAINES EXIGENCES par l’introduction de notes (informatives)


Exemples

(6.4) Environnement de travail
µ Ajout d’une note visant à expliquer l’expression «environnement de travail» en donnant des exemples d’environnement de travail pour réaliser la conformité aux exigences du produit.


(8.2.1) Mesure de la satisfaction client

Ajout d’une note visant à expliquer que cette satisfaction ne s’évalue pas uniquement au travers d’enquête de satisfaction mais peut intégrer d’autres outils/méthodes du type données transmises par le client ou d’autres parties prenantes (consommateurs, clients, distributeurs …) sur la qualité d’un produit, analyse de marchés perdus, analyse des réclamations, rapports émanant de distributeurs, enquêtes d’opinion …


* DES PRECISIONS APPORTEES AUX EXIGENCES DE LA NORME

L’ajout de la notion de risque dans l’introduction a pour objet de souligner que la décision de mettre en place un système de management de la qualité passe par l’analyse de son environnement et des risques associés.
À noter:

• cette notion de risque est présente de manière informelle dans l’ISO 9001.

• par exemple, utilisation de l’expression «mesurer/évaluer l’incidence … sur la conformité aux exigences relatives au produit»


- Le représentant de la direction doit faire partie de l’encadrement de l’organisme (5.5.2)
La plupart des organismes nomment déjà un représentant de la direction qui est membre de leur propre équipe de direction. Quelques sociétés dans le passé ont externalisé le rôle de «Représentant de la Direction» à quelqu'un d’un organisme différent ou même à leur conseil. Ce changement de texte tend à viser cette pratique et limiter le recours à celle-ci.


- Évaluer l’efficacité des acquisitions de compétences dans le cadre des actions de formation (6.2.2)
Dans l’ISO 9001:2008, l’expression «pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour satisfaire ces besoins» a été remplacée par «pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour acquérir les compétences nécessaires» afin de clarifier et rappeler l’objectif de l’exigence, à savoir l’acquisition de compétences spécifiques.


- Évaluer l’efficacité des actions correctives et préventives(8.5.2 et 8.5.3)
L’ISO 9000 :2005 définit la «revue» comme l’activité pour évaluer l’efficacité d’un sujet à atteindre des objectifs établis. Cependant, la «revue» dans cette exigence a souvent été interprétée comme une vérification pour voir si une mesure était mise en oeuvre, au lieu d’évaluer son efficacité. Elle a été clarifiée pour que l’efficacité de l’action corrective / préventive soit comparée à un critère à atteindre, donc à déterminer.

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PARTICIPATION ET OBJECTIFS.

La participation ne devient possible et efficace uniquement si elle s'exerce à partir, et pour atteindre des objectifs validés par tous les acteurs concernés.


Peter Drucker, né à Vienne en 1909 est le père du management par objectifs. Dans ses souvenirs, il raconte que, petit garçon, vers six ans, il avait une institutrice, miss Elsa. Elle avait trouvé une méthode pour le rendre responsable de son travail scolaire :

« Tu vois, lui disait-elle en lui donnant un carnet, le lundi tu écriras ce que tu comptes apprendre dans la semaine, et samedi tu compareras ce que tu as réellement appris avec ce que tu avais prévu ». En somme, au début de la guerre de quatorze, miss Elsa avait appris à Peter Drucker le management par objectifs.


Personne ne va dire au "petit" Peter Drucker comment atteindre les objectifs fixés.


Le management par objectifs c'est cela pour l'essentiel : définir ce que l'on veut obtenir, décider des actions à mener pour y parvenir, et en final faire le bilan des résultats obtenu par rapport aux objectifs de départ, en profitant de ce que l'on a appris pour progresser la fois prochaine.


Le management par objectif a été proposé par Peter Drucker en 1964 dans son livre "Managing for results", et a donc près d'un demi siècle d'existence. Mais cette approche du management a traversé toutes les modes et reste la référence du management moderne.


La transformation des entreprises, donnent de plus en plus d'importance à la responsabilisation et à l'autonomie de chacun, et rendent incontournables les méthodes de management basées sur les résultats et sur la mesure de la performance individuelle.

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LES LIMITES DE LA PARTICIPATION

1. Problème de temps et de coût

La participation demande du temps et peut coûter cher à l’entreprise. Faire participer les collaborateurs de l’entreprise, à la résolution d’un problème par exemple, peut s’avérer inutile et coûteux à l’entreprise car les ressources mobilisées ne détiennent pas forcément l'information pertinente et/ou l’intérêt à la résolution de ce problème.

2. Résistance du personnel

Tout l’art est de savoir jusqu’à où souhaite-on faire participer les collaborateurs.
Le management participatif n’est pas accepté de la même manière par tout le monde, certaines personnes n’éprouvent pas le besoin ni l’envie d’une participation plus grande dans leur travail.
Certains collaborateurs peuvent donc faire résistance à la mise en place d’un management participatif.

3. Remise en cause des structures formelles de l’entreprise

Avec l’introduction des formes plus participatives dans le management, des changements sont à opérer au niveau des relations hiérarchiques. La participation des collaborateurs introduit plus d’autonomie, favorise l’émergence de leaders naturels et nécessite un recadrage des responsabilités de chacun.
La conception de l’activité de supérieur hiérarchique est revue : anciennement seul responsable de la gestion, de la motivation, du contrôle et de la coordination, il partage dès lors ses responsabilités et son pouvoir de contrôle.

4. Incapacité d'adaptation aux situations de crise

Les situations de crise ne permettent pas l’utilisation de la participation. Certaines circonstances exigent une prise de décision autoritaire. C’est ce qu’on appelle le management de crise. L'incertitude à laquelle le manager doit faire face suppose qu’il démontre la légitimité de son statut en prenant les rênes de l’entreprise.

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REAJUSTEMENT FONDAMENTAL

Les médias nous présentent chaque jour une bien triste image du monde du travail.

Dans un marché de plus en plus concurrentiel, dans une mondialisation de l'économie désormais en vitesse de croisière, face à des organisations et des systèmes mis en place dans les années 80, à bout de souffle aujourd'hui, les personnels n' arrivent plus à trouver leur place.


Les hommes ne sont plus au coeur des systèmes, les managers devenus technocrates continuent à vouloir utiliser la technique pour atteindre les objectifs ce qui engendre la "déresponsabilisation" totale des personnels qui ne peuvent pas à leur niveau prendre ou suggérer les mesures correctives de bon sens qui pourraient améliorer le déroulement des processus...


Et tout le monde s'étonne... A longueur de journée et à tous les niveaux, tout le monde s'étonne, on pourrait aisément ouvrir avec succès un "cahier d'étonnements"...


On s'étonne des grèves, des manifestations violentes, du manque de motivation, du fait que les personnels ne se sentent plus considérés et malheureusement des suicides...


André Malraux a dit : " Le troisième millénaire sera spirituel ou ne sera pas ".


Les progrès dans le monde du travail ne sont que techniques, l'homme lui n'a pas changé.


Les conditions d'existence dans le monde du travail résultent d'un équilibre entre des centaines de paramètres et de rapports entre les différents éléments humains et non humains.


Même si l'homme a un pouvoir considérable d'adaptation, il a ses limites. Lorsque ces dernières sont dépassées, il arrive toujours le moment d'un RÉAJUSTEMENT FONDAMENTAL


Je pense que le moment du réajustement dans nos organisations est arrivé. Il est urgent de replacer l'homme au coeur de nos systèmes sinon ses réactions de plus en plus violentes face aux agressions qu'il subit quotidiennement vont s'amplifier.

Certaines entreprises ont déjà compris cette nécessité et engagé de profondes réorganisations basées sur une mise en oeuvre réelle du management participatif par objectifs.

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LE TAKT TIME

Qu’est-ce que le takt time ? Le Takt est un mot allemand qui signifie « rythme ».

Il représente la cadence à laquelle le client demande le produit, le rythme auquel les produits doivent sortir du système pour satisfaire exactement la demande.
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Il est utilisé pour déterminer la cadence de production. Tous les processus vont se synchroniser sur ce tempo.

Comment le calcule-t-on ?
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Takt time= Temps total de production / Demande du client

Exemple :

Temps de production = 8 heures (une équipe)

Demande du client = 1000 pièces alors le Takt time est égal à 8x 3600 / 1000 = 28,8 secondes par unité.

Cela signifie que chaque processus doit produire une unité toutes les 30 secondes pour satisfaire la demande du client de 1000 unités en une équipe (8 heures).


Quels sont les avantages du Takt time ?
- Processus facile à manager
- Maintien de la qualité
- Déterminer le besoin en opérateurs.
- Efficacité améliorée

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LA BOUCLE DE L'EVALUATION

* Missions

* Objectifs

* Résultats
* Evaluation
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Pour affronter la complexité des systèmes actuels, il faut faire mieux que de trouver le chemin du bon départ, il s'agit d'être rapidement au départ du bon chemin.
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En passant du management par objectif à l’évaluation, on peut réussir à mobiliser par l’adhésion l’ensemble des acteurs.
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Dans l’ensemble des services les prises de conscience et surtout les initiatives se multiplieront si l'organisation, le système est :
· plus soucieux de se centrer sur ses missions plutôt que sur sa logique de fonctionnement,

· plus attentif au potentiel d’innovation de ses personnels,
· plus sensible à une gestion soigneuse des budgets, pour s’assurer qu’on les a engagés là où ils pouvaient rendre le meilleur service, là ou leur effet de levier était le mieux venu et le plus important.
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Bien plus que l’application d’outils, de méthodes, de démarches, la boucle de l’évaluation permet de remettre les collaborateurs au cœur du dispositif par une valorisation objective du travail effectué, seule garantie d’une organisation pérenne susceptible de relever les défis actuels et futurs.

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TECHNIQUE ET MANAGEMENT

Au début des années 1970, le développement de l’informatique a engendré une profonde modification du fonctionnement des services et des mentalités.

L’aire de la « technocratie » était née.
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Dès lors nous avons assisté à une surenchère dans l’utilisation de l’outil informatique, qui devait, à n’en point douter, faire baisser, le nombre de fonctionnaires et améliorer de façon notable la qualité du service rendu.
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Parallèlement, pour l’encadrement, une augmentation du nombre d’années de carrière purement techniques a engendré une « sur-spécialisation » et une focalisation technique dans l’ensemble des domaines, qu’ils soient RH, finances, logistique, informatique...
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Par effets induits cette approche a créé un fossé, un « vide sanitaire » entre dans le haut de la pyramide, la direction et les cadres supérieures attirés inexorablement vers le haut, et dans le bas de la pyramide la maîtrise et les opérationnels inéluctablement attiré vers le bas.
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Dans cette situation, la place laissée au management a fondu comme neige au soleil et tous les problèmes managériaux ont tenté d’être résolu par la technique et en particulier par la technique informatique, c’est ainsi que de nombreux progiciels tous aussi complexes et inadaptés les uns que les autres ont vu le jour.
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Immanquablement, le temps passé, à adapter ces progiciels aux besoins a augmenté de façon exponentielle, de même que la démotivation des utilisateurs obligés de gérer en permanence des problèmes.
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Les cadres de contact, les techniciens se trouvent amenés à prendre des responsabilités, à mener des affaires, à diriger des hommes dans un contexte complexifié par la surenchère technique. Mentalement formé pour ne traiter des problèmes techniques, les responsables se trouvent confrontés à des problèmes auxquels ils ne sont pas toujours préparés, relations humaines, organisation, communication, travail en équipe, approche économique, et environnementale….
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La situation économique actuelle amène chaque technicien à effectuer des tâches de management de plus en plus tôt dans sa carrière du fait :
· La complexification des processus qui nécessite de façon impérieuse un travail en équipe.
· Les exigences du client qui nécessite une adaptation des produits et un développement rapide des procédures mise en œuvre ainsi qu’une très bonne organisation accompagnée d’une définition précise des objectifs.
· La nécessité de maîtriser simultanément la qualité, les délais et les coûts.
· L’évolution rapide de la réglementation et des normes doit être rapidement intégrée dans les produits ce qui implique une très bonne circulation de l’information, une organisation souple et des équipes motivées et dynamiques.
· Les restructurations et l’évolution de la demande et/ou des exigences politiques entraîne la création de nouvelles structures parfois de nouveaux métiers ce qui nécessite de former les personnels pour que ces structures nouvelles soient opérationnelles rapidement.

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RETOUR AUX SOURCES : LE SIX SIGMA

Postulat
Tous les processus ont de la variabilité, toutes les variabilités ont des causes, généralement les causes sont peu nombreuses, (20% cause = 80% des effets - Pareto).
Si on connaît ces causes on doit pouvoir les contrôler, ensuite, la conception doit donner des processus robustes aux variations restantes.
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Définition :
Six Sigma est une méthodologie élaborée par Motorola dans les années 80. Motorola a alors de gros problèmes pour satisfaire ses clients et souhaite une méthode afin d'optimiser ses processus de fabrication.

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Elle va créer le Six Sigma à partir d'un concept simple : l’élimination de la variation et des défauts, ou des chances de variation et de défauts dans les processus.

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On peut l'utiliser dans tous les domaines : gestion courante, amélioration des tâches ou résolution des problèmes.

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Le Six Sigma peut être aussi vu comme un concept complexe :

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- philosophie qui doit apporter aux clients la certitude d'avoir un produit ou service sans défaut.

- indicateur : le Sigma est en fait l'écart type de la courbe de Gauss.
- analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des processus dans l' organisation.(benchmarking).
- se concentrer sur "la voix du client" pour s’améliorer fortement et en continu en impliquant les personnels

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Pourquoi utiliser le Six Sigma ?
Le but de Six Sigma est d'améliorer rapidement, de façon continue et importante les processus en éliminant la variation, pour réduire les coûts de toutes sortes et améliorer la qualité.

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L'objectif est simple : satisfaire le client en ayant des processus sans défaut.

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Le Six Sigma est un changement de culture positive et profonde avec pour effets induits, des résultats financiers réels.

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NOTRE MODELE

Basé sur 20 ans d'expérience terrain, notre modèle s'inspire des fondamentaux qualité. Il n’est pas un concept abstrait, mais une réalité concrète, tangible, vérifiable et autant que possible mesurable.

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Nous voulons faire de la qualité des prestations un objectif majeur qui nécessite que les organisations, les services se placent sans réserve sur le terrain des faits.
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Ceci engendre la définition d’objectifs précis, formulés en termes de niveaux de service mesurables au moyen d’indicateurs dûment choisis ;
– la mesure régulière des niveaux de service effectivement atteints, ainsi que la recherche des causes des principaux écarts constatés ;
– la validation périodique des observations ainsi effectuées.

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C’est tout l’esprit de notre modèle que de chercher à assurer ainsi la fiabilité des résultats et des garanties dont une organisation veut pouvoir faire état.
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Il n’implique pas nécessairement des systèmes lourds, mais nécessite des dispositions pratiques appropriées.
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Dans le même esprit, il impose pour les responsables de mettre à profit toutes les sources d’information disponibles, y compris, et surtout, l’expérience des personnels de terrain, ou encore les recueils de réclamations clients.
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Il permet de voir l’organisation, le service tel qu’il est et non pas de l’imaginer tel qu’on voudrait qu’il soit.

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APPROCHE PROCESSUS

L'approche processus ou approche de management par les processus désigne une démarche systématique de pilotage des activités vers les résultats. Elle est fondée sur l'identification des processus essentiels de l'organisme, leur description, leur mesure et leur amélioration permanente.

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Quelle est l'utilité de l'approche processus ?

Elle permet tout d'abord de simplifier le pilotage de la qualité au niveau de l'entreprise, du service. Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise, le service) en choses plus petites (les processus) permet de mieux appréhender les difficultés, de les identifier et d'agir.

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On peut donc maîtriser "par parties", améliorer "par parties", et comme suite, maîtriser et améliorer l'ensemble, le fonctionnement de l'entreprise, du service tout entier.

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Cette première idée permet donc de regrouper au sein de certains processus des ensembles cohérents d'activités (activités commerciales, activités de conception, activités de fabrication, ...), pour lesquels "on" a la possibilité de définir des objectifs clairs, des moyens de maîtrise efficaces et des actions d'amélioration ciblées.

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L'approche processus permet aussi de déterminer les ressources nécessaires pour transformer les éléments d'entrée en éléments de sortie. (définition d'un processus)

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