mercredi 30 mars 2011

VALUE STREAM MAPPING


A la découverte du Value Stream Mapping
présentation d' EURO SYMBIOSE


jeudi 17 mars 2011

GESTION DE LA VALEUR

La finalité d'une entreprise est de produire de la valeur et ceci pour l'ensemble des parties prenantes : les clients, les actionnaires, les personnels.

En contrepartie, ces acteurs  se doivent de contribuer à leur niveau au fonctionnement de l'entité, et donc à la création de valeurs, de richesses.

Ces légitimes attentes de valeurs nécessitent une gestion fine en fonction de la vision et des objectifs fixés.

Au quotidien, le responsable est dans l'obligation de gérer la répartition des valeurs produites et proposées aux différents acteurs, en ayant le souci de trouver un juste équilibre garant de la pérennité de l'entreprise.

Cette gestion se base sur une analyse des valeurs produites, puis sur un diagnostic sur les enjeux  et les priorités pour valider les objectifs opérationnels et définir des stratégies particulières. 

Pour être efficace, cette approche doit intégrer l'ensemble des niveaux de l'organisation. Elle regroupe le style  de management, la dynamique humaine positive, la prise en compte de l'environnement externe et interne, l'utilisation efficace de méthodes et d'outils adaptés.

C'est ainsi que les ressources seront utilisées de manière optimale, par la production de la "meilleure" valeur  en mettant en place les conditions nécessaires au partage des connaissances, à la circulation de l'information dans l'organisation ainsi qu'à l'extérieur.

L'analyse fonctionnelle peut être un bon point de départ pour déployer de façon opérationnelle un système de gestion de la valeur  qui nécessite  de :
  • définir des objectifs cohérents avec la politique,
  • déterminer les méthodes et les moyens nécessaires ainsi que les fonctions essentielles pour atteindre les objectifs,
  • établir les moyens de mesurer l'évolution, la modification des performances et d'utilisation des ressources,
  • déterminer pour chacune des fonctions des objectifs de performances et des seuils d'utilisation des ressources,
  • appliquer les méthodes définies dans la mise en oeuvre des fonctions pour trouver des moyens innovants pour atteindre les objectifs,
  • choisir et valider les propositions d'amélioration,
  • mettre en oeuvre les propositions,
  • mesurer les résultats, les comparer aux objectifs fixés,
  • valider les changements et les inscrire dans le processus d'amélioration continue.

dimanche 13 mars 2011

BON SENS ET ORGANISATION PERSONNELLE

Savoir où on veut aller 
Il s’agit ici de formuler une vision, une envie de faire, une volonté de se lancer vers un objectif. En procédant ainsi, le cadre de référence est fixé pour l’ensemble, pour l’entreprise. C’est à partir de cet énoncé que chacun pourra puiser la motivation nécessaire pour aboutir en tirant dans le même sens.
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Etre  proactif
C'est-à-dire être responsable de son parcours, d'en choisir des issues et de ne plus subir. Pour ce faire, la prise d’initiative est impérative.  Il s’agit aussi d’éviter de se laisser guider par les circonstances, de se laisser imposer des choix  par le comportement des autres, ou alors le faire en connaissance de cause. Etre proactif c’est donc « décidé de » et ne plus « être obligé de » car «je ne peux rien y faire ».
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Fixer les priorités
Dès que tout est urgent, tout risque d’être commencé et de ne jamais aboutir où d’être traité trop rapidement et trop succinctement. L’épuisement et la démotivation risque d’arriver à court terme. Il faut donc à partir du cadre de référence tracé trouver les priorités (parmi les priorités) pour amorcer, consolider le « changement ».Cette habitude est souvent associée à notre manière de gérer notre temps et identifier les urgences.

Comprendre pour être compris
D’abord avoir en tête que la compréhension du cadre de référence des différents acteurs n’est pas la même, et va évoluer différemment. Il s’agit donc de se mettre à la place de ses interlocuteurs, rentrer dans leur métier, leur point de vue, leur raisonnement, leur éventuelles critiques avec le plus d’objectivité possible. C’est à ce prix que la vision, l’envie, l’objectif à atteindre sera compris et admis par l’ensemble et que l’on donne du sens à l’action entreprise.

Utiliser la synergie
Toutes les idées sont bonnes, tous les avis même divergents sont à prendre en compte, il s’agit d’accepter qu’on puisse penser différemment. Les écarts d’avis dans une entreprise, une organisation sont profitables pour construire un projet, une démarche adaptée, compréhensible et donc légitime pour chacun. La synergie arrive à son maximum lorsque des personnes ayant des avis contraires dialoguent entre elles.

Raisonner gagnant-gagnant
Pour pouvoir avancer, chacun doit trouver son compte, tous les acteurs doivent obtenir des satisfactions, avoir des intérêts pour suivre le mouvement. Pour ce faire, le projet ne doit pas être ésotérique, compréhensible uniquement par les initiés, faute de quoi certains acteurs ne pourront pas voir leur intérêt et ainsi apporter sa pierre à l’édifice et atteindre des objectifs partagés par tous.
  
Préserver vos capacités
Préservez-vous pour « être et durer ». Entretenez « la machine » sur le plan physique, mental et émotionnel.


" La tortue, plus lente mais régulière, cause moins de gaspillage et elle est de loin préférable au lièvre qui court à perdre haleine puis s'arrête pour se reposer. Le système de production ne peut être réalisé que lorsque tous ses acteurs deviennent des tortues."
Taïchi OHNO


dimanche 6 mars 2011

LES 7S - MODÈLE DE MC KINSEY

Le cabinet Mc KINSEY a développé un modèle baptisé 7S qui permet de déterminer si une organisation est capable d'atteindre les objectifs fixés. L'analyse se fait à travers 7 éléments interdépendants caractéristiques de  l'efficacité :

3 éléments tangibles  (hard)
  • STRUCTURE : la manière dont l'organisation est structurée.
  • STRATEGY : la politique élaborée pour faire face à la concurrence et garder l'avantage concurrentiel.
  • SYSTEMS : les processus et procédures mis en oeuvre au quotidien.

4 éléments "culturels" (soft)
  • SHARED VALUES : les valeurs partagées.
  • SKILLS : les savoirs-faire.
  • STAFF : les ressources humaines.
  • STYLE : le style de management.
La représentation du modèle montre bien l'interdépendance des éléments et la façon dont chaque élément influe sur les autres.


Il apparaît comme évident, que ces éléments se renforcent mutuellement et que ce renforcement est d'autant plus efficace si les 7 leviers pour l'efficacité sont en phase vis à vis des objectifs à atteindre.

C'est en ce sens que ce modèle peut servir pour améliorer les performances, définir les effets probables de changements programmés, ou encore déterminer la meilleure façon de mettre en oeuvre une stratégie définie. 

A partir de ce constat, pour utiliser le modèle, il s'agit de recueillir le maximum de renseignements concernant chaque élément en se posant des questions qui guideront la réflexion pour passer de la situation initiale à la situation souhaitée.

Exemple de questionnement par élément : 

Structure :
* Comment est organisée l'entité ?
* Combien y-a-t il de niveaux hiérarchiques ?
* Comment sont coordonnées les activités des différents services ?
* L e contrôle est-il centralisé ou non ? Est-il adapté au fonctionnement, à nos missions ?
* La prise de décision est-elle centralisée ou non ? Est-elle adaptée au fonctionnement, à nos missions ?

Stratégie :
* Quelle est la stratégie ?
* Comment atteindre les objectifs ?
* Comment faire face à la concurrence ?
* Comment traiter les évolutions de la demande client ?

Système :
* Quels sont les systèmes utilisés, dans les différents domaines, RH, finances, gestion, communication, gestion documentaire...
* Quels sont les contrôles mis en place ? Comment sont-ils évalués ?
* Quelles sont les procédures en vigueur ? Sont-elles écrites, gérées ?

Valeurs partagées
* Quelles sont les valeurs fondamentales de l'entité ? 
* Correspondent-elles à la réalité ? Sont-elles bien ancrées ?

Savoirs-faire :
* Quels sont et où sont les meilleurs savoirs-faire dans l'entreprise ?
* Y-a-t-il des carences en matière de savoirs-faire ?
* Quels sont les savoirs-faire qui font la notoriété de l'entreprise ?
* La formation en place est- elle efficace pour faire acquérir les savoirs-faire requis ?
* Y-a-t-il un plan de formation ? Est-il suivi ?

Style :
* Quel style de management prévaut dans l'entreprise ?
* Le style de management est-il efficace ?
* Le personnel a-t-il une tendance à la participation ?
* Les équipes sont-elles efficaces et orientées résultats ?

Ressources humaines  :
* Y-a-t-il des postes à pourvoir ?
* Les compétences ad hoc sont-elles présentes ? 
* Les fiches de postes sont-elles claires ?
* Y-a-t-il des compétences manquantes ?


A partir des résultats obtenus par le questionnement il est d'abord impératif de déterminer si les valeurs partagées sont cohérentes avec la structure, la stratégie et les systèmes en place.
Puis il s'agit pour chaque élément d'apprécier (à partir d'une matrice SWOT par exemple) les points forts et les points faibles détectés.
In fine, en avançant pas à pas, la cohérence doit être recherchée entre les différents éléments.
On entrevoit que la tâche n'est pas simple et demande un peu de temps pour arriver à mettre en phase les éléments entre eux, c'est pourquoi il est judicieux d'inscrire la démarche dans un processus itératif à mener avec la volonté de faire avancer l'entreprise en cohérence avec les objectifs fixés, le marché, les moyens dévolus en ayant à l'esprit que tous les acteurs se doivent de contribuer à l'atteinte des objectifs et d'adhérer aux valeurs communes. 
  

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