vendredi 15 février 2019

LA MISE EN OEUVRE DU CHANGEMENT




Il y a quelques années, j'ai eu l'occasion de mener une action dans un service particulièrement sclérosé. J’ai tenté d'expliquer les principes de l’amélioration continue pour le sortir de son état de torpeur. C’est alors que j’ai découvert que même dans une organisation sclérosée, il existe une culture d’entreprise, certes néfaste à l’ensemble mais puissante, et capable de s’opposer à toute velléité de changement.

La culture d’entreprise peut être définie comme la somme des habitudes de travail des individus au sein d'une organisation. La culture est souvent invisible pour les membres du groupe c’est " la façon dont nous faisons les choses ici ".

La culture d’entreprise, ensemble de coutumes et de pratiques, génère une inertie incroyable et absolue.

L’inertie culturelle est comme un corps en mouvement qui tente de rester en mouvement, toujours dans la même direction alors qu’il est attiré par des forces extérieures vers une autre direction.

Habitudes et pratiques traditionnelles ont la vie dure, continuent d’exister malgré les changements opérés dans leur environnement et  l’émergence de nouvelles pratiques.


Shigeo SHINGO disait : " Amélioration veut dire faire quelque chose qu'on a jamais fait."

La difficulté de mise en œuvre du changement réside dans la peur, l’angoisse d’abandonner les habitudes qui rassurent, apportent une sorte de confort dans la routine. Il est donc très difficile d’abandonner les veilles habitudes, de changer, de rentrer dans un processus d’amélioration continue. D’autant plus que comme le feu qu'on pense éteint, elles couvent puis redémarrent de plus belle.

Base de travail possible :

1 Créer, profiter d’une situation, d’un événement qui va autoriser, permettre, faciliter, légitimer l’engagement d’un processus de changement, d’amélioration, stopper les habitudes.

2. Mettre en oeuvre les nouveaux processus,  le "chantier" d'amélioration, le changement.

3. Stabiliser le nouveau système en établissant de nouvelles procédures, de nouveaux modes opératoires. Standardiser, établir de nouvelles règles, pour la circulation de l’information, pour faire participer les personnels…

Appliquer ce modèle en continu à tous les niveaux de responsabilités pour éviter que les changements opérés deviennent à leur tour de vieilles habitudes…


dimanche 20 janvier 2019

LA QUALITÉ : UNE ARME A DOUBLE TRANCHANT ?


Appliquer la Qualité au quotidien  n'est pas une chose simple à appréhender. Souvent les habitudes (mauvaises) sont tellement ancrées que l'entreprise éprouve des difficultés majeures à évoluer et à tendre vers l'amélioration continue de son fonctionnement. 

Certaines vont même jusqu'à faire cohabiter 2 systèmes en générant ce que nous appellerons "la qualité fantôme" qui "vit sa vie" en parallèle avec le fonctionnement courant de l'entreprise. Pourtant les entités qui choisissent la voie de la Qualité possèdent de nombreux atouts et ont un fonctionnement tout à fait opérationnel, des acteurs concernés par ce qu'ils font, et des résultats honorables. 

Pourquoi alors de telles entreprises éprouvent des difficultés dans l'application quotidienne des principes de la Qualité ? Qu'est-ce qui fait que la Qualité devient pesante au point d'être rejetée ou appliquée juste au travers les contraintes d'un référentiel ? Pourquoi la Qualité peut se révéler être une arme à double tranchant ?

Voici quelques réflexions  :

1]  LES CHAMPIONS.
Pour qu'une entreprise décide de mettre en place une  démarche Qualité, il faut le plus souvent que ses résultats soient bons, la Qualité devant en principe les rendre encore meilleurs. 
Les "champions" de l'entreprise ont largement contribué à l'obtention de ces bons résultats en mettant en place un système qui a fait ses preuves et logiquement ne sont pas prêts à le sacrifier sur l'autel de la Qualité. Intelligents, dans le meilleur des cas, ils sont prêts à écouter ce qu'on leur propose : "on verra bien". De toutes façons, ils connaissent et personne ne va leur apprendre leur métier...
Il va s'agir de les convaincre et pour ce faire il n'y a qu'un moyen (à ma connaissance), les associer et expliquer que "leur" fonctionnement va servir de base, de levier à la mise en place de la Qualité. 
Le but n'est pas de faire d'eux des qualiticiens, mais de progressivement leur expliquer que "le groupe solidaire vaut mieux que le champion solitaire". 
Pour mobiliser les "champions" dans une démarche Qualité, bon nombre d'entreprises utilisent la technique de la carotte qui fonctionne toujours au travers de la certification.

2] LA CERTIFICATION
Obtenir le sésame, la reconnaissance, la quête du Graal ! Prête à tout pour l'obtenir l'entreprise en arrive même à ignorer les principes de la Qualité, l'important est d'être en conformité avec le référentiel, on aura toujours le temps de comprendre le fond plus tard. Le net fourmille d'exemples de ce qu'il faut faire pour satisfaire le responsable d'audit. Ce phénomène présenté ici de manière caricaturale tend de plus en plus à voir le jour et fait l'objet de nombreuses demandes auprès des consultants. 
Il s'agit d'être certifié vite fait bien fait. Et c'est là que commencent les soucis et que "la Qualité fantôme" se met en place. En effet l'objectif n'est plus de s'améliorer en continu, mais de prouver à qui le veut que le référentiel est en place. Bien évidemment, dans ce contexte, peu de champions suivent cette voie, en phase avec leur entreprise, ils ne font rien pour contrer le projet, et jouent le jeu de la certification. Personne ne veut être celui qui aura eu un écart dans son service. Ils continuent donc à travailler comme ils savent le faire et montent leur "usine à gaz" certification, même si cela leur prend du temps et de l'énergie. Il faut être prêt pour l'audit et de toutes façons, le responsable qualité nous dira ce qu'il faut faire.

La certification peut donc se révéler comme un bien mauvais allié pour mettre en place la Qualité dans une entreprise.

3]  LE RESPONSABLE QUALITÉ
Récemment j'ai eu l'occasion d'intervenir dans une entreprise où le responsable Qualité se trouvait à la tête d'un système parallèle, il travaillait seul, ou de temps en temps avec le patron,  celui-ci  beaucoup trop occupé à faire tourner son système. 
Il avait écrit processus et procédures, mis en place ses petits indicateurs qu'il mettait à jour manuellement, collectait toutes les semaines les enregistrements relatifs à la qualité qu'il rangeait bien consciencieusement dans des classeurs, et traitait tout seul comme un grand les petits problèmes pour satisfaire comme  il se doit les actions correctives et préventives... Les audits internes n'étaient pas réalisés, aucun mode opératoire écrit, l'analyse des données inexistante de même que la revue de direction, et pour cause...
Evidemment, dans ce contexte, "les champions", la hiérarchie intermédiaire, les personnels subissaient la Qualité et chacun faisait des choses pour la certification et voyait en ma personne celui qui allait alléger voir supprimer les charges inhérentes à la Qualité... Après quelques semaines de travail, mon seul succès a été de réussir à faire participer l'ensemble des acteurs à une réunion d'analyse des données, et à leur faire comprendre les finalités de la Qualité. Mince résultat je vous l'accorde car le mal était profond. 

In fine tout le monde était d'accord avec mon analyse et trouvait la Qualité géniale en soi, mais l'audit de renouvellement approchait et chacun est donc reparti individuellement travailler son "rôle" pour préparer l'audit sous la baguette du responsable qualité...


4]  LES OPÉRATIONNELS
Il faut se garder d’intellectualiser la démarche. La Qualité est une démarche terrain par excellence, tout se passe sur le GEMBA  c’est à dire l’endroit où se crée la valeur ajoutée, où les problèmes apparaissent, où le client obtient sa satisfaction.

Les opérationnels doivent être considérés comme des vigies susceptibles d’attirer l’attention sur les problèmes, les dysfonctionnements avérés ou latents.

A ce titre ils doivent être associés à tous les stades de mise en œuvre de la démarche et être écoutés lorsqu’ils prennent la peine de faire remonter des informations.

Les principes de la Qualité permettent d’obtenir des résultats « extraordinaires » avec des collaborateurs « ordinaires » encore faut-il les considérer comme acteurs à part entière et leur donner les moyens de participer, faute de quoi eux aussi à leur niveau feront ce qu’ils ont à faire pour honorer leur contrat salarial mais pas plus.

Tout est question de valorisation et de considération : « plus ils sont valorisés et considérés, plus ils sont intelligents ».


5] LES OUTILS DE LA QUALITÉ
On parle bien d’outils pas de méthodes.
Les outils quels qu’ils soient doivent être utilisés pour ce qu’ils sont, des moyens au service de l’amélioration continue. C’est la raison pour laquelle aucun formalisme ne doit venir entraver leur utilisation et en aucun cas il s’agit d’être contraint par leurs règles théoriques. Seuls les résultats comptent les moyens  pour y parvenir importent peu.
Il en va de même pour la documentation qualité, au moins je crée de documents qualité, au mieux le système se porte. Les documents en place dans l’entreprise doivent être privilégiés et leur mise en page ne nécessite aucune spécificité,
Le fond prévaut toujours sur la forme.

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En conclusion, on peut dire que la Qualité peut si on n’y prend garde être une arme à double tranchant. Mal mise en place ou utilisée pour atteindre un but particulier, comme la certification, elle peut alourdir de façon insidieuse le fonctionnement de l’entreprise en créant un système parallèle alimenté par des actions qui n’apportent aucune valeur ajoutée et la décrédibilisent donc aux yeux des acteurs.

Pour éviter ces inconvénients il ne faut jamais s’écarter du terrain et toujours y revenir pour comprendre la façon dont les directives sont perçues, comprises et appliquées, et surtout pour toujours garder le contact avec la réalité et donc pouvoir satisfaire au mieux les besoins des clients.  

Dès lors le mot Qualité prendra toute sa valeur pour l’ensemble des acteurs et ne sera plus synonyme de charges ou de travaux supplémentaires. 


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mardi 11 septembre 2018

LES BASES DE L'APPROCHE PROCESSUS



L'approche processus ou approche de management par les processus désigne une démarche systématique de pilotage des activités vers les résultats. 
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Elle est fondée sur l'identification des processus essentiels de l'organisme, leur description, leur mesure et leur amélioration permanente. 


Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client.


L'identification et la gestion systématique des divers processus employés au sein d'un organisme, et en particulier des interactions entre de tels processus, définissent "l'approche par processus" du management.

Le concept de « modèle du processus » part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées.

En s'appuyant sur la définition d'un processus, le rôle d'une entreprise est donc de transformer, au travers d'activités coordonnées, des éléments entrants en éléments sortants en apportant une valeur ajoutée.

Dans ce contexte, l'approche processus souligne l'importance : 
  • de comprendre et de satisfaire les exigences client,
  •  de prévoir pour réagir face à des imprévus comme les rebuts, les retours clients,
  •  de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus,
  •  d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives,
  •  d'avoir de la valeur ajoutée dans la mise en oeuvre des processus. 

METHODOLOGIE APPROCHE PROCESSUS
a)     Identifier et gérer les processus nécessaires au système de management.
b)     Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus.
c)      Choisir les critères et méthodes nécessaires pour assurer le fonctionnement efficace et la maîtrise de ces processus.
d)      Assurer la disponibilité des informations nécessaires pour soutenir le fonctionnement et la surveillance de ces processus.
    e)     Mesurer, surveiller et analyser ces processus et mettre en œuvre les actions  nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue.


UTILITE DE L'APPROCHE PROCESSUS
Elle permet de simplifier le pilotage de la qualité au niveau de l'entreprise. Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise) en choses plus petites (les processus) permet de mieux appréhender les difficultés, de les identifier et d'agir dessus. On peut donc maîtriser par morceaux, améliorer par morceaux, et comme suite, maîtriser et améliorer l'ensemble. Cette première idée permet donc de regrouper au sein de certains processus des ensembles cohérents d'activités (activités commerciales, activités de conception, activités de fabrication, ...), pour lesquels "on" a la possibilité de définir des objectifs clairs, des moyens de maîtrise efficaces et des actions d'amélioration ciblées.

Le management par les processus permet aussi de gérer les ressources de façon optimale. Un processus, en effet, selon la théorie des systèmes, vise à transformer des données d'entrée (de la matière, des informations, ...) en données de sortie (des produits, des documents, ...), et ce à l'aide de ressources. Ces ressources sont de différents types : les ressources humaines, les infrastructures et l'environnement. Ainsi, il faut identifier de quelles ressources on a besoin pour transformer les données d'entrée en données de sortie, et il faut les fournir (compétences, machines, usines, ...). Cette fourniture de ressources se fait, en principe, au niveau des processus au sein desquels on a identifié le besoin. On achète une machine ou un ordinateur, on envoie un salarié en formation, ... Lorsque la fourniture de cette ressource, ou de ce type de ressource, est organisée (par un service transverse) et/ou critique, alors on peut considérer que les activités correspondantes font partie d'un processus support du système. Par exemple : processus achat, processus formation, processus recrutement, processus de maintenance informatique, processus métrologie, processus de gestion documentaire, ... 

Cette "division" de l'entreprise par morceaux ainsi que la définition des justes ressources nécessaires va permettre d'identifier les pilotes de processus et leur donner les moyens de mettre en oeuvre efficacement l'ensemble de la boucle d'amélioration sur "leur" processus.

La cohérence d'ensemble avec la politique de la direction sera assurée, d'une part par le fait que les objectifs du processus sont issus des objectifs stratégiques de la direction, et d'autre part par le rebouclage au niveau de la revue de direction, basée sur les audits internes et les données issues des processus


Pour résumer : l'approche processus a pour objectif de pouvoir mettre en oeuvre le principe d'amélioration continue de façon autonome (regroupement cohérent d'activités), efficace (pilote ayant l'autorité suffisante) et pertinente (objectifs des processus issus des objectifs généraux). Lorsque les processus de réalisation comportent des activités importantes et/ou critiques liées à la fourniture des ressources, celles-ci constituent des processus support. Et un (ou plusieurs) processus de pilotage chapeaute(nt) l'ensemble, avec pour fonction essentielle de définir les objectifs stragétiques, et de reboucler pour évaluer l'efficacité d'ensemble.


Le management par les processus  n'autorise pas :

· de mettre en place une gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets") 
· de blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai) 
· de donner la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno)



vendredi 10 août 2018

KAIZEN NO LIMIT


Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées dans un laps de temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs.


Masaaki Imai (né en 1930, à Tokyo) est consultant dans le domaine de la gestion de la qualité il est connu pour être le père du Lean et de l’amélioration continue il a été un pionnier et un leader dans la diffusion du Kaizen et de sa philosophie dans le monde entier.
Dans ces deux livres KAIZEN (1987) et GEMBA KAIZEN (1997) il pose les 10 règles du Kaizen comme clé du succès à long terme aussi bien personnellement que professionnellement. Il place Kaizen comme une philosophie de vie qui s’applique à chaque instant.

Règle 1 : Jetez aux orties les idées conventionnellesrigides.
Un état d'esprit Kaizen incite à penser au delà du bon sens. Si quelque chose est cassé, nous devons le réparer, mais si quelque chose fonctionne, nous devons l'étudier pour voir comment il peut fonctionner encore mieux.

Règle 2 : Pensez à la façon dont vous allez réussir et n’écoutez pas ceux qui vous dise que ça ne marchera jamais.
Cette manière de penser doit également être enseignée à l’ensemble des acteurs de l’entreprise.  Si tout le monde adopte cette règle un «changement de mentalité» peut se produire rapidement

Règle 3 : Ne cherchez pas de coupables, ne cherchez pas d'excuses, remettez simplement en cause les pratiques actuelles.
En cas d’échec ou de problème, la chasse organisée aux coupables ne mène à rien, par contre aller voir sur le terrain ce qui se passe amène toujours beaucoup d’enseignements pour progresser en se posant des questions telle que :
Les opérationnels savent-ils faire correctement le travail qu’on leur demande ?
Les opérationnels ont-ils été formés ?
Les modes opératoires sont-ils présents et visibles ?
L’atelier, le poste de travail est-il rangé ?
Si des lacunes apparaissent dans l'un de ces domaines, la direction doit y remédier. Commencer par une démarche 5 S peut être très efficace.
Si tout semble en ordre, nous devons comprendre qu’aucun mode opératoire n'est infaillible et peut toujours être revu et améliorer.

Règle 4 Ne cherchez pas immédiatement la perfection.
Beaucoup d'entre nous veulent tout et tout de suite. Dans la philosophie Kaizen, la perfection est le but ultime, mais elle ne peut jamais être atteinte tout de suite. La finalité de cette règle est d’enclencher un processus d’amélioration rapide pour créer une dynamique qui sera difficile d’arrêter. Si vous arrivez à ce stade, c’est que Kaizen est bien implanté dans votre entreprise.

Règle 5 Corriger les erreurs quand et où elles apparaissent.
N'attendez pas de convoquer une réunion ou de former un plan de projet ou de réunir le comité d'amélioration. En aucun cas le problème rencontré ne doit perdurer, éventuellement la mise en place d’une solution temporaire peut être envisagée jusqu'à ce qu'une solution plus pérenne puisse être établie. La pire des choses est de ne rien faire face à un dysfonctionnement. Il s’agit de stopper l’hémorragie avant d’amener sans délai le patient au bloc opératoire. 

Règle 6 : Ne dépensez pas  d'argent  pour mettre en œuvre Kaizen.
Il est facile de tomber dans le piège du nouvel équipement qui va à coup sur régler tous les problèmes ou du dernier logiciel intégré qui va faire le travail à la place de l’homme. Avant de vous engager dans les dépenses, prenez le temps d’étudier les mesures d’amélioration que vous pouvez déjà prendre sans dépenser un sou. Seulement après cette phase, et après avoir épuisé toutes les autres alternatives, vous pouvez prendre la décision d’engager de l’argent, décision qui sera d’autant plus efficace que vous pourrez la justifier avec les études réalisées en amont.

Règle 7 : N'hésitez pas à revenir sur le sujet, et à améliorer encore et encore.
Rien n’est jamais gravé dans le marbre. On peut toujours faire mieux, le plus difficile est de s’en convaincre.

Règle 8 : Rechercher les causes profondes en se demandant 5 fois pourquoi.
Faîtes simple, ne cherchez pas à mettre en œuvre des outils ou des méthodes complexes, commencez par vous demander, de façon intuitive pourquoi vous avez ce problème, lorsque vous avez la réponse posez-vous à nouveau la question pourquoi et ceci 5 fois de suite.
Élémentaire certes mais d’une puissance et d’une efficacité redoutable.

Règle 9 : Faites plus confiance à la créativité de 10 personnes qu'à l'expérience ou aux connaissances d'une seule.
Les cows-boys solitaires qui règlent seuls tous les problèmes font partie du passé ou appartiennent à un autre temps. Aussi brillant que vous soyez, l’écoute des autres vous apportera des éléments que vous ne soupçonnez même pas et qui vous permettront d’accélérer et de décupler vos capacités dans la mise en place de Kaizen.

Règle 10 : N'oubliez pas que les possibilités de Kaizen sont infinies.
Si vous ne retenez qu’une règle Kaizen, j’espère que ce sera cette dixième et dernière : Kaizen est un état d’esprit à acquérir qui fait partie intégrante à jamais du mode de raisonnement et d’action de celui qui l’a acquis, Kaizen ne s’arrête jamais…et il n’y a pas de limites aux idées Kaizen.


Ce type de fonctionnement va à l’encontre de ce qu’il est courant de rencontrer dans nos organisations, nos entreprises ou  une culture de la "responsabilité" et de la "culpabilité" est encore bien ancrée. Avec Kaizen on ne cherche plus « le » coupable, c’est le groupe qui cherche une solution. 
De même, nos organisations attribuent souvent aux bureaux d'étude ou aux services Recherche et Développement le soin de trouver et de mettre en place les changements. Alors, on assiste bien souvent à une remise en cause brutale des façons de faire. Et les projets, pour être jugés intéressants par ceux-là même qui en sont responsables, impliquent régulièrement l'achat de matériel neuf. Kaizen fonctionne à l'opposé : on modifie ce dont on se sert tous les jours, qui fonctionne bien et qui fonctionnera mieux. 
Et enfin, on se rend compte que la chaîne hiérarchique est un frein puissant au changement. Quand on doit aller demander un accord, une approbation, pour quelque chose qui semble insignifiant, on s'attire facilement les réponses suivantes :
· Je n'ai pas le temps.
· C'est une bonne idée, mais elle va faire peur à tout le monde.
· Ce n'est pas prévu au budget.
· C'est de la théorie, le résultat sera décevant.
· Et si vous faisiez votre travail, au lieu de vous occuper de ça ?
· Je pense que ça va à l'encontre de la politique de l’entreprise
· Ce n'est pas notre affaire, laissons quelqu'un d'autre s'en occuper.
· Votre travail ne vous plaît plus ?
· Je vois d'ici le résultat, ce n'est même pas la peine d'essayer.
· Ce n'est pas moi qui porterai le chapeau pour ça.
· Vous ne pourriez pas proposer une meilleure idée?




QUAND ON VEUT FAIRE QUELQUE CHOSE ON TROUVE UN MOYEN, QUAND ON NE VEUT RIEN FAIRE ON TROUVE UN PRÉTEXTE.

ALORS N'HESITEZ PLUS, KAIZEN NO LIMIT !