mardi 11 septembre 2018

LES BASES DE L'APPROCHE PROCESSUS



L'approche processus ou approche de management par les processus désigne une démarche systématique de pilotage des activités vers les résultats. 
.
Elle est fondée sur l'identification des processus essentiels de l'organisme, leur description, leur mesure et leur amélioration permanente. 


Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client.


L'identification et la gestion systématique des divers processus employés au sein d'un organisme, et en particulier des interactions entre de tels processus, définissent "l'approche par processus" du management.

Le concept de « modèle du processus » part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées.

En s'appuyant sur la définition d'un processus, le rôle d'une entreprise est donc de transformer, au travers d'activités coordonnées, des éléments entrants en éléments sortants en apportant une valeur ajoutée.

Dans ce contexte, l'approche processus souligne l'importance : 
  • de comprendre et de satisfaire les exigences client,
  •  de prévoir pour réagir face à des imprévus comme les rebuts, les retours clients,
  •  de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus,
  •  d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives,
  •  d'avoir de la valeur ajoutée dans la mise en oeuvre des processus. 

METHODOLOGIE APPROCHE PROCESSUS
a)     Identifier et gérer les processus nécessaires au système de management.
b)     Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus.
c)      Choisir les critères et méthodes nécessaires pour assurer le fonctionnement efficace et la maîtrise de ces processus.
d)      Assurer la disponibilité des informations nécessaires pour soutenir le fonctionnement et la surveillance de ces processus.
    e)     Mesurer, surveiller et analyser ces processus et mettre en œuvre les actions  nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue.


UTILITE DE L'APPROCHE PROCESSUS
Elle permet de simplifier le pilotage de la qualité au niveau de l'entreprise. Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise) en choses plus petites (les processus) permet de mieux appréhender les difficultés, de les identifier et d'agir dessus. On peut donc maîtriser par morceaux, améliorer par morceaux, et comme suite, maîtriser et améliorer l'ensemble. Cette première idée permet donc de regrouper au sein de certains processus des ensembles cohérents d'activités (activités commerciales, activités de conception, activités de fabrication, ...), pour lesquels "on" a la possibilité de définir des objectifs clairs, des moyens de maîtrise efficaces et des actions d'amélioration ciblées.

Le management par les processus permet aussi de gérer les ressources de façon optimale. Un processus, en effet, selon la théorie des systèmes, vise à transformer des données d'entrée (de la matière, des informations, ...) en données de sortie (des produits, des documents, ...), et ce à l'aide de ressources. Ces ressources sont de différents types : les ressources humaines, les infrastructures et l'environnement. Ainsi, il faut identifier de quelles ressources on a besoin pour transformer les données d'entrée en données de sortie, et il faut les fournir (compétences, machines, usines, ...). Cette fourniture de ressources se fait, en principe, au niveau des processus au sein desquels on a identifié le besoin. On achète une machine ou un ordinateur, on envoie un salarié en formation, ... Lorsque la fourniture de cette ressource, ou de ce type de ressource, est organisée (par un service transverse) et/ou critique, alors on peut considérer que les activités correspondantes font partie d'un processus support du système. Par exemple : processus achat, processus formation, processus recrutement, processus de maintenance informatique, processus métrologie, processus de gestion documentaire, ... 

Cette "division" de l'entreprise par morceaux ainsi que la définition des justes ressources nécessaires va permettre d'identifier les pilotes de processus et leur donner les moyens de mettre en oeuvre efficacement l'ensemble de la boucle d'amélioration sur "leur" processus.

La cohérence d'ensemble avec la politique de la direction sera assurée, d'une part par le fait que les objectifs du processus sont issus des objectifs stratégiques de la direction, et d'autre part par le rebouclage au niveau de la revue de direction, basée sur les audits internes et les données issues des processus


Pour résumer : l'approche processus a pour objectif de pouvoir mettre en oeuvre le principe d'amélioration continue de façon autonome (regroupement cohérent d'activités), efficace (pilote ayant l'autorité suffisante) et pertinente (objectifs des processus issus des objectifs généraux). Lorsque les processus de réalisation comportent des activités importantes et/ou critiques liées à la fourniture des ressources, celles-ci constituent des processus support. Et un (ou plusieurs) processus de pilotage chapeaute(nt) l'ensemble, avec pour fonction essentielle de définir les objectifs stragétiques, et de reboucler pour évaluer l'efficacité d'ensemble.


Le management par les processus  n'autorise pas :

· de mettre en place une gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets") 
· de blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai) 
· de donner la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno)



vendredi 10 août 2018

KAIZEN NO LIMIT


Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées dans un laps de temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs.


Masaaki Imai (né en 1930, à Tokyo) est consultant dans le domaine de la gestion de la qualité il est connu pour être le père du Lean et de l’amélioration continue il a été un pionnier et un leader dans la diffusion du Kaizen et de sa philosophie dans le monde entier.
Dans ces deux livres KAIZEN (1987) et GEMBA KAIZEN (1997) il pose les 10 règles du Kaizen comme clé du succès à long terme aussi bien personnellement que professionnellement. Il place Kaizen comme une philosophie de vie qui s’applique à chaque instant.

Règle 1 : Jetez aux orties les idées conventionnellesrigides.
Un état d'esprit Kaizen incite à penser au delà du bon sens. Si quelque chose est cassé, nous devons le réparer, mais si quelque chose fonctionne, nous devons l'étudier pour voir comment il peut fonctionner encore mieux.

Règle 2 : Pensez à la façon dont vous allez réussir et n’écoutez pas ceux qui vous dise que ça ne marchera jamais.
Cette manière de penser doit également être enseignée à l’ensemble des acteurs de l’entreprise.  Si tout le monde adopte cette règle un «changement de mentalité» peut se produire rapidement

Règle 3 : Ne cherchez pas de coupables, ne cherchez pas d'excuses, remettez simplement en cause les pratiques actuelles.
En cas d’échec ou de problème, la chasse organisée aux coupables ne mène à rien, par contre aller voir sur le terrain ce qui se passe amène toujours beaucoup d’enseignements pour progresser en se posant des questions telle que :
Les opérationnels savent-ils faire correctement le travail qu’on leur demande ?
Les opérationnels ont-ils été formés ?
Les modes opératoires sont-ils présents et visibles ?
L’atelier, le poste de travail est-il rangé ?
Si des lacunes apparaissent dans l'un de ces domaines, la direction doit y remédier. Commencer par une démarche 5 S peut être très efficace.
Si tout semble en ordre, nous devons comprendre qu’aucun mode opératoire n'est infaillible et peut toujours être revu et améliorer.

Règle 4 Ne cherchez pas immédiatement la perfection.
Beaucoup d'entre nous veulent tout et tout de suite. Dans la philosophie Kaizen, la perfection est le but ultime, mais elle ne peut jamais être atteinte tout de suite. La finalité de cette règle est d’enclencher un processus d’amélioration rapide pour créer une dynamique qui sera difficile d’arrêter. Si vous arrivez à ce stade, c’est que Kaizen est bien implanté dans votre entreprise.

Règle 5 Corriger les erreurs quand et où elles apparaissent.
N'attendez pas de convoquer une réunion ou de former un plan de projet ou de réunir le comité d'amélioration. En aucun cas le problème rencontré ne doit perdurer, éventuellement la mise en place d’une solution temporaire peut être envisagée jusqu'à ce qu'une solution plus pérenne puisse être établie. La pire des choses est de ne rien faire face à un dysfonctionnement. Il s’agit de stopper l’hémorragie avant d’amener sans délai le patient au bloc opératoire. 

Règle 6 : Ne dépensez pas  d'argent  pour mettre en œuvre Kaizen.
Il est facile de tomber dans le piège du nouvel équipement qui va à coup sur régler tous les problèmes ou du dernier logiciel intégré qui va faire le travail à la place de l’homme. Avant de vous engager dans les dépenses, prenez le temps d’étudier les mesures d’amélioration que vous pouvez déjà prendre sans dépenser un sou. Seulement après cette phase, et après avoir épuisé toutes les autres alternatives, vous pouvez prendre la décision d’engager de l’argent, décision qui sera d’autant plus efficace que vous pourrez la justifier avec les études réalisées en amont.

Règle 7 : N'hésitez pas à revenir sur le sujet, et à améliorer encore et encore.
Rien n’est jamais gravé dans le marbre. On peut toujours faire mieux, le plus difficile est de s’en convaincre.

Règle 8 : Rechercher les causes profondes en se demandant 5 fois pourquoi.
Faîtes simple, ne cherchez pas à mettre en œuvre des outils ou des méthodes complexes, commencez par vous demander, de façon intuitive pourquoi vous avez ce problème, lorsque vous avez la réponse posez-vous à nouveau la question pourquoi et ceci 5 fois de suite.
Élémentaire certes mais d’une puissance et d’une efficacité redoutable.

Règle 9 : Faites plus confiance à la créativité de 10 personnes qu'à l'expérience ou aux connaissances d'une seule.
Les cows-boys solitaires qui règlent seuls tous les problèmes font partie du passé ou appartiennent à un autre temps. Aussi brillant que vous soyez, l’écoute des autres vous apportera des éléments que vous ne soupçonnez même pas et qui vous permettront d’accélérer et de décupler vos capacités dans la mise en place de Kaizen.

Règle 10 : N'oubliez pas que les possibilités de Kaizen sont infinies.
Si vous ne retenez qu’une règle Kaizen, j’espère que ce sera cette dixième et dernière : Kaizen est un état d’esprit à acquérir qui fait partie intégrante à jamais du mode de raisonnement et d’action de celui qui l’a acquis, Kaizen ne s’arrête jamais…et il n’y a pas de limites aux idées Kaizen.


Ce type de fonctionnement va à l’encontre de ce qu’il est courant de rencontrer dans nos organisations, nos entreprises ou  une culture de la "responsabilité" et de la "culpabilité" est encore bien ancrée. Avec Kaizen on ne cherche plus « le » coupable, c’est le groupe qui cherche une solution. 
De même, nos organisations attribuent souvent aux bureaux d'étude ou aux services Recherche et Développement le soin de trouver et de mettre en place les changements. Alors, on assiste bien souvent à une remise en cause brutale des façons de faire. Et les projets, pour être jugés intéressants par ceux-là même qui en sont responsables, impliquent régulièrement l'achat de matériel neuf. Kaizen fonctionne à l'opposé : on modifie ce dont on se sert tous les jours, qui fonctionne bien et qui fonctionnera mieux. 
Et enfin, on se rend compte que la chaîne hiérarchique est un frein puissant au changement. Quand on doit aller demander un accord, une approbation, pour quelque chose qui semble insignifiant, on s'attire facilement les réponses suivantes :
· Je n'ai pas le temps.
· C'est une bonne idée, mais elle va faire peur à tout le monde.
· Ce n'est pas prévu au budget.
· C'est de la théorie, le résultat sera décevant.
· Et si vous faisiez votre travail, au lieu de vous occuper de ça ?
· Je pense que ça va à l'encontre de la politique de l’entreprise
· Ce n'est pas notre affaire, laissons quelqu'un d'autre s'en occuper.
· Votre travail ne vous plaît plus ?
· Je vois d'ici le résultat, ce n'est même pas la peine d'essayer.
· Ce n'est pas moi qui porterai le chapeau pour ça.
· Vous ne pourriez pas proposer une meilleure idée?




QUAND ON VEUT FAIRE QUELQUE CHOSE ON TROUVE UN MOYEN, QUAND ON NE VEUT RIEN FAIRE ON TROUVE UN PRÉTEXTE.

ALORS N'HESITEZ PLUS, KAIZEN NO LIMIT !  






dimanche 8 juillet 2018

LE MODELE WV DE SHIBA

L’amélioration méthodique utilise une approche qui consiste à envisager la variété des solutions possibles jusqu’à identifier la meilleure d’entre elles.

Shiba a modifié le modèle en W de Kawakita pour l’appliquer au Total Quality Management, obtenant le modèle en WV.

Ce modèle montre dans sa description que la résolution d'un problème passe alternativement par des phases où la pensée, la réflexion et ses éléments subjectifs  alterne successivement avec l'expérimentation, le terrain et ses éléments concrets.

 Le passage dans le temps entre les deux niveaux a la forme d’un W puis d’un V, d’où l’appellation WV.

Le cheminement est donc le suivant :
Perception du problème ► collecte de données ► choix d’une action précise d’amélioration ► collecte de données sur l’objet précis de dysfonctionnement ► établissement d’un projet de solution ► collecte de données pour s’assurer que cette action est bonne ► normaliser la solution ► réfléchir au processus et au problème suivant.

Le modèle en WV s’articule autour de 7 phases et permet de ne pas passer directement de la perception du problème à la solution à normaliser. Par exemple, ne pas sauter d’une baisse du chiffre d’affaires à la réorganisation de l’entreprise.

Dans un premier temps il s’agit de sélectionner un thème, un problème  puis d’analyser les faits.
Ensuite d’entamer une identification des causes racines.Une fois les causes racines listées, la phase de définition des solutions peut débuter. L’objectif est d’appliquer les actions sélectionnées sur les causes sources du problème puis d’analyser les résultats. Si les résultats sont concluants, une démarche de standardisation est alors lancée. In fine on normalise les actions jugées efficaces dans une optique d’amélioration continue.



Phase 1.  Ressentir le problème – Choisir un thème
De façon intuitive, relative, « sentir » que quelque chose ne va pas.

Phase 2. Collecte des données - Explorer le problème en profondeur pour découvrir les types de défauts.
Décrire la situation actuelle, recueillir les faits, préciser les insatisfactions, les objectifs, les limites
du problème , situer le problème.

Phase 3. Décrire le problème, rechercher et analyser les causes racines 
Rechercher les causes possibles , classer les causes, identifier les causes principales.

Phase 4. Planifier, préparer et appliquer la solutions  en prévision de la réapparition de la cause première
Rechercher et quantifier les critères de choix des solutions , chercher et identifier les solutions,
préparer et chiffrer les éléments de solution , définir une solution correspondant aux causes
profondes, faire valider cette solution.

Phase 5.  Evaluer les effets pour vérifier les nouvelles données et s’assurer de la pertinence de la solution.
Préciser toutes les actions à entreprendre ,mettre en oeuvre chaque action ,piloter cette mise en
oeuvre , ajuster les actions si nécessaire, maintenir sous observation.

Phase 6. Standardiser la solution pour remplacer l’ancien processus par le processus amélioré
Mesurer et apprécier les résultats, comparer avec la situation de départ, apprécier les effets non
Prévus, s'assurer que la solution est efficace. Formaliser les actions ,aménager ou établir des règles de travail.

Phase 7. Réfléchir au processus et au problème suivant.



[ Sources WIki : Shoji Shiba, né le , est un spécialiste mondialement connu du management par la qualité. Il a notamment introduit en Europe la méthode utilisant le diagramme KJ, du nom de Kawakita Jiro.
Le docteur Shoji Shiba est professeur de management à l'Université de Tsukuba (Management par la Qualité Totale), dont il a été le doyen. Il est professeur associé au Massachusetts Institute of Technology (MIT). Il a fondé avec des chefs d'entreprises américaines (MotorolaAnalog DevicesTeradyne) le « Center for Quality of Management ».
Sa contribution aux méthodes de management par la qualité est immense. Il a été distingué à plusieurs reprises au niveau international, avec notamment en 2002, le prix Deming individuel et, en 2003, au MIT, le Teaching Fellow Award. Martine Morel dans son livre déclare qu'« il a un talent exceptionnel pour présenter simplement les grands défis des entreprises aujourd'hui ». Ses conférences apportent des pistes concrètes de développement. Ses axes de recherche actuels portent sur les outils et méthodes pour discerner les grandes ruptures à venir d'une façon simple, participative et efficace afin de mieux les anticiper.
Il a contribué au « Management par la percée » (Breakthrough Management) qui peut être défini comme « le procédé permettant de réussir une transition vers une nouvelle activité totalement différente, rentable, en brisant les obstacles psychologiques, organisationnels et techniques ». Shoji Shiba se plait à préciser qu'il s'agit d'un « agencement subtil de langage rationnel et subjectif », dans lequel il convient de porter son attention sur les signaux faibles, vecteurs de changement dans l'entreprise. Shoji Shiba travaille depuis 2004 avec la Confederation of Indian Industry (CII). Il a développé dans ce cadre un programme appelé Visionary Leaders in Manufacturing (VLFM).

En 2008, en application du concept de « désintermédiation », il a contribué avec David Walden et Sarita Nagpal, directeur général adjoint de la CII, à une expérience d'édition participative « donnant - donnant » avec diverses organisations orientées vers la qualité en leur donnant libre accès aux originaux du livre sur le Breakthrough Management. Cet ouvrage a été publié au Quebec, au Portugal, au Pakistan, et en Thaïlande, et a été traduit en Hongrie, en Corée et en France (2007).]

samedi 26 mai 2018

LA RELATION : AU COEUR DE LA QUALITE




La relation au sens générique du terme est au coeur de tout procesus Qualité.

Essentiellement basée sur l'humain, la Qualité ne peut être mise en oeuvre efficacement que si et seulement si les différents acteurs veulent bien accepter puis maîtriser les bases de la relation à autrui.


Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).


La relation est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients.


Dans cette optique, on considère que les informations transmises, échangées sont toujours multiples, que la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.


Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.


A partir de situations rencontrées dans le cadre du travail ainsi que de la mise en oeuvre de démarches Qualité, j'ai défini 7 paliers dans la relation que les différents acteurs peuvent entretenir. Le palier numéro 7 étant le plus favorable, le numéro 1 celui qui nous empêche d'avancer.


Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.


Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.


Palier n° 5 : Action, réaction.


Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.


Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche- toi,  soit conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)


Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur,  victime, persécuteur)


Palier n° 1 : Abandon, rejet


Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.


De même, il faut savoir que le fait de se trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.


Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varier le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relation.