dimanche 8 juillet 2018

LE MODELE WV DE SHIBA

L’amélioration méthodique utilise une approche qui consiste à envisager la variété des solutions possibles jusqu’à identifier la meilleure d’entre elles.

Shiba a modifié le modèle en W de Kawakita pour l’appliquer au Total Quality Management, obtenant le modèle en WV.

Ce modèle montre dans sa description que la résolution d'un problème passe alternativement par des phases où la pensée, la réflexion et ses éléments subjectifs  alterne successivement avec l'expérimentation, le terrain et ses éléments concrets.

 Le passage dans le temps entre les deux niveaux a la forme d’un W puis d’un V, d’où l’appellation WV.

Le cheminement est donc le suivant :
Perception du problème ► collecte de données ► choix d’une action précise d’amélioration ► collecte de données sur l’objet précis de dysfonctionnement ► établissement d’un projet de solution ► collecte de données pour s’assurer que cette action est bonne ► normaliser la solution ► réfléchir au processus et au problème suivant.

Le modèle en WV s’articule autour de 7 phases et permet de ne pas passer directement de la perception du problème à la solution à normaliser. Par exemple, ne pas sauter d’une baisse du chiffre d’affaires à la réorganisation de l’entreprise.

Dans un premier temps il s’agit de sélectionner un thème, un problème  puis d’analyser les faits.
Ensuite d’entamer une identification des causes racines.Une fois les causes racines listées, la phase de définition des solutions peut débuter. L’objectif est d’appliquer les actions sélectionnées sur les causes sources du problème puis d’analyser les résultats. Si les résultats sont concluants, une démarche de standardisation est alors lancée. In fine on normalise les actions jugées efficaces dans une optique d’amélioration continue.



Phase 1.  Ressentir le problème – Choisir un thème
De façon intuitive, relative, « sentir » que quelque chose ne va pas.

Phase 2. Collecte des données - Explorer le problème en profondeur pour découvrir les types de défauts.
Décrire la situation actuelle, recueillir les faits, préciser les insatisfactions, les objectifs, les limites
du problème , situer le problème.

Phase 3. Décrire le problème, rechercher et analyser les causes racines 
Rechercher les causes possibles , classer les causes, identifier les causes principales.

Phase 4. Planifier, préparer et appliquer la solutions  en prévision de la réapparition de la cause première
Rechercher et quantifier les critères de choix des solutions , chercher et identifier les solutions,
préparer et chiffrer les éléments de solution , définir une solution correspondant aux causes
profondes, faire valider cette solution.

Phase 5.  Evaluer les effets pour vérifier les nouvelles données et s’assurer de la pertinence de la solution.
Préciser toutes les actions à entreprendre ,mettre en oeuvre chaque action ,piloter cette mise en
oeuvre , ajuster les actions si nécessaire, maintenir sous observation.

Phase 6. Standardiser la solution pour remplacer l’ancien processus par le processus amélioré
Mesurer et apprécier les résultats, comparer avec la situation de départ, apprécier les effets non
Prévus, s'assurer que la solution est efficace. Formaliser les actions ,aménager ou établir des règles de travail.

Phase 7. Réfléchir au processus et au problème suivant.



[ Sources WIki : Shoji Shiba, né le , est un spécialiste mondialement connu du management par la qualité. Il a notamment introduit en Europe la méthode utilisant le diagramme KJ, du nom de Kawakita Jiro.
Le docteur Shoji Shiba est professeur de management à l'Université de Tsukuba (Management par la Qualité Totale), dont il a été le doyen. Il est professeur associé au Massachusetts Institute of Technology (MIT). Il a fondé avec des chefs d'entreprises américaines (MotorolaAnalog DevicesTeradyne) le « Center for Quality of Management ».
Sa contribution aux méthodes de management par la qualité est immense. Il a été distingué à plusieurs reprises au niveau international, avec notamment en 2002, le prix Deming individuel et, en 2003, au MIT, le Teaching Fellow Award. Martine Morel dans son livre déclare qu'« il a un talent exceptionnel pour présenter simplement les grands défis des entreprises aujourd'hui ». Ses conférences apportent des pistes concrètes de développement. Ses axes de recherche actuels portent sur les outils et méthodes pour discerner les grandes ruptures à venir d'une façon simple, participative et efficace afin de mieux les anticiper.
Il a contribué au « Management par la percée » (Breakthrough Management) qui peut être défini comme « le procédé permettant de réussir une transition vers une nouvelle activité totalement différente, rentable, en brisant les obstacles psychologiques, organisationnels et techniques ». Shoji Shiba se plait à préciser qu'il s'agit d'un « agencement subtil de langage rationnel et subjectif », dans lequel il convient de porter son attention sur les signaux faibles, vecteurs de changement dans l'entreprise. Shoji Shiba travaille depuis 2004 avec la Confederation of Indian Industry (CII). Il a développé dans ce cadre un programme appelé Visionary Leaders in Manufacturing (VLFM).

En 2008, en application du concept de « désintermédiation », il a contribué avec David Walden et Sarita Nagpal, directeur général adjoint de la CII, à une expérience d'édition participative « donnant - donnant » avec diverses organisations orientées vers la qualité en leur donnant libre accès aux originaux du livre sur le Breakthrough Management. Cet ouvrage a été publié au Quebec, au Portugal, au Pakistan, et en Thaïlande, et a été traduit en Hongrie, en Corée et en France (2007).]

samedi 26 mai 2018

LA RELATION : AU COEUR DE LA QUALITE




La relation au sens générique du terme est au coeur de tout procesus Qualité.

Essentiellement basée sur l'humain, la Qualité ne peut être mise en oeuvre efficacement que si et seulement si les différents acteurs veulent bien accepter puis maîtriser les bases de la relation à autrui.


Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).


La relation est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients.


Dans cette optique, on considère que les informations transmises, échangées sont toujours multiples, que la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.


Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.


A partir de situations rencontrées dans le cadre du travail ainsi que de la mise en oeuvre de démarches Qualité, j'ai défini 7 paliers dans la relation que les différents acteurs peuvent entretenir. Le palier numéro 7 étant le plus favorable, le numéro 1 celui qui nous empêche d'avancer.


Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.


Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.


Palier n° 5 : Action, réaction.


Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.


Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche- toi,  soit conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)


Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur,  victime, persécuteur)


Palier n° 1 : Abandon, rejet


Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.


De même, il faut savoir que le fait de se trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.


Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varier le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relation.

lundi 23 avril 2018

TRANSPARENCE ET EFFICACITE




Les managers les plus efficaces sont ceux qui font preuve de transparence envers leurs collaborateurs.
La circulation de l'information du haut vers le bas n'est jamais inutile et vaine même si de temps en temps elle tombe entre des mains indélicates qui vont la déformer ou l'utiliser à mauvais escient.
Dans un univers mouvant, en mutation, en période de crise ou tout simplement au quotidien, avoir une communication libre et transparente peut devenir un avantage concurentiel.
L'information dispensée donne le pouvoir, le pouvoir de décider, d'avancer, d'agir, de participer, de s'améliorer, de ne plus "avoir peur"... D'une certaine manière, l'information libère les tensions, les énergies pour les raisons suivantes :

* Les personnels s'imaginent le pire lorsque les "Chefs " ne disent rien.
Le silence de la direction engendre beaucoup de questions, de crainte et de ressentiment. Tout ceci n'entraîne pas, ne génère pas une "culture de l'efficacité, de la production". Même si les nouvelles ne sont pas bonnes, se taire va entraîner chez les personnels une projection intellectuelle encore plus mauvaise.

* La transparence aide les personnels à comprendre les actions décidées par "les Chefs".
Cette aide à la compréhension du "pourquoi" des décisions va les pousser à agir, à ne pas tomber dans la léthargie et dans l'immobilisme. Au quotidien, on peut demander aux personnels de changer leurs habitudes, leur façon de travailler. Pour que ces changements soient admis, il faut impérativement qu'ils en comprennent les raisons.

* La transparence permet de transmettre, de diffuser, de conforter une information à tous les niveaux.
Elle évite les effets de distorsion, de laisser courir des rumeurs préjudiciables à l'ensemble, elle permet aussi de faire taire les « petits malins » qui savent toujours mieux que les autres et de ceux qui ont entendu dire...

* La transparence va générer une efficacité accrue de l'ensemble.
Tous les secteurs vont comprendre ce que l'on attend d'eux, entrevoir la nécessité d'agir de façon coordonnée pour accroître l'efficacité de l'ensemble. Avec la transparence, l'entité va pouvoir structurer et mettre en cohérence l’action des différents services, elle sera alignée. http://qualitadmin.blogspot.com/2009/09/etes-vous-aligne.html.

* La transparence va faire émerger les solutions les plus adaptées.
Les personnels, bien informés à tous les niveaux, vont imaginer, proposer les meilleures solutions et par effet induit, se les approprier et de ce fait les améliorer en continu.


TRANSPARENCE, HONNETETE ENVERS LES PERSONNELS, SONT DES FONDAMENTAUX A METTRE EN OEUVRE ET A APPLIQUER SUR LE LONG TERME POUR ESPERER AVOIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE QUI S'AMELIORE EN CONTINU.



vendredi 20 avril 2018

TRAITER UN PROBLEME EN HUIT ETAPES




Le 8D est une méthode de traitement des problèmes en huit étapes. La méthode permet de réagir très rapidement à un problème et d'apporter des solutions durables.
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8D est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions à réaliser, à faire)
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Cette démarche se concrétise fréquemment par la rédaction d'un rapport 8D.
Les finalités de la méthode 8 D sont :
· Systématiser la résolution de problèmes.
· Travailler en équipes transversales.
· Faire de l'amélioration continue.
· Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels.

LES 8 ACTIONS A REALISER

Action 1 : PREPARER LE PROCESS 8D, CONSTITUER UNE EQUIPE
 la résolution de problème fait  appel au travail d'équipe. Cette équipe doit, si  nécessaire,  être pluridisciplinaire (études, méthodes, qualité, fabrication, achats, logistique... voire client ou fournisseurs).
Un pilote / animateur est désigné, les objectifs sont clarifiés et les rôles et responsabilités sont distribués.
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Action 2 : DECRIRE LE PROBLEME
Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP).
L'objectif est de déterminer ce qu'est le problème et ce qu'il n'est pas. Ainsi, les enjeux peuvent être mis en avant : qu'est-ce qu'on a à y gagner, à y perdre. Les contraintes auxquelles est soumise la recherche de solutions sont présentées au groupe.
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Action 3 : IDENTIFIER ET METTRE EN PLACE LES ACTIONS IMMEDIATES
Pour satisfaire et/ou protéger le client et dans l'attente de la mise en place de solutions définitives des actions "pompier", curratives sont définies, sans toutefois s'attaquer aux causes profondes du problème. Exemple d'actions "pompier" , isoler les produits défectueux, renforcer les contrôles, mettre en place des aides visuelles...
Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compréhension du problème.
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Action 4 : IDENTIFIER LES CAUSES REELLES
C'est à cette étape qu'entrent en jeu tous les outils habituels de résolution de problème brainstorming, 5W, diagramme d'Ishikawa...On doit veiller à ne pas s'écarter du problème initial, le pilote doit recadrer l'étude si nécessaire.
Puis il est impératif de hiérarchiser les causes, vérifier leur pertinence par rapport à la description du problème et aux connaissances de l'équipe ou de certains de ses membres.
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Action 5 : DETERMINER ET VALIDER LES ACTIONS CORRECTIVES
Au cours de cette étape, l'équipe doit  s'assurer que la ou les actions envisagées produisent bien l'effet escompté et qu'elles ne risquent pas de provoquer d'autres dysfonctionnements, effets secondaires ou non-conformités.
Dans le respect des principes de la Qualité, il sera alors important de définir les ressources à mettre en oeuvre tant au plan humain qu'au plan matériel, un délai pertinent sera aussi défini.
Le groupe devra aussi réfléchir sur la pertinence de transférer ces actions sous la forme d'actions préventives sur des processus ou des activités similaires.
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Action 6 : DETERMINER SI LA MISE EN PLACE D'UN PLAN D'ACTION EST NECESSAIRE . Les actions ont peut-être besoin d'être réalisées à long terme.
La constitution de l'équipe est à remettre encore en cause, d'autres personnes pouvant avoir autorité dans certains domaines.
On passe ici de la fonction "innovation" à la fonction "gestion" telles qu'elles ont été présentées de façon succintes sur la spirale de Juran. http://qualitadmin.blogspot.com/2010/01/la-spirale-de-juran.html
Cette nouvelle équipe aura pour rôle de planifier les actions, de déterminer la méthode de suivi pour vérifier l'efficacité du plan sur les causes du problème.
Après validation des actions correctives permanentes, supprimer les actions immédiates.
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Action 7 : PREVENIR TOUTE RECIDIVE
Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur ou à d'autres applications.
Il s'agit aussi d'identifier les systèmes (qualité, hygiène-sécurité, environnement) et documents (procédures, instructions et modes opératoires) concernés par les actions correctives et préventives définies plus haut.
Le délai de mise à jour de ces systèmes et documents doit être définis, et un ou des pilotes doivent être désignés.
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Action 8 : FELICITER L'EQUIPE
Il est important, pour que ce genre de méthode fonctionne sur le long terme, de mettre en avant les efforts fournis et les solutions mises en oeuvre. Le groupe doit donc faire l'objet d'une forte reconnaissance, et une large communication doit être organisée afin de prendre conscience des progrès réalisés.