samedi 26 mai 2018

LA RELATION : AU COEUR DE LA QUALITE




La relation au sens générique du terme est au coeur de tout procesus Qualité.

Essentiellement basée sur l'humain, la Qualité ne peut être mise en oeuvre efficacement que si et seulement si les différents acteurs veulent bien accepter puis maîtriser les bases de la relation à autrui.


Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).


La relation est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients.


Dans cette optique, on considère que les informations transmises, échangées sont toujours multiples, que la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.


Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.


A partir de situations rencontrées dans le cadre du travail ainsi que de la mise en oeuvre de démarches Qualité, j'ai défini 7 paliers dans la relation que les différents acteurs peuvent entretenir. Le palier numéro 7 étant le plus favorable, le numéro 1 celui qui nous empêche d'avancer.


Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.


Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.


Palier n° 5 : Action, réaction.


Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.


Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche- toi,  soit conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)


Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur,  victime, persécuteur)


Palier n° 1 : Abandon, rejet


Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.


De même, il faut savoir que le fait de se trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.


Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varier le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relation.

lundi 23 avril 2018

TRANSPARENCE ET EFFICACITE




Les managers les plus efficaces sont ceux qui font preuve de transparence envers leurs collaborateurs.
La circulation de l'information du haut vers le bas n'est jamais inutile et vaine même si de temps en temps elle tombe entre des mains indélicates qui vont la déformer ou l'utiliser à mauvais escient.
Dans un univers mouvant, en mutation, en période de crise ou tout simplement au quotidien, avoir une communication libre et transparente peut devenir un avantage concurentiel.
L'information dispensée donne le pouvoir, le pouvoir de décider, d'avancer, d'agir, de participer, de s'améliorer, de ne plus "avoir peur"... D'une certaine manière, l'information libère les tensions, les énergies pour les raisons suivantes :

* Les personnels s'imaginent le pire lorsque les "Chefs " ne disent rien.
Le silence de la direction engendre beaucoup de questions, de crainte et de ressentiment. Tout ceci n'entraîne pas, ne génère pas une "culture de l'efficacité, de la production". Même si les nouvelles ne sont pas bonnes, se taire va entraîner chez les personnels une projection intellectuelle encore plus mauvaise.

* La transparence aide les personnels à comprendre les actions décidées par "les Chefs".
Cette aide à la compréhension du "pourquoi" des décisions va les pousser à agir, à ne pas tomber dans la léthargie et dans l'immobilisme. Au quotidien, on peut demander aux personnels de changer leurs habitudes, leur façon de travailler. Pour que ces changements soient admis, il faut impérativement qu'ils en comprennent les raisons.

* La transparence permet de transmettre, de diffuser, de conforter une information à tous les niveaux.
Elle évite les effets de distorsion, de laisser courir des rumeurs préjudiciables à l'ensemble, elle permet aussi de faire taire les « petits malins » qui savent toujours mieux que les autres et de ceux qui ont entendu dire...

* La transparence va générer une efficacité accrue de l'ensemble.
Tous les secteurs vont comprendre ce que l'on attend d'eux, entrevoir la nécessité d'agir de façon coordonnée pour accroître l'efficacité de l'ensemble. Avec la transparence, l'entité va pouvoir structurer et mettre en cohérence l’action des différents services, elle sera alignée. http://qualitadmin.blogspot.com/2009/09/etes-vous-aligne.html.

* La transparence va faire émerger les solutions les plus adaptées.
Les personnels, bien informés à tous les niveaux, vont imaginer, proposer les meilleures solutions et par effet induit, se les approprier et de ce fait les améliorer en continu.


TRANSPARENCE, HONNETETE ENVERS LES PERSONNELS, SONT DES FONDAMENTAUX A METTRE EN OEUVRE ET A APPLIQUER SUR LE LONG TERME POUR ESPERER AVOIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE QUI S'AMELIORE EN CONTINU.



vendredi 20 avril 2018

TRAITER UN PROBLEME EN HUIT ETAPES




Le 8D est une méthode de traitement des problèmes en huit étapes. La méthode permet de réagir très rapidement à un problème et d'apporter des solutions durables.
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8D est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions à réaliser, à faire)
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Cette démarche se concrétise fréquemment par la rédaction d'un rapport 8D.
Les finalités de la méthode 8 D sont :
· Systématiser la résolution de problèmes.
· Travailler en équipes transversales.
· Faire de l'amélioration continue.
· Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels.

LES 8 ACTIONS A REALISER

Action 1 : PREPARER LE PROCESS 8D, CONSTITUER UNE EQUIPE
 la résolution de problème fait  appel au travail d'équipe. Cette équipe doit, si  nécessaire,  être pluridisciplinaire (études, méthodes, qualité, fabrication, achats, logistique... voire client ou fournisseurs).
Un pilote / animateur est désigné, les objectifs sont clarifiés et les rôles et responsabilités sont distribués.
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Action 2 : DECRIRE LE PROBLEME
Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP).
L'objectif est de déterminer ce qu'est le problème et ce qu'il n'est pas. Ainsi, les enjeux peuvent être mis en avant : qu'est-ce qu'on a à y gagner, à y perdre. Les contraintes auxquelles est soumise la recherche de solutions sont présentées au groupe.
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Action 3 : IDENTIFIER ET METTRE EN PLACE LES ACTIONS IMMEDIATES
Pour satisfaire et/ou protéger le client et dans l'attente de la mise en place de solutions définitives des actions "pompier", curratives sont définies, sans toutefois s'attaquer aux causes profondes du problème. Exemple d'actions "pompier" , isoler les produits défectueux, renforcer les contrôles, mettre en place des aides visuelles...
Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compréhension du problème.
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Action 4 : IDENTIFIER LES CAUSES REELLES
C'est à cette étape qu'entrent en jeu tous les outils habituels de résolution de problème brainstorming, 5W, diagramme d'Ishikawa...On doit veiller à ne pas s'écarter du problème initial, le pilote doit recadrer l'étude si nécessaire.
Puis il est impératif de hiérarchiser les causes, vérifier leur pertinence par rapport à la description du problème et aux connaissances de l'équipe ou de certains de ses membres.
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Action 5 : DETERMINER ET VALIDER LES ACTIONS CORRECTIVES
Au cours de cette étape, l'équipe doit  s'assurer que la ou les actions envisagées produisent bien l'effet escompté et qu'elles ne risquent pas de provoquer d'autres dysfonctionnements, effets secondaires ou non-conformités.
Dans le respect des principes de la Qualité, il sera alors important de définir les ressources à mettre en oeuvre tant au plan humain qu'au plan matériel, un délai pertinent sera aussi défini.
Le groupe devra aussi réfléchir sur la pertinence de transférer ces actions sous la forme d'actions préventives sur des processus ou des activités similaires.
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Action 6 : DETERMINER SI LA MISE EN PLACE D'UN PLAN D'ACTION EST NECESSAIRE . Les actions ont peut-être besoin d'être réalisées à long terme.
La constitution de l'équipe est à remettre encore en cause, d'autres personnes pouvant avoir autorité dans certains domaines.
On passe ici de la fonction "innovation" à la fonction "gestion" telles qu'elles ont été présentées de façon succintes sur la spirale de Juran. http://qualitadmin.blogspot.com/2010/01/la-spirale-de-juran.html
Cette nouvelle équipe aura pour rôle de planifier les actions, de déterminer la méthode de suivi pour vérifier l'efficacité du plan sur les causes du problème.
Après validation des actions correctives permanentes, supprimer les actions immédiates.
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Action 7 : PREVENIR TOUTE RECIDIVE
Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur ou à d'autres applications.
Il s'agit aussi d'identifier les systèmes (qualité, hygiène-sécurité, environnement) et documents (procédures, instructions et modes opératoires) concernés par les actions correctives et préventives définies plus haut.
Le délai de mise à jour de ces systèmes et documents doit être définis, et un ou des pilotes doivent être désignés.
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Action 8 : FELICITER L'EQUIPE
Il est important, pour que ce genre de méthode fonctionne sur le long terme, de mettre en avant les efforts fournis et les solutions mises en oeuvre. Le groupe doit donc faire l'objet d'une forte reconnaissance, et une large communication doit être organisée afin de prendre conscience des progrès réalisés.

mercredi 11 avril 2018

LES 5 POURQUOI



Les cinq pourquoi (en anglais : 5 Why (ou 5W) sont  la base d'une méthodologie de résolution de problèmes proposée dans un grand nombre de systèmes qualité.

Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problème rencontré.
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Avec 5 questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale.

L'idée qui la sous-tend est assez séduisante : pour un problème donné, la cause directe n'est souvent elle même qu'un symptôme d'une cause plus profonde. On va donc se poser la question de la cause (pourquoi ?) 5 fois de suite, dans le but de remonter cette chaine de causalité. C'est la recherche de la cause racine, ou première.
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L'outil est basé sur certaines hypothèses :
· 5 niveaux suffisent pour trouver la cause racine,
· on veut effectivement trouver la cause racine.

Ces hypothèses ne se vérifient pas forcément, ce qui constitue à mon sens les limites d'utilisation de l'outil. 5 niveaux peuvent très bien ne pas suffire à déterminer la cause racine, mais comme on n'a pas forcément les moyens, à ce moment, de traiter celle-ci, c'est finalement pas plus mal de s'arrêter à 5...

Il n'en est pas moins que l'outil 5W est intéressant pour ne pas s'arrêter à la cause immédiate, directe et évidente, d'un problème, et qu'il ouvre la voie à une meilleure prévention des problèmes.

La technique des cinq pourquoi n’est pas parfaite en soi, mais elle complète très bien d’autres techniques telles que MRP, Ishikawa, et autres. C’est l’analyse des résultats de l’ensemble de ces outils qui permet de poser un diagnostic intéressant et pertinent sur un problème donné.

EXEMPLE
Mes dépenses sont plus élevées que prévues (le problème)

Pourquoi ? - Je dois payer 10% d'impôts en plus.
Pourquoi ? - Je n'ai pas rendu ma déclaration à temps.
Pourquoi ? - Je n'avais pas toutes les informations nécessaires sur mon patrimoine.
Pourquoi ? - Je n'ai pas fait évaluer par un expert certains biens hérités.
Pourquoi ? - Je n'ai pas trouvé d'expert à temps. (la cause première).

L'équipementier automobile Delphi a développé une méthode 5Wx3H (5 Whys, 3 Hows), qui interroge 5 fois le problème et ses causes successives, comme dans les exemples ci-dessus, mais en ajoutant une dimension supplémentaire, le "Comment"... Le questionnement d'un problème devient :

Pourquoi ce problème est-il apparu ? (recherche des causes d'apparition) Pourquoi ? Comment ? ...
Pourquoi ce problème n'a-t-il pas été détecté ? (recherche des causes de non détection) Pourquoi ? Comment? ...
Pourquoi le système mis en place a-t-il permis l'apparition de ce problème ? (causes système, renvoyant au manque d'anticipation et aux méthodes de prévention type AMDEC) Pourquoi ? Comment ? ...

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