mercredi 28 août 2013

FONCTIONS ET ANALYSE FONCTIONNELLE


Avant d'aborder l'analyse fonctionnelle,  arrêtons-nous sur les fonctions qui lors de l'analyse fonctionnelle doivent être recensées, caractérisées, ordonnées, hiérarchisées et valorisées.

[L'analyse fonctionnelle est utilisée au début d'un projet pour créer (conception) ou améliorer (reconception) un produit. Elle est un élément indispensable à sa bonne réalisation. On détermine donc, par exemple, les fonctions principales, les fonctions secondaires et les fonctions contraintes d'un produit. Il est important de faire ce recensement afin d'effectuer un dimensionnement correct des caractéristiques du produit.]

CARACTERISTIQUES D'UNE FONCTION
L'expression des fonctions est normalisée par l'AFNOR : une fonction se décrit avec un verbe ou d'un groupe verbal caractérisant l'action, et de compléments représentant les éléments du milieu extérieur concernés par la fonction. Le sujet de la phrase n'apparait pas, mais il renvoie toujours au produit.
La définition d'une fonction est donnée par la norme AFNOR X50-151 : « Action d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimée exclusivement en termes de finalité ».
Outre cette définition formelle, certaines règles d'usage sont à respecter :
* la forme passive est à éviter,
* la forme négative est à éviter,
* la formulation de la fonction doit être indépendante des solutions susceptibles de la réaliser,
* la formulation doit être la plus concise et la plus claire possible.

FONCTIONS DE SERVICE  OU PRINCIPALES
Il s'agit d'une fonction attendue d'un produit pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur donné.
Il y a généralement plusieurs fonctions de service pour répondre à un besoin.
Les fonctions de service comprennent :
o les fonctions d'usage (FU) qui traduisent la partie rationnelle du besoin,
o les fonctions d'estime (FE) qui traduisent la partie subjective du besoin. Il s’agit des fonctions relatives à l’esthétique, la qualité, la valeur d'échange.

FONCTIONS CONTRAINTES
Une contrainte est une limitation de la liberté du concepteur (règlement, normes et impératifs d'interface matérielle ou immatérielle) lorsqu'elle exprime le fait que, dans une phase d'utilisation, le produit ne doit pas affecter un élément du milieu extérieur ou être affecté par lui.
D'après la norme AFNOR X50-151 : «La contrainte c'est la limitation à la liberté de choix du concepteur réalisateur d'un produit.» Il s'agit de recenser les conditions qui doivent être impérativement vérifiées par le produit, mais qui ne sont pas sa raison d'être.

FONCTIONS COMPLEMENTAIRES OU SECONDAIRES
Fonction qui facilite, améliore, ou complète le service rendu. Ce type de fonction ne résulte pas de la demande explicite du client, et n'est pas non plus une contrainte. Il s'agit de proposer au client des améliorations pour son produit.

FONCTIONS TECHNIQUES
Les fonctions techniques sont internes au produit et attachées à un principe ou à une solution technique.
Elles répondent à un besoin technique du concepteur-réalisateur et peuvent être ignorées de l'utilisateur final du produit.


EXEMPLE  : LE STYLO
1.Fonction principale :
La fonction principale du stylo est d'écrire. (Observation : Qui écrit ? réponse : l'utilisateur ; que fait le stylo ?  Il transfère l'encre contenue dans le réservoir sur la feuille. La fonction de service ou principale d'un stylo est donc d'assurer le transfert de l'encre sur un support, par abus de langage, on dit souvent : écrire)

2.Fonctions de contraintes
Pouvoir être utilisé par un droitier et un gaucher.
Respecter les normes en vigueur, par exemple doit pouvoir être utilisé sans danger par un enfant.

3.Fonctions complémentaires
Présenter un signe extérieur de reconnaissance de la couleur de l'encre (pour éviter d'écrire en bleu plutôt qu'en noir par exemple).
Etre facilement effaçable.
Etre ergonomique pour l'utilisateur.




L'ANALYSE FONCTIONNELLE


L' AFNOR définit l’analyse fonctionnelle comme  une démarche qui consiste à rechercherordonnercaractériserhiérarchiser les fonctions du produit attendu par l’utilisateur.
L’analyse fonctionnelle s’applique à la création ou à l’amélioration d’un produit, elle est dans ce cas l’étape fondamentale de l’analyse de la valeur. Appliquée au seul besoin, elle est la base de l’établissement du Cahier Des Charges Fonctionnel.

Pour mener une analyse fonctionnelle il convient au préalable et dans un premier temps de rechercher l’information nécessaire pour identifier les différentes phases du cycle de vie du produit depuis son stockage jusqu’à son retrait de service, en passant par son utilisation “pure”. Pour chaque situation, il est recommandé de lister les éléments, personnes, matériels, matières qui constituent l’environnement du produit.

L’analyse fonctionnelle s’effectue en plusieurs étapes réalisées pour chacune des phases du cycle de vie du produit au sein d'un groupe de travail .

1. RECENSER LES FONCTIONS
La recherche des fonctions s’effectue en étudiant les relations du futur produit ou système avec son environnement. Elle s’effectue selon une méthodologie axée sur le recensement exhaustif des fonctions : ne pas en oublier, ne pas inventer de faux services.
Chaque fonction devra être exprimée exclusivement en terme de finalité et être formulée par un verbe à l’infinitif suivi d’un ou plusieurs compléments.

2. ORDONNER LES FONCTIONS
Les fonctions identifiées précédemment ont été notées sans respecter un ordre particulier. Il est important d’établir une décomposition logique entre ces diverses fonctions.
Le groupe de travail créera ainsi le diagramme fonctionnel qui ordonne les fonctions identifiées, vérifie la logique fonctionnelle, contrôle l’exhaustivité du recensement des fonctions et sert de support à la recherche de nouvelle fonctions.

3. CARACTERISER ET QUANTIFIER LES FONCTIONS
Une fois les fonctions identifiées, il faut définir les critères qui nous permettront d’effectuer le choix d’une solution technique : la caractérisation des fonctions. Cela consiste à énoncer pour chaque fonction de service :
* les critères d’appréciation c'est à dire le caractère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée.
* Les niveaux de chaque critère : grandeur repérée dans l’échelle adoptée pour un critère d’appréciation d’une fonction. Cette grandeur peut être celle recherchée comme objectif ou celle atteinte par une solution proposée. Le niveau quantifie le critère et représente ainsi la performance attendue du service à rendre.
* La flexibilité de chaque niveau : ensemble d’indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler le niveau recherché pour un critère d’appréciation.
* Le taux d’échange associé (spécification négociée) c'est à dire le rapport déclaré acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du coût) et la variation correspondante du niveau d’un critère d’appréciation ou entre les variations de niveau de deux critères d’appréciation. Il s’agit ici de préparer une éventuelle variation de performances par rapport au besoin initial. Pour chaque couple critère/niveaux de satisfaction, on fixera alors un taux d’échange.

4. HIERARCHISER LES FONCTIONS
Il faut pouvoir indiquer aux futurs prestataires, les services essentiels sur lesquels il faudra concentrer leurs savoir-faire. Pour cela, il est possible de hiérarchiser les fonctions soit en associant directement un coefficient à chaque fonction, soit en comparant chaque fonction à toutes les autres en jugeant si elle est “plus importante” ou “moins importante”.

jeudi 1 août 2013

LE FUTUR SE CONSTRUIT AUJOURD’HUI


Au cours d’une intervention dans un grand groupe français implanté en Russie, j’expliquais que les meilleurs managers sont ceux qui saisissent dans le présent l’opportunité d’avoir une vision pour l’entreprise et ainsi la positionner d’emblée pour l’avenir.

Facile à dire, moins évident à faire.

En effet pour y parvenir, c’est à dire en quelque sorte diminuer la distance entre le présent et le futur, il s’agit d’avoir la « bonne vision » qui ne peut s’obtenir que si l’état d’esprit des différents acteurs de l’entreprise le permet, cet état d’esprit propice au changement et à l’amélioration, ou à l’innovation, il s’agit de le créer pour avoir le maximum de chance de voir la vision mise en œuvre et évoluer dans l’entreprise.

1° INCITER LES ACTEURS, LES EQUIPES  A ÉVOLUER. 
Pour ce faire, il s’agit de détecter les possibilités et les domaines d’évolution des personnels, des équipes, de leur fixer des objectifs adaptés  puis de  leur donner les moyens de les atteindre. Petit à petit, l’envie, la culture du progrès, individuel et collectif va s’instaurer.

2° MONTRER L’EXEMPLE. 
Le minimum pour un manager qui va demander aux autres d’aller de l’avant, est de montrer l’exemple au quotidien en étant ouvert aux suggestions de progrès, en respectant les idées nouvelles en facilitant leur expérimentation, et leur adaptation aux spécificités de l’entreprise.

3° CHERCHER A COMPRENDRE LES ERREURS. 
La perfection n’étant pas de ce monde, les erreurs se produisent surtout en phase de mise en place de démarrage, il ne s’agit pas d’accepter l’erreur mais de travailler sur ses causes pour les traiter après les avoir comprises.

4° FORMER LA HIÉRARCHIE INTERMÉDIAIRE. 
Pierre angulaire du fonctionnement de l’entreprise, la hiérarchie intermédiaire, au contact du terrain,  peut annihiler toute velléité de progrès en ne cherchant pas à comprendre l’erreur mais comme on l’a si souvent vu à chercher « le » coupable, « le » responsable. Ce type d’attitude peut bloquer les meilleures  volontés et figer le système dans son besoin d’évolution. Or, un système qui n’évolue pas est un système qui meurt…

5° INSTAURER UN SYSTÈME DE PARRAINAGE. 
Dans un contexte incertain, l’avenir est difficile à entrevoir pour certains, néanmoins il y a toujours des personnes qui sont plus enclin à se projeter dans l’avenir, alors que d’autres se complaisent dans le quotidien où ils y font d’ailleurs un excellent travail. Parrainer les seconds par les premiers pour mettre en œuvre la vision du « chef » peut donner de très bons résultats  pour l’entreprise. A termes, après avoir été accompagnés, rassurés, ils passeront de suiveurs à meneurs sur le chemin du progrès.

6° FAIRE VIVRE LA PARTICIPATION.  
Faîtes savoir que vous êtes ouverts à toutes les idées individuelles et /ou collectives, mettez en place un système de remontée des propositions, des améliorations possibles et/ou souhaitées, faîtes résoudre collectivement  les problèmes là où ils se produisent , mettez en place un environnement ou le travail d’équipe est valorisé et encouragé, en clair faîtes participer et travailler ensemble.

Le meilleur des patrons peut avoir la meilleure vision pour l’entreprise, encore faut-il qu’il crée les conditions de sa mise en œuvre et de son imprégnation au sein de l’entreprise.

L’avenir ne se construit pas seul…



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