mercredi 31 mars 2010

TRANSPARENCE ET EFFICACITE

Les responsables les plus efficaces sont ceux qui font preuve de transparence envers leurs collaborateurs.
La circulation de l'information du haut vers le bas n'est jamais inutile et vaine même si de temps en temps elle tombe entre des mains indélicates qui vont la déformer ou l'utiliser à mauvais escient.
Dans un univers mouvant, en mutation, en période de crise ou tout simplement au quotidien, avoir une communication libre et transparente peut devenir un avantage concurentiel.
L'information dispensée donne le pouvoir, le pouvoir de décider, d'avancer, d'agir, de participer, de s'améliorer, de ne plus "avoir peur"... D'une certaine manière, l'information libère les tensions, les énergies pour les raisons suivantes :

* Les personnels s'imaginent le pire lorsque les "Chefs " ne disent rien.
Le silence de la direction engendre beaucoup de questions, de crainte et de ressentiment. Tout ceci n'entraîne pas, ne génère pas une "culture de l'efficacité, de la production". Même si les nouvelles ne sont pas bonnes, se taire va entraîner chez les personnels une projection intellectuelle encore plus mauvaise.

* La transparence aide les personnels à comprendre les actions décidées par "les Chefs".
Cette aide à la compréhension du "pourquoi" des décisions va les pousser à agir, à ne pas tomber dans la léthargie et dans l'immobilisme. Au quotidien, on peut demander aux personnels de changer leurs habitudes, leur façon de travailler. Pour que ces changements soient admis, il faut impérativement qu'ils en comprennent les raisons.

* La transparence permet de transmettre, de diffuser, de conforter une information à tous les niveaux.
Elle évite les effets de distorsion, de laisser courir des rumeurs préjudiciables à l'ensemble, elle permet aussi de faire taire les « petits malins » qui savent toujours mieux que les autres et de ceux qui ont entendu dire...

* La transparence va générer une efficacité accrue de l'ensemble.
Tous les secteurs vont comprendre ce que l'on attend d'eux, entrevoir la nécessité d'agir de façon coordonnée pour accroître l'efficacité de l'ensemble. Avec la transparence, l'entité va pouvoir structurer et mettre en cohérence l’action des différents services, elle sera alignée. http://qualitadmin.blogspot.com/2009/09/etes-vous-aligne.html.

* La transparence va faire émerger les solutions les plus adaptées.
Les personnels, bien informés à tous les niveaux, vont imaginer, proposer les meilleures solutions et par effet induit, se les approprier et de ce fait les améliorer en continu.



TRANSPARENCE, HONNETETE ENVERS LES PERSONNELS, SONT DES FONDAMENTAUX A METTRE EN OEUVRE ET A APPLIQUER SUR LE LONG TERME POUR ESPERER AVOIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE QUI S'AMELIORE EN CONTINU.



mardi 30 mars 2010

TOP ARTICLE MARS 2010

L'ANALYSE FONCTIONNELLE



L' AFNOR définit l’analyse fonctionnelle comme une démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser et  valoriser les fonctions du produit attendu par l’utilisateur.

L’analyse fonctionnelle s’applique à la création ou à l’amélioration d’un produit, elle est dans ce cas l’étape fondamentale de l’analyse de la valeur. Appliquée au seul besoin, elle est la base de l’établissement du Cahier Des Charges Fonctionnel.

Pour mener une analyse fonctionnelle il convient au préalable et dans un premier temps de rechercher l’information nécessaire pour identifier les différentes phases du cycle de vie du produit depuis son stockage jusqu’à son retrait de service, en passant par son utilisation “pure”. Pour chaque situation, il est recommandé de lister les éléments, personnes, matériels, matières qui constituent l’environnement du produit.

L’analyse fonctionnelle s’effectue en plusieurs étapes réalisées pour chacune des phases du cycle de vie du produit au sein d'un groupe de travail.

1. RECENSER LES FONCTIONS
La recherche des fonctions s’effectue en étudiant les relations du futur produit ou système avec son environnement. Elle s’effectue selon une méthodologie axée sur le recensement exhaustif des fonctions : ne pas en oublier, ne pas inventer de faux services.
Chaque fonction devra être exprimée exclusivement en terme de finalité et être formulée par un verbe à l’infinitif suivi d’un ou plusieurs compléments.

2. ORDONNER LES FONCTIONS
Les fonctions identifiées précédemment ont été notées sans respecter un ordre particulier. Il est important d’établir une décomposition logique entre ces diverses fonctions.
Le groupe de travail créera ainsi le diagramme fonctionnel qui ordonne les fonctions identifiées, vérifie la logique fonctionnelle, contrôle l’exhaustivité du recensement des fonctions et sert de support à la recherche de nouvelle fonctions.

3. CARACTERISER ET QUANTIFIER LES FONCTIONS
Une fois les fonctions identifiées, il faut définir les critères qui nous permettront d’effectuer le choix d’une solution technique : la caractérisation des fonctions. Cela consiste à énoncer pour chaque fonction de service :
* les critères d’appréciation c'est à dire le caractère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée.
* Les niveaux de chaque critère : grandeur repérée dans l’échelle adoptée pour un critère d’appréciation d’une fonction. Cette grandeur peut être celle recherchée comme objectif ou celle atteinte par une solution proposée. Le niveau quantifie le critère et représente ainsi la performance attendue du service à rendre.
* La flexibilité de chaque niveau : ensemble d’indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler le niveau recherché pour un critère d’appréciation.
* Le taux d’échange associé (spécification négociée) c'est à dire le rapport déclaré acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du coût) et la variation correspondante du niveau d’un critère d’appréciation ou entre les variations de niveau de deux critères d’appréciation. Il s’agit ici de préparer une éventuelle variation de performances par rapport au besoin initial. Pour chaque couple critère/niveaux de satisfaction, on fixera alors un taux d’échange.

4. HIERARCHISER ET VALORISER LES FONCTIONS
Il faut pouvoir indiquer aux futurs prestataires, les services essentiels sur lesquels il faudra concentrer leurs savoir-faire. Pour cela, il est possible de hiérarchiser les fonctions soit en associant directement un coefficient à chaque fonction, soit en comparant chaque fonction à toutes les autres en jugeant si elle est “plus importante” ou “moins importante”.



                                      


vendredi 26 mars 2010

MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS

L'approche processus ou approche de management par les processus désigne une démarche systématique de pilotage des activités vers les résultats.
Elle est fondée sur l'identification des processus essentiels de l'organisme, leur description, leur mesure et leur amélioration permanente.
Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client, ce dernier étant de plus en plus exigeant.
L'identification et la gestion systématique des divers processus employés au sein d'un organisme, et en particulier des interactions entre de tels processus, définissent "l'approche par processus" du management.
Le concept de « modèle du processus » part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées (environnement).


En s'appuyant sur la définition d'un processus, le rôle d'une entreprise est donc de transformer, au travers d'activités coordonnées, des éléments entrants en éléments sortants en apportant une valeur ajoutée.


Dans ce contexte, l'approche processus souligne l'importance :
* de comprendre et de satisfaire les exigences client,
* de prévoir pour réagir face à des imprévus comme les rebuts, les retours clients,
* de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus,
* d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives,
* d'avoir de la valeur ajoutée dans la mise en oeuvre des processus.


METHODOLOGIE APPROCHE PROCESSUS
a) identifier et gérer les processus nécessaires au système de management,
b) déterminer la séquence et l'interaction de ces processus
c) déterminer les critères et méthodes nécessaires pour assurer le fonctionnement efficace et la maîtrise de ces processus
d) assurer la disponibilité des informations nécessaires pour soutenir le fonctionnement et la surveillance de ces processus
e) mesurer, surveiller et analyser ces processus et mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue.


UTILITE DE L'APPROCHE PROCESSUS
Elle permet de simplifier le pilotage de la qualité au niveau de l'entreprise.
Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise) en choses plus petites (les processus) permet de mieux appréhender les difficultés, de les identifier et d'agir dessus.
On peut donc maîtriser par morceaux, améliorer par morceaux, et comme suite, maîtriser et améliorer l'ensemble, c'est à dire le fonctionnement de l'entreprise toute entière. Cette première idée permet donc de regrouper au sein de certains processus des ensembles cohérents d'activités (activités commerciales, activités de conception, activités de fabrication, ...), pour lesquels "on" a la possibilité de définir des objectifs clairs, des moyens de maîtrise efficaces et des actions d'amélioration ciblées.


Le management par les processus permet aussi de gérer les ressources de façon optimale. Un processus, en effet, selon la théorie des systèmes, vise à transformer des données d'entrée (de la matière, des informations, ...) en données de sortie (des produits, des documents, ...), et ce à l'aide de ressources.
Ces ressources sont de différents types : les ressources humaines, les infrastructures et l'environnement. Ainsi, il faut identifier de quelles ressources on a besoin pour transformer les données d'entrée en données de sortie, et il faut les fournir (compétences, machines, usines, ...). Cette fourniture de ressources se fait, en principe, au niveau des processus au sein desquels on a identifié le besoin. On achète une machine ou un ordinateur, on envoie un salarié en formation, ... Lorsque la fourniture de cette ressource, ou de ce type de ressource, est organisée (par un service transverse) et/ou critique, alors on peut considérer que les activités correspondantes font partie d'un processus support du système. Par exemple : processus achat, processus formation, processus recrutement, processus de maintenance informatique, processus métrologie, processus de gestion documentaire, ...


Cette "division" de l'entreprise par morceaux ainsi que la définition des justes ressources nécessaires va permettre d'identifier les pilotes de processus et leur donner les moyens de mettre en oeuvre efficacement l'ensemble de la boucle d'amélioration sur "leur" processus.


La cohérence d'ensemble avec la politique de la direction sera assurée, d'une part par le fait que les objectifs du processus sont issus des objectifs stratégiques de la direction, et d'autre part par le rebouclage au niveau de la revue de direction, basée sur les audits internes et les données issues des processus.


Pour résumer : l'approche processus a pour objectif de pouvoir mettre en oeuvre le principe d'amélioration continue de façon autonome (regroupement cohérent d'activités), efficace (pilote ayant l'autorité suffisante) et pertinente (objectifs des processus issus des objectifs généraux). Lorsque les processus de réalisation comportent des activités importantes et/ou critiques liées à la fourniture des ressources, celles-ci constituent des processus support. Et un (ou plusieurs) processus de pilotage chapeaute(nt) l'ensemble, avec pour fonction essentielle de définir les objectifs stragétiques, et de reboucler pour évaluer l'efficacité d'ensemble.


Le management par les processus  n'autorise pas :
· de mettre en place une gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets")
· de blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai)
· de donner la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno)




mardi 23 mars 2010

LE GROUPE


On peut qualifier de groupe un rassemblement d'individus. Ce rassemblement contient des compétences, des énergies, des objectifs différents et dispersés de façon aléatoire.

Ce rassemblement d'individualités avec leurs propres objectifs devient un groupe par le choix d'un objectif commun, d'actions communes pour l'atteindre.

Dès qu'il se forme, un groupe va passer par quatre grandes étapes :
  1. la cohésion
  2. la progression
  3. la maturation
  4. la création
Au démarrage, pendant la phase de cohésion, chaque individualité va chercher à atteindre ses propres objectifs à travers l'objectif commun.

Pour que le groupe soit efficace, une nécessaire phase de discussion, de négociation doit s'instaurer pour la définition d'un objectif commun qui représente la partie commune des objectifs individuels.

C'est à partir de ce moment là que la phase de progression peut débuter, que le groupe va pouvoir "produire".

Néanmoins il faut garder à l'esprit que pendant la phase de progression, rien n'est jamais acquis et que la motivation individuelle a tendance à reprendre naturellement le dessus et à écarter le groupe de son objectif. C'est pourquoi il convient de s'arrêter de temps à temps pour faire le point, synthétiser, reformuler, discuter...

Le travail de l'animateur (*) prend alors toute sa force.

C'est dans ce contexte "oscillant", que l'objectif final va se dessiner, se préciser.

Puis arrive le stade de la maturation, phase au cours de laquelle une majorité va se dégager au détriment d'une minorité qui est en général contre quelque chose. Cette minorité peut être inerte ou agissante, l'animateur devra la repérer et la canaliser.

Enfin se dessine la phase de création, au moment ou la majorité apporte à la minorité les éléments nécessaires pour qu'elle s'associe au but commun qui devient alors le projet, l'objectif à atteindre par le groupe.

Le groupe devient alors l'outil fondamental de la partcipation à partir des liens crées par l'affectivité de ses membres tous orientés vers un seul et unique objectif : REUSSIR

(*) L'animateur est directif sur la forme, sur la méthode, mais n'est pas directif sur le fond, les idées, les avis, les propositions. Il est là pour faire "produire" le groupe, pour réguler son fonctionnement, il distribue la parole, note les éléments exprimés. En aucun cas il apporte ses idées, ou pire il essaie de les faire passer au groupe... Il veille à la libre expression de chaque membre.



lundi 22 mars 2010

LOI DE MURPHY

Il y a des jours dans notre quotidien professionnel, ou on se dit que MURPHY avait raison sur toute la ligne...


1. Rien n'est aussi simple qu'il y paraît.

2. Tout prend plus de temps que ce que vous pouvez prévoir.

3. Tout ce qui est susceptible de mal tourner tournera nécessairement mal.

4. S'il existe plusieurs façons pour que les choses se passent  mal, celle qui va arriver est aussi celle qui causera le plus de dégats.
Corollaire:
C'est au pire moment que les choses tourneront mal.

5. Si quelque chose ne peut tout simplement pas mal tourner, ça tournera mal quand même.

6. Si vous avez décelé quatre façons possibles pour que les évènements tournent mal, et si vous les avez circonvenues, alors une cinquième apparaîtra spontanément.

7. Laissées à elles-mêmes, les choses ont tendance à aller de mal en pis.

8. Si tout semble manifestement bien se passer, c'est que quelque chose vous a échappé.

9. La nature frappe toujours au défaut de la cuirasse.

10. Mère nature est une chienne. L'univers n'est pas indifférent à l'intelligence, il lui est activement hostile.

11. Il est parfaitement impossible de faire quoi que ce soit à l'épreuve des imbéciles, les imbéciles se montrent toujours si ingénieux !

12. Si jamais vous décidez de faire quelque chose, il y aura toujours quelque chose d'autre à faire avant.

13. Chaque solution apporte de nouveaux problèmes




Accueil

dimanche 21 mars 2010

PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT PERSONNEL

Les programmes de développement personnel des entreprises peuvent se diviser en deux catégories : les programmes pour motiver les employés et créer de bonnes conditions de travail, d’une part, et l’investissement stratégique de développement personnel pour améliorer le capital humain d’autre part.


Lorsqu’il s’agit de plans d’action en faveur des employés, le but est d’optimiser la satisfaction, la motivation et la fidélité de ces derniers.


Les questionnaires peuvent aider les entreprises à définir les besoins en matière de développement personnel, les préférences de chacun et les problèmes récurrents pour ainsi mettre en place des programmes spécifiques. Les plus courants, dans cette catégorie, portent sur la maîtrise de l’articulation entre vie personnelle et professionnelle, sur la gestion du temps ou du stress, sur la santé ou encore la communication.


Beaucoup de ces programmes proposent des activités que les employés seraient amenés à payer hors de la sphère de l’entreprise : yoga, sports, arts martiaux, PNL…


Les programmes stratégiques de développement personnel ont pour but d’accroître le capital humain ou d’augmenter la productivité, la capacité d’innovation et les qualités individuelles. Ils n’apparaissent pas comme un coût pour motiver le personnel, mais bien comme un investissement, dont les résultats dépendent directement des objectifs stratégiques de développement de l’entreprise.


L’accès à ces programmes se fait par sélection en fonction du potentiel de l’employé, le plus souvent dans le cadre d’un plan de gestion des talents, et à destination des nouveaux recrutés, des salariés à haut potentiel, des employés clés, de l’équipe de vente, de la recherche et développement, et des futurs managers.

D’autres programmes sont plus généraux et accessibles à la plupart ou même à tous les employés. On trouve là des formations concernant le développement de carrière, l’efficacité personnelle, le travail d’équipe, et le développement des compétences.


Le développement personnel fait aussi partie des outils de management : création d’un plan de développement personnel avec son manager, évaluation de ses capacités en utilisant une grille de compétence, ou obtention d’un feedback à partir d’un questionnaire rempli par des collègues de différents niveaux dans l’organisation.



mercredi 17 mars 2010

MANAGEMENT PAR LA QUALITE ET DEVELOPPEMENT PERSONNEL



Le premier à avoir introduit le développement personnel dans la sphère professionnelle est Abraham Maslow (1908-1970). Il a proposé une hiérarchie des besoins représentée sous forme de pyramide, avec, au sommet, l’accomplissement de soi, défini comme le désir de devenir de plus en plus ce qu’on est et de devenir totalement ce qu’on est en mesure de devenir.

Maslow était persuadé que seulement une infime proportion des hommes atteignait ce seuil d’auto-accomplissement – il estima le chiffre à 1% . Sa vision d’une hiérarchie des besoins a eu pour fâcheuse conséquence que le stade « supérieur » du développement personnel a été considéré comme réservé à ceux qui étaient en haut de la pyramide de l’organisation, tandis que les besoins de la masse d'employés semblaient ne pas dépasser le stade de la sécurité d'emploi et des bonnes conditions de travail.

Puis, alors que les organisations et les marchés du travail se globalisaient, la responsabilité de développement des personnes glisse progressivement de l’entreprise vers l’individu. Ainsi, en 1999, Peter Drucker constate dans le Harvard Business Review :

"Nous vivons un âge d’opportunités sans précédent : si vous avez l’ambition et l’intelligence, vous pouvez monter au sommet du métier que vous avez choisi quel que soit votre point de départ. Mais avec cette opportunité vient la responsabilité. Les entreprises, aujourd’hui, ne gèrent plus les carrières de leurs employés ; les travailleurs du savoir doivent effectivement devenir leur propre Pdg. C’est à vous de vous tailler une place, de savoir quand il est temps de changer de trajectoire, et de rester engagé et productif pendant une vie de travail qui dure une cinquantaine d’années."

Les professeurs en management, Sumantra Ghoshal, de la London Business School, et Christopher Barlett, de la Harvard Business School, écrivent de leur côté, en 1997, que les entreprises doivent manager leurs employés individuellement et ainsi établir un nouveau contrat de travail.

· D'un côté, l’entreprise doit admettre que le développement personnel crée de la valeur : « la performance du marché ne découle pas de la sagesse omnipotente des dirigeants mais de l’initiative, de la créativité et des compétences de tous les employés ».

· De l'autre, les employés doivent reconnaître que leur travail inclut à part entière cette notion de développement personnel et ainsi « embrasse la force vive de l’apprentissage continu et du développement personnel. »

Désormais, les perspectives de carrière ont changé. Il s’agit moins de grimper dans la hiérarchie de l’entreprise que d’assurer son développement personnel en même temps que son développement professionnel.

lundi 15 mars 2010

RAPPORT SUR LE BIEN ETRE ET L'EFFICACITE AU TRAVAIL

Le 5 novembre 2009, le Premier ministre avait demandé à Henri Lachmann, président du Conseil de surveillance de Schneider Electric SA, Christian Larose, président de la section du travail du Conseil économique, social et environnemental, et Muriel Pénicaud, directrice générale des ressources humaines du groupe Danone, de lui proposer des mesures pour améliorer les conditions de santé psychologique au travail.

Les trois personnalités lui ont remis, le 17 février 2010, le rapport sur la prévention du stress au travail "Bien-être et efficacité au travail".

Avant de faire 10 propositions au premier ministre, les praticiens ont dressé un tableau   des grandes « familles » de facteurs de stress et dans leur perspective de praticien, ils ont retenu :

* la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;

* la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;

* l’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services,(call centers, guichets, caissières…)

* l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important;

* le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail ;

* l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;

* la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;

* le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;

* les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute :

* les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent, particulièrement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;

* l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent.

Ce rapport propose dix pistes pour améliorer la santé psychologique au travail.
Toutes ces recommandations ont pour objectif de développer davantage de bien-être et d’efficacité au travail, par une meilleure prise en compte des sujets de santé au sein de l’entreprise.
Face à la complexité de ces problèmes, il faut néanmoins rester humbles et réintroduire du bon sens, voire du sens, dans la conduite des hommes.
C’est en comprenant bien et en agissant le plus possible en amont que l’on préviendra au mieux les risques psychosociaux et que l’on développera dans un même mouvement bien-être au travail et efficacité.

Liste des propositions
1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable.
L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.

2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.
Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.
Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.

4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.
Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.

5. La mesure induit les comportements.
Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise.

6. Préparer et former les managers au rôle de manager.
Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.

7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus.
Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.

8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements.
Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.

9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.
L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.

10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes.
Accompagner les salariés en difficulté.






vendredi 12 mars 2010

CHANGEMENT DE CULTURE, POSSIBLE OU PAS ?

Nul doute que la période que nous traversons actuellement, agit comme un révélateur des carences organisationnelles, fonctionnelles, et que face à la crise internationale, les cultures d'entreprises pèsent d'une manière ou d'une autre sur leur capacité à y faire face.

Peut-on changer la culture d'une entreprise ? Evidemment OUI  ! MAIS...

Il n'y a  pas de solution miracle pour changer la culture d'une entreprise et encore moins de solution rapide.

Pour amorcer un changement de culture dans une organisation, il faut impérativement avoir en tête la nécessité de continuer à avoir une gestion efficace, tout en se concentrant sur la qualité du changement à mettre en oeuvre et surtout comprendre qu'il va falloir faire accepter le changement de culture par l'ensemble des acteurs.

Dès lors vous serez dans la posture idéale pour démarrer le changement.

Je vous livre ci-dessous quelques pistes, principes, règles, conduite à tenir  pour aborder de manière efficace la gestion du changement de culture.

Engagement
Capacité des différents niveaux hiérarchiques à comprendre, à lutter, à persévérer face à la résistance au changement.
La volonté d'affecter les moyens nécessaires à l'effort d'amélioration.

Communication
Communiquer à l'ensemble du personnel sur le comment, le quand et le pourquoi du changement.
Obtenir les commentaires, les avis des personnels pour initier l'appropriation par la particpation.
Une communication claire et fréquente est la clé pour dissiper l'incertitude et la peur.

Consensus
Accord sur le meilleur chemin à emprunter pour avancer vers la réussite.
Rechercher l'implication des personnels pour consolider l'appropriation et l'alignement sur la vision.
Plus les personnels seront en phase avec les mesures prises, plus ils les comprendront, plus leur volonté de changer, de participer au changement  sera forte.

Cohérence
Les différents acteurs doivent être convaincus que le changement en cours n'est pas une mode qui passera.
La crédibilité n'est pas un vain mot, sans elle , le changement de culture est impensable.
Il est plus que souhaitable que les comportements soient en phase avec les discours..., que les nouvelles pratiques soient cohérentes.

Formation
Encourager et favoriser l'apprentissage et l'enseignement à tous les niveaux dans l'organisation.
Affiner les connaissances de l'organisation en fonction des opportunités, procéder par petites touches pour verrouiller le changement.
Rendre le changement pertinent à toute personne relevant de l'organisation par sa compréhension des mesures prises.

Constance
Une fois démarrée, la démarche de changement doit  être ininterrompue, régulière, mise en oeuvre par tous.
Les principes décrits ci-dessus sont adoptés et appliqués par l'ensemble des personnels qui ont conscience que tous les efforts consentis, à quelque niveau que ce soit, contribuent à l'amélioration de l'ensemble et à la mise en place de la nouvelle culture d'entreprise qui permettra d'évoluer et de se positionner sur le marché.



mercredi 10 mars 2010

ANALYSE DE LA VALEUR - PHASE 5

ETUDE ET EVALUATION DES SOLUTIONS


L’examen critique des suggestions permet de dégager une ou plusieurs propositions. Le groupe de travail confie aux services opérationnels l’étude technico-économique et vérifie la faisabilité en passant en revue les contraintes répertoriées lors de l’Analyse de la Valeur.

En outre, ils veillent à minimiser le coût de cette étape en limitant la précision au juste nécessaire pour valider la faisabilité et la pondération des solutions.

Grâce à la démarche d’Analyse de la Valeur, les intervenants construisent une première série de solutions et peuvent sélectionner les propositions les plus pertinentes (solutions données par les meilleurs rapports Performance / Coût).

Dans un second temps, grâce au critère itératif de la démarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d’aide à la décision sont utilisés pour évaluer les solutions.

L’examen aboutit à une hiérarchisation objective des propositions formalisée au travers d’un outil tel que, par exemple, “l’arbre des voies technologiques”, qui amène la solution la plus adaptée au regard des autres qui ne sont pas adaptées pour telle ou telle raison.







dimanche 7 mars 2010

PLAN D'ACTIONS QUALITE

Bien que chaque entreprise soit un cas particulier, avec une vision, une organisation, des objectifs qui lui sont propres, le voyage de la Qualité ne peut démarrer sans passer par des étapes incontournables et cruciales qui permettent de réduire les résistances, de mettre en marche la formation en cascade, et obtenir un engagement fort de l’ensemble des acteurs.


1 . Engagement du « chef » , du leader qui va prendre la responsabilité personnelle d’engager son entreprise, son service dans la Qualité.


2 . Acquérir les fondamentaux de la Qualité via un consultant, ou par la méthode Qualitadmin conseil , pour pouvoir les mettre en œuvre dans le cadre d'un système, non pas comme des programmes, des outils isolés.


3 . Trouver un levier, profitez d'une crise ou en « créer » une pour commencer la transformation.


4. Oublier les « grandes stratégies » pour le moment.


5.  Etablir, visualiser clairement le fonctionnement actuel, la façon dont circulent les différents flux, informations, matériels,…


6. Définir, imaginer une circulation plus fluide, une organisation plus souple, toujours en impliquant l’ensemble des acteurs. Mettre en place un plan d’actions et s’y tenir.


7. Commencer dès que possible avec une activité importante et visible.


8. Exiger des résultats immédiats.


9. Profiter de la dynamique créée pour mettre en place la démarche dans d’autres secteurs et tendre rapidement à sa généralisation.


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mercredi 3 mars 2010

ANALYSE DE LA VALEUR - PHASE 4

RECHERCHE D'IDEES ET VOIES DE SOLUTIONS

Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions, la recherche est faite suivant trois axes :
- le marché : l’écoute et l’observation des futurs utilisateurs,
- les expériences : l’étude des similitudes entre les cas traités et la fonction à développer,
- les centres de recherche : l’exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour élaborer les solutions.

Pour mener à bien cette phase, le groupe de travail se réunit en séance de créativité.

Cette phase est riche mais présente des risques si elle n'est pas maîtrisée.

Pour garantir une exploitation ultérieure des idées, l'animateur enregistre toutes les propositions, l'ensemble des débats.

Une fois les idées recueillies, une étape un peu délicate de filtrage est réalisée, à partir d'une grille d'évaluation établie pour l'action concernée.






mardi 2 mars 2010

CULTURE D'ENTREPRISE ET INERTIE

Il y a quelques années, j'ai eu l'occasion de mener une action dans un service particulièrement sclérosé. J’ai tenté d'expliquer les principes de l’amélioration continue pour le sortir de son état de torpeur. C’est alors que j’ai découvert que même dans une organisation sclérosée, il existe une culture d’entreprise, certes néfaste à l’ensemble mais puissante, et capable de s’opposer à toute velléité de changement.

La culture d’entreprise peut être définie comme la somme des habitudes de travail des individus au sein d'une organisation. La culture est souvent invisible pour les membres du groupe c’est " la façon dont nous faisons les choses ici ".

La culture d’entreprise, ensemble de coutumes et de pratiques, génère une inertie incroyable et absolue.

L’inertie culturelle est comme un corps en mouvement qui tente de rester en mouvement, toujours dans la même direction alors qu’il est attiré par des forces extérieures vers une autre direction.

Habitudes et pratiques traditionnelles ont la vie dure, continuent d’exister malgré les changements opérés dans leur environnement et  l’émergence de nouvelles pratiques.

Dans les organisations traditionnelles, on s'occupe en priorité et exclusivement de la production, de la technique. Avec l’amélioration continue, une fois les nouvelles pratiques définies, il s’agit de les mettre en œuvre de façon rigoureuse pour l’ensemble des acteurs. Dans ce mode de fonctionnement, les vieilles habitudes, les us et coutumes n’ont plus leur place et ne fonctionnent plus.

Shigeo SHINGO disait : « Amélioration veut dire faire quelque chose qu’on a jamais fait ».

La difficulté de mise en œuvre réside dans la peur, l’angoisse d’abandonner les habitudes qui rassurent, apportent une sorte de confort dans la routine. Il est donc très difficile d’abandonner les veilles habitudes, de changer, de rentrer dans un processus d’amélioration continue. D’autant plus que comme un feu de camp qu'on pense éteint, elles couvent puis redémarrent de plus belle.

Un modèle simple d'amélioration peut comprendre 3 étapes :

1. « Décrocher » – Créer, profiter d’une situation, d’un événement qui va autoriser, permettre, légitimer l’engagement d’un processus de changement, d’amélioration.

2. « Changer » - L'amélioration réelle est mise en œuvre.

3. « Raccrocher » – Maintenir le nouveau système en établissant de nouvelles connections. Standardiser les procédures, établir de nouvelles règles pour les appliquer, pour la circulation de l’information, pour faire participer les personnels…

Appliquer ce modèle en continu à tous les niveaux de responsabilités pour éviter que les changements opérés deviennent à leur tour de vieilles habitudes…