mardi 26 mai 2009

COMPETENCES MANAGERIALES

.Le management n’est efficace qui si l’ensemble des compétences suivantes sont mises en œuvre :

MOTIVER
Créer un environnement de travail propice à la motivation des personnels, c'est-à-dire au moteur qui va les pousser à s’investir dans le travail. Les conditions générales dans lesquelles le travail s'effectue tant psychologiques (ambiance dans l'équipe, relations avec les collègues et le responsable) que matérielles ( local, bureau, outillage,.. ) ont une influence évidente sur la motivation.
Cette motivation passe aussi par la responsabilisation (on ne fait bien que ce dont on est responsable), par la reconnaissance de la personne et du travail effectué

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ORGANISER
C'est-à-dire tracer le cadre, définir le positionnement de chacun pour se situer dans le groupe, mais aussi trouver la place où il est le plus efficace.
C’est aussi donner où obtenir les moyens matériels et les locaux.
Organiser c’est surtout mettre en place les règles de fonctionnement en communauté, les méthodes de travail et définir clairement les missions et le pouvoir de décision de chacun.
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ANIMER
Animer c’est donner le mouvement, fixer le sens du mouvement en définissant les objectifs à court et moyens termes, en donnant une vision de l’avenir.
Animer c’est donner vie au groupe en favorisant les échanges par le biais de réunion ou de contacts informels.
Une animation efficace passe par la création d’une dynamique permanente pour que la routine ne s'installe pas, par l'innovation, l'évolution dans les méthodes de travail ; une petite fête de temps en temps pour célébrer un succès collectif ou une promotion.



DELEGUER
L'objectif essentiel du Manager consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses collaborateurs.
Souvent la délégation est ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs collaborateurs !

De même, Il n'est pas possible de déléguer une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais fait lorsque le travail est urgent. Il faut déléguer en période calme pour que les gens soient efficaces ensuite. La délégation nécessite une période de formation et d'apprentissage : c'est un investissement.
La délégation s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches incontournables et essentielles dans le travail au jour le jour du Manager.
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COMMUNIQUER
Comprendre que les autres peuvent interpréter les choses autrement que soi est déjà le préalable à la mise en place d'une politique de communication efficace.
Le cadre de référence (leur culture, leur état d'esprit, leur vécu et le moment de la communication.) varie d’un individu à l’autre, génère ces interprétations et peut créer des situations de blocage, dialogue de sourds, incompréhensions, méfiance…

Le « technicien-manager » aura à mettre en œuvre deux types de communication :
· la communication interpersonnelle, qui permet aux personnes de mieux se connaître et se comprendre, en interne ou avec des interlocuteurs externes.
la communication " information " qui est souvent plus technique et unidirectionnelle. Nécessite une bonne organisation des circuits d’information pour que chacun puisse obtenir de façon claire et simple les informations dont il a besoin pour réaliser son travail

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GERER
Il s’agit de s’occuper du quotidien, répartition et avancement du travail, présence / absence / congés / conflits / arrivées / départs des personnels, planning, budget, problèmes techniques.
Si on y prend garde, gérer le quotidien peut prendre 100% du temps.

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ANALYSER
Le Manager doit " lever la tête du guidon » pour voir ce qui se passe et analyser les situations avec une certaine hauteur de vue.
Il doit avoir certains critères de mesure afin de déterminer la productivité du groupe, l'évolution des délais, des coûts et la situation du personnel.
Il doit aussi prendre un peu de recul pour s'analyser lui-même : comment gère-t-il son temps ? Quels sont ses problèmes relationnels, ses connaissances, ses aspirations ?…

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DECIDER
Le temps n'est plus où le chef était celui qui décidait de tout, mais la responsabilité du Manager est de faire en sorte que les décisions nécessaires soient prises.

En effet, son but est d'impliquer au maximum tous les membres se son équipe dans les décisions afin que chacun se sente particulièrement acteur et responsable. Il devra donc tout faire pour obtenir un large consensus sur les décisions qui seront prises collectivement.

Malgré tout, dans un certain nombre de cas, il pourra y avoir des avis divergents au sein de l'équipe. Dans ce cas le devoir du Manager sera de trancher et de convaincre les opposants de suivre la décision effectuée.

L'absence de décision qui crée une situation d'incertitude et de manque d'objectif, ce qui entraîne une situation démotivante est à éviter
 



PREVOIR
" Gouverner,c'est prévoir ! " Cet adage bien connu s'applique évidemment au Manager. Celui-ci doit toujours avoir une longueur d'avance sur son équipe en termes de projection dans le futur.
Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail, du marché, des « usagers - clients ». C'est estimer le budget,les moyen humains et matériels de demain, c'est planifier à long terme. C'est aussi penser à l'évolution de chacun : son travail, ses responsabilités, les promotions et augmentations à envisager.
C'est l'absence de prévision sérieuse qui crée des situations de rupture, l'inadéquation des besoins et des moyens, les réorganisation à l’emporte pièces, …
C'est généralement l'incompétence des Managers en matière d'estimation et de préparation à l'avenir qui génère les graves problèmes sociaux.


dimanche 24 mai 2009

L'EQUILIBRE 'TECHNIQUE - MANAGEMENT"


L'équilibre « Technique-Management »


Le technicien doit acquérir les compétences en management pour lui permettre d’évoluer dans l’univers complexe de l’administration, de l’entreprise.


Ces compétences sont confortées par l'expérience qu'il accumule au contact des réalités, mais doivent s'enrichir d'une réflexion approfondie sur les tâches et les responsabilités du manager.


La double compétence en technique et en management permettra au technicien – manager d'assurer le management d'équipes telles que équipe projet, équipe-produit, service d'étude, groupe de production, service contentieux,…, avec une efficacité assurant tout à la fois la satisfaction de des clients / usager, de son équipe,…. et de lui-même.


Parallèlement, grâce à ses compétences techniques, le « technicien – manager » peut comprendre les difficultés, les problèmes de ses collaborateurs.
De plus, le technicien a souvent à réaliser lui-même un certain nombre de travaux techniques (avant-projets, études,..) qu'il devra gérer au même titre que les tâches de ses collaborateurs.



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vendredi 22 mai 2009

LE TECHNICIEN MANAGER


Au début des années 1970, le développement de l’informatique a engendré une profonde modification du fonctionnement de l’Administration et par effet induits des mentalités.
L’aire de la technique « technocrate » était née.

Dès lors nous avons assisté à une surenchère dans l’utilisation de l’outil informatique, qui devait, à n’en point douter, faire baisser, le nombre de fonctionnaires et améliorer de façon notable la qualité du service rendu.

Parallèlement, pour l’encadrement, une augmentation du nombre d’années de carrière purement techniques a engendré une « sur-spécialisation » et une focalisation technique dans l’ensemble des domaines, qu’ils soient RH, finances, logistique, informatique...

Par effets induits cette approche a créé un fossé, un « vide sanitaire » entre dans le haut de la pyramide, la direction et les cadres supérieures attirés inexorablement vers le haut, et dans le bas de la pyramide la maîtrise et les opérationnels inéluctablement attiré vers le bas.

Dans cette situation, la place laissée au mangement a fondu comme neige au soleil et tous les problèmes managériaux ont tenté d’être résolu par la technique et en particulier par la technique informatique, c’est ainsi que de nombreux progiciels tous aussi complexes et inadaptés les uns que les autres ont vu le jour.

Immanquablement, le temps passé, à adapter ces progiciels aux besoins a augmenté de façon exponentielle, de même que la démotivation des utilisateurs obligés de gérer en permanence des problèmes.

Les cadres de contact, les techniciens se trouvent amenés à prendre des responsabilités, à mener des affaires, à diriger des hommes dans un contexte complexifié par la surenchère technique. Mentalement formé pour ne traiter des problèmes techniques, les responsables se trouvent confrontés à des problèmes auxquels ils ne sont pas toujours préparés, relations humaines, organisation, communication, travail en équipe, approche économique, et environnementale….


La situation économique actuelle amène chaque technicien à effectuer des tâches de management de plus en plus tôt dans sa carrière du fait :
· La complexification des processus qui nécessite de façon impérieuse un travail en équipe.
· Les exigences de « l’usager –client » qui nécessite une adaptation des produits et un développement rapide des procédures mise en œuvre ce qui nécessite une très bonne organisation et une définition précise des objectifs. L’organisation par projets peut répondre à ces besoins.
· La nécessité de maîtriser simultanément la qualité, les délais et les coûts.
· L’évolution rapide de la réglementation et des normes doit être rapidement intégrée dans les produits ce qui implique une très bonne circulation de l’information, une organisation souple et des équipes motivées et dynamiques.
· Les restructurations et l’évolution de la demande et/ou des exigences politiques entraîne la création de nouvelles structures parfois de nouveaux métiers ce qui nécessite de former les personnels pour qui ces structures nouvelles soient opérationnelles rapidement.





samedi 16 mai 2009

LE "FACILITIES MANAGEMENT " AU MINDEF


Le Facilities Management est la prise en charge pour le compte d’un client :
* de l’ensemble des services, installations techniques et fournitures visant à créer les meilleures conditions d’environnement,
* de performances économiques et techniques,
* de sécurité, d’hygiène et de confort pour les résidants qui travaillent sur un site.

Le facilities Management libère ainsi les entreprises occupantes et leurs bailleurs des servitudes du quotidien pour laisser à chacun son cœur de métier

Cette démarche contribue à la réflexion du ministère de la défense sur de nouveaux modes de contractualisation, qui peuvent lui permettre de bénéficier de prestations au meilleur niveau du marché, hors de son cœur de métier, sous réserve d’un cadre maîtrisé, pour ce qui est de la qualité requise pour les activités opérationnelles, de l’intérêt économique ou de la prise en compte de la dimension sociale.


VOUS AVEZ DIT "FACILITIES MANAGEMENT ?"


Au sein du FM, on distingue, de façon classique, 2 types de prestations :- Le multi-techniques, qui recouvre l'ensemble des prestations techniques de l'équipement des bâtiments pour les fluides et réseaux qui y sont distribués (chauffage, climatisation, eau, ventilation, air comprimé, gaz, électricité, réseaux de télécommunications…) ;- Le multi-services, qui recouvre les services liés à l'environnement du bâtiment et des services généraux (accueil, sécurité, nettoyage, espaces verts, petits entretiens, ascenseurs, reprographie, déménagement et installation des locaux).Tous les secteurs, tertiaire et industrie, sont concernés, les très grandes entreprises comme les PME. Sachant toutefois que le choix du prestataire, le contenu de la prestation et le contenu du cahier des charges devront être adaptés à la taille de l'entreprise cliente, pour répondre au mieux aux besoins de chacun.

Le recours à l'externalisation permet de flexibiliser les coûts ! Autant dire que le FM permet de transformer des coûts fixes en coûts variables… Ainsi des gains de productivité sont envisageables en réorganisant les fonctions, avec un meilleur management des ressources humaines et par une optimisation des achats provenant d'une connaissance aigu des pratiques du marché. Au-delà, l'avantage qu'en retire l'entreprise cliente c'est d'être face à un interlocuteur unique globalisant un panel de prestations et s'engageant sur des résultats. D'autre part, le FM permet d'établir une comparaison des coûts internes / externes mais aussi de bénéficier des tables de benchmarketing des prestataires… Ce qui permet de fournir à tous les niveaux de l'entreprise, à tout moment, les données/informations nécessaires à la gestion du patrimoine immobilier d'une manière optimale et rentable.

Pour que tout se passe au mieux, la fiabilité des engagements est assurée par un contrat permettant de budgéter une enveloppe annuelle. Il est évident que le bon déroulement de la prestation est lié à la qualité du prestataire, à ses compétences et à sa maîtrise de l'externalisation. Il est nécessaire que ce soit le client, c'est-à-dire l'entreprise, qui garde la maîtrise d'ouvrage en interne… La démarche à effectuer peut s'articuler comme suit :- Identification du périmètre précis de la fonction. - Validation de la faisabilité des prestations à fournir et à son éventuelle intégration.- Définition des critères de mesure et de suivi de la prestation, suivant l'engagement sur des résultats convenus et une proposition des outils de contrôle.- Prise en charge et basculement vers le prestataire avec la constitution de l'équipe et des interlocuteurs, transfert des connaissances et mise en route des indicateurs de niveaux de service.- Suivi et évaluation de la prestation avec la publication des rapports d'activités, l'enquête de satisfaction des utilisateurs finaux et le suivi de la relation commerciale et plan de progrès.Le FM est pour les entreprises une formidable opportunité, de garder le contrôle, en se déchargeant d'une part des activités connexes à leur cœur de métier… et ainsi de mieux se concentrer sur ce dernier ! C'est sans doute pour cela que les offres professionnelles qui s'adressent aux entreprises ont aujourd'hui le vent en poupe et qu'elles ne cessent d'accroître leur importance.

CRISE DE MOTIVATION


Je ne suis pas sûr qu'aujourd'hui nos administratifs soient motivés par l'action administrative.


J'ai bien peur qu'ils font leur travail, répondent au téléphone parce qu'on leur demande, mais sans vraiment souscrire à l'administration qui est la leur.


Le vrai problème de la fonction publique d'aujourd'hui est un problème de motivation, insidieux, subtil mais fondamental.


Au cours des vingt cinq dernières années, l'Administraion a vécu au dessus de ses moyens, le recrutement fut pléthorique d'où aucun effort d'organisation, les carences managériales et/ou organisationnelles sont palliées par la mise en place de personnels qui tous ensemble passent leur temps à régler des problèmes car rien ou peu de choses sont bien faîtes du premier coup. Le management n'échappe pas à la règle, dans un tel contexte, chaque niveau hiérarchique règle les problèmes de son niveau pour se spécialiser rapidement dans la gestion de problèmes... Certains responsables sont mêmes devenus spécialistes dans la délégations des problèmes car les réunions avec le "CHEF" sont plus importantes et leur prennent tout leur temps.


C'est ainsi que progressivement, un "fossé" ou plus exactement un "vide sanitaire" s'est créé entre la hiérarchie intermédiaire qui tire vers le haut, vers le "CHEF" et la maîtrise qui tire vers le bas, obligée de se rapprocher des opérationnels pour faire fonctionner le service pendant que les "CHEFS" se réunissent pour sortir des décisions quasiment jamais mise en oeuvre car complètement en marge de la réalité du terrain.


Progressivement, dans cet univers, la lassitude s'est installée, la motivation a décliné, le plaisir au travail est devenu inexistant, les agents viennent travailler pour honorer un contrat salarial. C'est ainsi que le lundi matin on entend devant les machines à café : "Comment ça va ? Comme un lundi... "