lundi 31 janvier 2011

ISO 26000 - DOCUMENTS EXPLICATIFS

L’ISO vient de publier deux brochures et deux affiches afin de faciliter la compréhension et l’utilisation de la nouvelle norme ISO 26000 lancée le 1ernovembre 2010 et qui donne des lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale.

Les brochures sont respectivement :
     Le projet ISO 26000 - Tour d'horizon, qui apporte des réponses aux questions suivantes: Comment l'initiative est-elle née ? Quels sont les rapports entre ISO 26000 et les travaux existants sur la responsabilité sociétale ? Qui a élaboré ISO 26000 ?
   * Découvrir ISO 26000, qui résume le contenu d'ISO 26000, permet de comprendre les éléments fondamentaux de la norme et ce que les organisations peuvent réaliser grâce à elle.

L’une des deux affiches présente les sept questions centrales de la responsabilité sociétale abordées par ISO 26000 (gouvernance de l’organisation, droits de l’Homme, relations et conditions de travail, l’environnement, loyauté des pratiques, questions relatives aux consommateurs, et communautés et développement local).
L’autre affiche, qui donne sous forme de schéma une vue d’ensemble d’ISO 26000, vise à aider les organisations à comprendre les rapports entre les différents articles de la norme.

dimanche 23 janvier 2011

LE MEDEF ET LA SATISFACTION CLIENTS

La commission consommation du Medef s'est intéressée à la satisfaction client et a édité un Livre Blanc, dans lequel on conseille aux entreprises d'adopter six bonnes pratiques pour parfaire leurs relations clients.

1)     Faire de la satisfaction client un enjeu pour toute l’entreprise.
2)      Maîtriser les processus et motiver les équipes.
3)      Faciliter le contact avec les clients.
4)      Anticiper l’insatisfaction.
5)      Mesurer la satisfaction client.
6)      Aller au-devant des clients sur Internet.

En conclusion, le Livre Blanc propose dix questions que les entreprises peuvent se poser pour faire le point sur leur politique de relation client :

1 - Est-ce que je perds beaucoup de clients ?
2 - Est-ce que je connais les raisons de ceux qui me quittent ?
3 - Combien pourrais-je en conserver si j’étais informé assez tôt de leurs problèmes?
4 - Que puis-je faire pour qu’ils soient plus nombreux à me faire part de ces problèmes:
          a - Offrir plus de canaux de contact ?
          b - Mieux informer les clients des canaux disponibles ?
5 - Suis-je organisé pour faire face à une augmentation notable du nombre de contacts et pour gérer des canaux (médias) multiples ?
6 - Que puis-je faire pour améliorer mes capacités de traitement :
          a - Plus de personnels ?
          b - Une meilleure formation / expertise ?
          c - Sensibilisation des services chargés de traiter les insatisfactions ?
          d - Des processus plus efficaces ?
7 - Est-ce que j’ai un "sponsor" au comité de direction pour m’aider à faire entrer la "voix du client" dans la culture de l’entreprise ?
8 - Quelles données me sont nécessaires pour démontrer les bénéfices à attendre d’un traitement efficace des insatisfactions des clients :
          a - Enquêtes montrant l’effet de ce traitement sur la fidélité à l’entreprise ?
          b - Visites mystères ?
          c - Enquêtes de satisfaction post traitement des réclamations ? 
          d - Résultats d’études d'e-réputation ?
9 - Quels tableaux de bord mettre en place pour permettre au comité de direction d’évaluer l’activité du service clientèle, ses points forts et ses points d’amélioration possible ?
10 - Où en sont mes concurrents les plus dangereux ?








samedi 22 janvier 2011

ISO 9001-2012 : LES 20 AXES DE RÉFLEXION

La révision de la norme ISO 9001 version 2008, pour laquelle une grande enquête international qui se termina le 28 février 2010 a été lancée, http://qualitadmin.blogspot.com/2011/01/enquete-iso.html est "normalement " prévue pour 2012.

D'ores et déjà, 20 axes de réflexions ont été définis par TC 176

1.       Inclusion de l’approche management du risque qualité.
2.       Développement des notions de résultat, d’amélioration et d’efficacité.
3.       Adéquation plus forte entre les exigences de l’ISO 9001 et les 8 principes de la qualité.
4.       Inclusion de la notion de management du cycle de vie du produit.
5.       Renforcement de la notion de conformité produit.
6.       Introduction claire de la gestion des ressources financières dans le management des ressources.
7.       Accentuation des exigences liées à la maintenance des infrastructures.
8.       Alignement du texte avec les pratiques générales de management.
9.       Meilleure description du principe de management des processus.
10.    Évaluation du principe de la transmission de savoir sur la conformité produit.
11.    Clarification des notions de compétences, habilitation, qualification et formation.
12.    Développement de la chaîne d’approvisionnement.
13.    Prise de décision sur l’inclusion explicite ou non, de l’utilisation d’outils. (AMDEC par exemple)
14.    Différenciation accrue entre les principes de communication et d’information.
15.    Introduction des concepts d’innovation et d’amélioration.
16.    Structuration avec les autres normes de management (14001, 18001…)
17.    Inclusion de l’impact de la technologie dans le management de l’information.
18.    Développement et affirmation de l’implication du top management dans le SMQ.
19.    Élargissement du concept de client (final, utilisateur, externe…)

            20.  Introduction des notions d’adaptabilité de l’organisme face aux changements.


Je pense que tous ces axes, aussi bons soient-ils, dans l'absolu, vont contribuer, s'ils sont inclus dans le référentiel, à alourdir une norme, déjà très aboutie, et dont la mise en oeuvre rebute bon nombre d'entreprises.

Un éclaircissement de certains concept abstraits dans leur mise en oeuvre au quotidien  comme par exemple l'approche processus, ou le traitement des actions correctives et préventives serait plus adaptée, et permettrait à un pus grand nombre d'entreprise notamment les plus petite de se lancée dans l'aventure de la certification.


Dans certains cas :
LE MIEUX EST L'ENNEMI DU BIEN




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vendredi 21 janvier 2011

CROSBY ET LE MANAGEMENT PAR LA QUALITÉ

Dans les années 70, PHILIPPE. B CROSBY a contribué à la mise en place des pratiques de gestion de la qualité. A cette époque, les fabricants américains perdent des parts de marchés au profit des japonnais qui produisent des produits de meilleure qualité.

CROSBY s'adresse aux dirigeants et leur demande de changer leurs attitudes et approches vis à vis de la qualité. En effet, typiquement la qualité est souvent confondue avec le contrôle final. CROSBY parle pour la première fois de la qualité en tant que "conformité aux exigences" et pose le postulat que tous les produits répondant aux exigences définies sont de qualité.

Pour vulgariser la gestion de la qualité il utilise des expressions (principes) comme "le zéro défaut" ou " faire bien du premier coup", et de fait que "les objectifs de qualité peuvent être atteints par la prévention et non après coup".

Pour mobiliser les directions, il formalise les coût de la non-qualité, qu'il estime entre 15 et 20% du chiffre d'affaire des entreprises et en déduit tout naturellement dans un ouvrage paru en 1979 que : "LA QUALITE C'EST GRATUIT".

Pour tendre vers la qualité, il met en oeuvre deux outils d'accompagnement, la mesure de la qualité  ainsi que sa grille de maturité du management.

Cette grille est une grille d'auto-évaluation, elle comporte 5 niveaux de prise de conscience de la nécessité de la qualité :

*  L'incertitude, l'entreprise n'intègre pas les outils de la qualité dans le management.

*  Le réveil, la qualité est reconnue comme importante mais aucune action n'est engagée.

*  La vision éclairée, la direction se mobilise et met en place un plan d'amélioration de la qualité.

*  La sagesse, la prévention fonctionne, les problèmes sont identifiés à la source, les actions correctives sont mises en oeuvre.

*  La certitude, la qualité devient un outil de management.


Une fois l'entreprise positionnée sur la grille de maturité, CROSBY propose un programme adapté en 14 points pour améliorer la qualité. il insiste davantage sur la prévention que sur la détection des problèmes, sur la transformation de la culture d'entreprise que sur la mise en oeuvre d'outils d'analyse.

1. Engagement de la Direction.
L'ensemble de la Direction de l'entreprise doit être convaincu du besoin de l'amélioration de la qualité et exprimer clairement son engagement à toute la société. Ceci doit être accompagné par un document écrit définissant la politique qualité de l'entreprise et exprimant "Ce que chacun doit faire en respect des exigences ou effectuer officiellement des évolutions de celles-ci de sorte qu'elles atteignent ce que nous pouvons faire et répondent au besoin du client".

2. Les équipes d'amélioration de la qualité.
La Direction doit mettre en place dans chaque entité de l'entreprise une équipe qui supervise l'amélioration de la qualité. Le rôle de l'équipe est d'évaluer ce qui est nécessaire au niveau de son département et de le mettre en oeuvre tout en respectant la politique générale de qualité de l'entreprise.

 3. La mesure de la qualité.
Des indicateurs qualité sont à mettre en place de manière à identifier les besoins d'amélioration. En comptabilité, par exemple, un indicateur peut être le pourcentage des retards de traitement, en développement le nombre de litiges techniques remontés par produit, aux achats le nombre de rejets de commandes dus à l'imprécision des spécifications et aux services généraux le nombre d'heures perdues du fait des pannes des équipements.

4. Évaluation du coût de la non-qualité.
Les équipes d'amélioration de la qualité feront une estimation des coûts de non qualité de manière à identifier les zones prioritaires où les actions conduites seront immédiatement profitables.

5. Prise de conscience des nécessités de la qualité.
Une prise de conscience des nécessités de la qualité doit se faire au sein du personnel. Il doit être amené à comprendre l'importance du respect des spécifications, le coût des non-conformités. Ces messages doivent être véhiculés par leurs responsables immédiats (après une formation de ceux-ci) en s'appuyant sur des outils tels que vidéos, publications, affiches.

6. Actions correctives.
Les opportunités pour les actions correctives sont déclenchées par les étapes 3 et 4, tout comme par des discussions parmi les employés. L'idée doit toujours être véhiculée par les responsables immédiats et les problèmes traités au sein de l'équipe si possible. Si nécessaire, il ne faut pas hésiter à sortir du cadre du groupe de résolution pour un traitement de plus grande ampleur.

7. Planification du "Zéro défaut".
Un comité ad hoc "Zéro Défaut" doit être constitué dans l'équipe d'amélioration de la qualité. Ce comité mettra en place, un programme "Zéro défaut" approprié aux besoins de l'entreprise et à sa culture.

8. Formation des responsables et des contremaîtres.
Dès le démarrage du programme, à leurs différents niveaux de responsabilité, les responsables doivent être formés pour implanter ce qui leur revient dans le programme global d'amélioration de la qualité.

9. La journée "Zéro défaut".
Une journée "Zéro défaut" doit être programmée afin que l'ensemble des personnels de l'entreprise soit sensibilisé aux nouveaux standards de performances.

10. Définition des objectifs.
Afin de transformer les engagements en action, les individus doivent établir des objectifs d'amélioration pour eux-mêmes et pour leur groupe. Pour cela, chaque responsable définit avec les membres de son équipe des objectifs spécifiques à atteindre dont le résultat est mesurable. Ces objectifs peuvent être portés à la connaissance de tous et des réunions régulières pourront en apprécier les progrès.

11. Eliminer les causes d'erreurs.
Chaque employé se doit d'informer son responsable immédiat de toute anomalie ou problème. Les employés n'ont pas à prendre des décisions particulières à cet effet. Par contre les problèmes signalés doivent recevoir une réponse du management dans les 24 heures.

12. Reconnaissance.
Des incitations publiques et non financières doivent être données à ceux qui atteignent leur objectif de manière régulière.

13. Comité Qualité.
Les experts qualité et les personnes particulièrement motivées par la démarche de progrès doivent se rencontrer régulièrement afin d'échanger idées et expériences.

14. Recommencer et toujours progresser.
Pour mettre l'accent sur l'amélioration permanente de la qualité, l'ensemble des points précédents doit être repris régulièrement. Ceci renouvelle l'engagement des anciens employés et introduit les nouveaux venus dans le process, c'est le rôle du Comité Qualité.


vendredi 14 janvier 2011

AMÉLIORATION CONTINUE : DIFFICILE A PÉRENNISER

.AU COMMENCEMENT...

Le plus souvent, à l'origine de toute démarche d'amélioration continue, il y a un responsable, qui a découvert ses principes dans un emploi antérieur ou au cours de ses études. 

Il prend l'initiative de mettre en oeuvre la démarche dans son service, son unité de production, et a l'aide d'indicateurs simples il montre les résultats obtenus. 

Contre toute attente et malgré les contraintes du quotidien, des améliorations obtenues avec des collaborateurs ordinaires, sont souvent extraordinaires.
Cependant dans l’ensemble de l’entreprise, l'isolement du responsable fait que toute volonté de pérennisation des améliorations obtenues est vouée à l'échec.

ON ÉLARGIT...
Dans le meilleur des cas, la direction, "impressionnée" par les résultats, décide d'élargir la démarche aux autres entités, services.
Un responsable d'amélioration continue, qualité est désigné, des actions d'information voir même de formation des cadres sont mises en place.
Des objectifs de progrès sont définis, un tableau de bord est mis en place pour suivre l'évolution. Un comité de pilotage peut éventuellement être mis en place.
Cependant ce comité ne pilote pas grand chose car le quotidien rattrape souvent les responsables qui ont "autre chose" à faire que de participer aux réunions du comité.
Malgré tout, les améliorations se poursuivent mais sont rarement ou difficilement pérennisées.
Les principes de l'amélioration continue ne sont pas intégrés au fonctionnement de l'entité.


ON INTEGRE (PAS) AU FONCTIONNEMENT...
L'étape suivant est celle qui pose le plus de problèmes aux dirigeants qui sont "croyants affichés en matière d'amélioration continue, de qualité mais rarement de vrais et bons pratiquants".

La suite logique :
Les objectifs de l’amélioration continue sont définis et validés par le comité de direction. Le responsable de l’amélioration continue rend compte de l’avancement des actions au comité de direction. 
Le tableau de bord de l’amélioration continue permet de suivre les progrès de la performance. Les éventuels conflits de priorité avec les autres projets et le fonctionnement quotidien son arbitrés en comité de direction.


Malheureusement pour l’organisation, le courageux et volontaire responsable à l'origine de la démarche se retrouve rapidement prisonnier d'une direction qui parle amélioration continue dans les salons mais refuse d'appliquer ses principes. 
Perdu au milieu du comité de direction, il fait figure d'empêcheur de "fonctionner" en rond (ronnant...) 
Chasser le naturel..


L'amélioration continue ne peut s'inscrire dans le temps sans une forte implication de la direction

dimanche 9 janvier 2011

L'AUDIT



Les fondamentaux

L'audit est une activité d'évaluation et d'amélioration qui consiste en une expertise par un agent compétent et impartial et un jugement sur l'organisation, la procédure ou une opération quelconque de l'entité.

L'audit est surtout un outil d'amélioration continue car il permet de faire le point sur l'existant (état des lieux) afin d'en dégager les points faibles et/ou non-conformes (suivant les référentiels d'audit). Cela, afin de mener par la suite les actions adéquates qui permettront de corriger les écarts et dysfonctionnements constatés.

La norme ISO 19011 traite dans son intégralité de la technique de l'audit et des compétences requises de l'auditeur.

Elle précise que l’audit est un processus systématique, indépendant et documenté permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les éléments du système cible satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné. Il s'attache notamment à détecter les anomalies et les risques dans les organismes et secteurs d'activité qu'il examine.

Auditer une entreprise, un service, c’est écouter les différents acteurs pour comprendre et faire comprendre le système en place ou à mettre en place.


On compte trois types d'audits :

1]  L'audit interne qui est utilisé par une organisation pour évaluer l'efficacité, la conformité de son système qualité. Certains référentiels exigent que les systèmes qualité soient audités dans leur ensemble  pour maintenir leurs certifications. Néanmoins, la plus grande utilité de l'audit interne est de contribuer aux actions préventives mises en place.

2]  L'audit externe est réalisé par une personne extérieure  à l'organisation, par exemple le client du fournisseur. L'objectif est l'amélioration continue du système qualité de l'audité, en adéquation avec les exigences du client.

3]   L'audit  tierce partie  qui est effectué par un organisme accrédité ( par le COFRAC en France). Il mène à l'obtention de la certification aux référentiels établis, le plus connu étant l' ISO 9001-2008, en évaluant la conformité du système qualité audité au regard du référentiel utilisé.


Quel que soit le type d'audit la méthodologie est la même et comporte 5 phases qu'il est indispensable de mettre en oeuvre pour donner à l'audit sa "légitimité" dans le système, assurer et asseoir son efficacité.

1 ]  LA PREPARATION
La personne, l'organisme qui va effectuer l'audit reçoit un ordre de mission, véritable mandat donné par une autorité compétente pour réaliser un audit sur telle entité et qui précise l'origine de la mission et son étendue. L'ordre de mission permet de diffuser l'information à tous les responsables concernés. Il est adressé non seulement au service d'audit mais aussi à tous ceux qui vont être concernés par la mission d'audit (Responsable de l'entité auditée,…).
Une fois l'ordre de mission reçu, le travail de préparation peut commencer et les éléments suivants sont recueillis :
· l'objectif poursuivi et le domaine d'application de l'audit,
· l'identité des responsables directs et indirects influe sur les objectifs et le domaine d'application,
· l'identification des documents de référence (normes et manuel qualité, procédures...),
· l'identité du responsable d'audit, des auditeurs, éventuellement des experts techniques, et des observateurs participant à l'audit,
· la date et le lieu de conduite de l'audit, de même que la durée prévue de l'audit,
· l'identification des secteurs ou des activités de l'entreprise à auditer,
· toutes les exigences en matière de confidentialité et la liste de diffusion du rapport d'audit.
Avec ces éléments un planning d'audit est réalisé par le responsable d'audit, et soumis à l'approbation du responsable du service audité.

2 ]  LA REUNION D'OUVERTURE
Cette réunion est indispensable, elle regroupe les auditeurs et les principaux responsables des services audités, elle a pour but de :
· présenter les membres de l'équipe d'audit,
· donner un aperçu des méthodes et du protocole qui seront mis en oeuvre,
· régler le mode de communication officiel entre l'équipe des auditeurs et l'audité
· adapter éventuellement le planning d'audit, et désigner les personnes qui vont accompagner les auditeurs,
· fixer la date et le lieu de la réunion de clôture.

3 ]  LA CONDUITE DE L'AUDIT
Les éléments, les constats sont recueillis par différents moyens, entretiens avec les responsables des secteurs audités, examens des enregistrements relatifs à la qualité, observations d'activités particulières et de leurs modes de fonctionnement en regard des objectifs qualité fixés.
Lorsque tous les constats et toutes les observations ont été bien révisés et documentés, l'équipe d'auditeurs est en mesure de formuler ses conclusions (écarts, non-conformités mineurs ou majeurs) et en faire rapport à l'audité.
En tout état de cause, l'auditeur dot s'assurer en permanence que l'audité à bien compris ses remarques, les écarts constatés qui autant que faire ce peut, doivent être "validés", reconnus par l'audité.

4 ]  LA REUNION DE CLOTURE
Cette réunion qui termine l'audit se tient en présence des mêmes personnes que la réunion d'ouverture. Les observations et conclusions y sont présentées selon leur ordre d'importance.
Généralement, c'est le responsable d'audit qui présente les conclusions. Il se prononce sur la capacité des éléments examinés à satisfaire les objectifs qualité poursuivis (conformité, certification, accréditation...) ainsi que sur la performance de certaines activités clés de la maîtrise de la qualité.  Il présente les écarts constatés et donne des pistes, des indications pour les solder.

5 ]  LE RAPPORT D'AUDIT
Le rapport d'audit doit suivre assez rapidement la réunion de clôture (1semaine maxi). Les recommandations qu'il contient guideront le plan d'amélioration ou d'entretien du système qualité de l'audité. C'est avec ce rapport que prend fin l'audit. 

Lorsque le rapport d'audit requiert certaines actions correctives, il va sans dire que des audits de suivi devront avoir lieu dans un délai fixé conjointement par l'auditeur, l'audité et, le cas échéant, le client ayant demandé la conduite d'un audit chez le fournisseur.

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En conclusion, on peut dire qu'un audit de qualité doit être conçu pour s’approcher des objectifs suivants :
  • déterminer la conformité des éléments du système de gestion de la qualité aux exigences spécifiées,
  • déterminer l’aptitude du système de gestion de la qualité mis en œuvre à atteindre les objectifs qualité spécifiés,
  • donner à l’audité la possibilité d’améliorer son système et son efficacité.

Il faut veiller à ce que l'audit ne devienne pas :
  • une mesure d'écart,
  • une source permanente de progrès,
  • une occasion de considérer les relations inter-services sous un autre angle et de façon objective,
  • une formation continue à la démarche qualité et son système de management,
  • une implication concrète de l’ensemble des services de l’entreprise dans la vie du système de gestion de la qualité.
  • un super contrôle,
  • une surveillance déguisée,
  • une occasion de régler ses comptes,
  • une expertise technique ou un diagnostic du cœur de métier,
  • une occasion de refaire des contrôles.
  • une supervision permanente

vendredi 7 janvier 2011

ENQUÊTE ISO

Dans un post publié le 24 octobre 2010 j’attirais votre attention sur l’enquête internationale lancée par l'ISO, l'organisation internationale de normalisation, en octobre dernier et portant sur la révision des normes ISO 9000 et plus particulièrement l'ISO 9001:2008.
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Les premiers résultats montrent que les français ont été très nombreux à répondre ce qui permettra d'aider à orienter les travaux.
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Afin de collecter un maximum de réponses, ISO a repoussé la clôture prévue initialement au 31 janvier à la date du 28 février. (Source AFNOR)

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mercredi 5 janvier 2011

Performance économique - Bien-être - Soutenabilité

Le Conseil des ministres franco-allemand a décidé, le 4 février 2010, de demander au Conseil d’analyse économique (CAE) français et au Conseil allemand des experts en économie (GCEE, German Council of Economic Experts) de donner suite aux travaux de la « Commission sur la mesure de la performance économique et le progrès social » (Commission StiglitzSen-Fitoussi). http://www.stiglitz-sen-fitoussi.fr/documents/rapport_francais.pdf

Le CAE et le GCEE se sont acquittés de cette demande en produisant ce rapport intitulé : « Évaluer la performance économique, le bien-être et la soutenabilité ».
Ce rapport a été présenté au Conseil des ministres franco-allemand du 10 décembre 2010, co présidé par Madame la Chancelière fédérale d’Allemagne, Angela Merkel, et Monsieur le Président de la République française, Nicolas Sarkozy, à Fribourg-en-Brisgau.

Ce rapport est un travail commun du Conseil d’analyse économique et du Conseil allemand des experts en économie. Il répond à une commande de la Chancelière fédérale d’Allemagne et du Président de la République française lors du Conseil des ministres franco-allemand du 4 février 2010.
Ce rapport s’appuie sur les travaux de la Commission Stiglitz-SenFitoussi qui encourageait à une réflexion complémentaire sur le thème de la mesure et du suivi des facteurs contribuant au bien-être. Il se présente comme un travail d’économistes français et allemands et limite donc son champ aux domaines qui sont les leurs.

Trois principales conclusions en ressortent :
• le maintien et l’accroissement du bien-être sont inséparables de la performance économique souvent résumée par le PIB. Le rapport discute les limites de cet indicateur et les manières de l’améliorer ;
• il n’est pas concevable de vouloir mesurer le bien-être par un indicateur unique. Les nombreuses facettes qui participent à la réalisation de ce bien-être nécessitent plusieurs mesures. Toutefois, face à la myriade d’indicateurs disponibles, ou à produire, il est souhaitable de faire preuve de parcimonie afin de faciliter leur lisibilité et de réduire leurs coûts de production. Il convient de proposer un arbitrage entre exhaustivité et choix raisonné. C’est pourquoi le rapport propose un tableau de bord comprenant un nombre limité d’indicateurs associés aux nombreuses dimensions du bien-être ;
• le bien-être ne repose pas uniquement sur la situation actuelle, mais doit être durable. En conséquence, il convient de s’assurer de sa soutenabilité, à la fois au plan environnemental, comme cela est bien évoqué dans le rapport Stiglitz-Sen-Fitoussi (SSF), mais aussi au plan du financement de la croissance sur moyenne et longue périodes. Ce rapport fait de nombreuses propositions pour rendre compte de cette dimension qui était moins analysée dans le rapport de la Commission SSF.

lundi 3 janvier 2011

RÉSOUDRE LES PROBLÈMES AVEC LES 8 D

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Les 8D constituent une méthode de traitement des problèmes en huit étapes. La méthode permet de réagir très rapidement à un problème et d'apporter des solutions durables.
8D est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions à réaliser, à faire)

Cette démarche se concrétise fréquemment par la rédaction d'un rapport 8D.

Les finalités de la méthode 8 D sont :
· Systématiser la résolution de problèmes.
· Travailler en équipes transversales.
· Faire de l'amélioration continue.
· Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels.

LES 8 ACTIONS A REALISER

Action 1 : PREPARER LE PROCESS 8D, CONSTITUER UNE EQUIPE
La résolution de problème fait  appel au travail d'équipe. Cette équipe doit, si  nécessaire,  être pluridisciplinaire (études, méthodes, qualité, fabrication, achats, logistique... voire client ou fournisseurs).
Un pilote / animateur est désigné, les objectifs sont clarifiés et les rôles et responsabilités sont distribués.

Action 2 : DECRIRE LE PROBLEME
Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP).
L'objectif est de déterminer ce qu'est le problème et ce qu'il n'est pas. Ainsi, les enjeux peuvent être mis en avant : qu'est-ce qu'on a à y gagner, à y perdre. Les contraintes auxquelles est soumise la recherche de solutions sont présentées au groupe.

Action 3 : IDENTIFIER ET METTRE EN PLACE LES ACTIONS IMMEDIATES
Pour satisfaire et/ou protéger le client et dans l'attente de la mise en place de solutions définitives des actions "pompier", curratives sont définies, sans toutefois s'attaquer aux causes profondes du problème. Exemple d'actions "pompier" , isoler les produits défectueux, renforcer les contrôles, mettre en place des aides visuelles...
Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compréhension du problème.

Action 4 : IDENTIFIER LES CAUSES REELLES
C'est à cette étape qu'entrent en jeu tous les outils habituels de résolution de problème brainstorming, 5W, diagramme d'Ishikawa...On doit veiller à ne pas s'écarter du problème initial, le pilote doit recadrer l'étude si nécessaire.
Puis il est impératif de hiérarchiser les causes, vérifier leur pertinence par rapport à la description du problème et aux connaissances de l'équipe ou de certains de ses membres.

Action 5 : DETERMINER ET VALIDER LES ACTIONS CORRECTIVES
Au cours de cette étape, l'équipe doit  s'assurer que la ou les actions envisagées produisent bien l'effet escompté et qu'elles ne risquent pas de provoquer d'autres dysfonctionnements, effets secondaires ou non-conformités.
Dans le respect des principes de la Qualité, il sera alors important de définir les ressources à mettre en oeuvre tant au plan humain qu'au plan matériel, un délai pertinent sera aussi défini.
Le groupe devra aussi réfléchir sur la pertinence de transférer ces actions sous la forme d'actions préventives sur des processus ou des activités similaires.

Action 6 : DETERMINER SI LA MISE EN PLACE D'UN PLAN D'ACTION EST NECESSAIRE . 
Les actions ont peut-être besoin d'être réalisées à long terme.
La constitution de l'équipe est à remettre encore en cause, d'autres personnes pouvant avoir autorité dans certains domaines.
On passe ici de la fonction "innovation" à la fonction "gestion" telles qu'elles ont été présentées de façon succintes sur la spirale de Juran. http://qualitadmin.blogspot.com/2010/01/la-spirale-de-juran.html
Cette nouvelle équipe aura pour rôle de planifier les actions, de déterminer la méthode de suivi pour vérifier l'efficacité du plan sur les causes du problème.
Après validation des actions correctives permanentes, supprimer les actions immédiates.

Action 7 : PREVENIR TOUTE RECIDIVE
Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur ou à d'autres applications.
Il s'agit aussi d'identifier les systèmes (qualité, hygiène-sécurité, environnement) et documents (procédures, instructions et modes opératoires) concernés par les actions correctives et préventives définies plus haut.
Le délai de mise à jour de ces systèmes et documents doit être définis, et un ou des pilotes doivent être désignés.

Action 8 : FELICITER L'EQUIPE
Il est important, pour que ce genre de méthode fonctionne sur le long terme, de mettre en avant les efforts fournis et les solutions mises en oeuvre. Le groupe doit donc faire l'objet d'une forte reconnaissance, et une large communication doit être organisée afin de prendre conscience des progrès réalisés.