dimanche 24 février 2013

LES 5 POURQUOI



Les cinq pourquoi (en anglais : 5 Why's ou 5W) sont  la base d'une méthodologie de résolution de problèmes proposée dans un grand nombre de systèmes qualité.

Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problème rencontré.
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Avec 5 questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale.

L'idée qui la sous-tend est assez séduisante : pour un problème donné, la cause directe n'est souvent elle même qu'un symptôme d'une cause plus profonde. On va donc se poser la question de la cause (pourquoi ?) 5 fois de suite, dans le but de remonter cette chaine de causalité. C'est la recherche de la cause racine, ou première.
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L'outil est basé sur certaines hypothèses :
· 5 niveaux suffisent pour trouver la cause racine,
· on veut effectivement trouver la cause racine.

Ces hypothèses ne se vérifient pas forcément, ce qui constitue à mon sens les limites d'utilisation de l'outil. 5 niveaux peuvent très bien ne pas suffire à déterminer la cause racine, mais comme on n'a pas forcément les moyens, à ce moment, de traiter celle-ci, c'est finalement pas plus mal de s'arrêter à 5...

Il n'en est pas moins que l'outil 5W est intéressant pour ne pas s'arrêter à la cause immédiate, directe et évidente, d'un problème, et qu'il ouvre la voie à une meilleure prévention des problèmes.

La technique des cinq pourquoi n’est pas parfaite en soi, mais elle complète très bien d’autres techniques telles que MRP, Ishikawa, et autres. C’est l’analyse des résultats de l’ensemble de ces outils qui permet de poser un diagnostic intéressant et pertinent sur un problème donné.

EXEMPLE
Mes dépenses sont plus élevées que prévues (le problème)

Pourquoi ? - Je dois payer 10% d'impôts en plus.
Pourquoi ? - Je n'ai pas rendu ma déclaration à temps.
Pourquoi ? - Je n'avais pas toutes les informations nécessaires sur mon patrimoine.
Pourquoi ? - Je n'ai pas fait évaluer par un expert certains biens hérités.
Pourquoi ? - Je n'ai pas trouvé d'expert à temps. (la cause première).

L'équipementier automobile Delphi a développé une méthode 5Wx3H (5 Whys, 3 Hows), qui interroge 5 fois le problème et ses causes successives, comme dans les exemples ci-dessus, mais en ajoutant une dimension supplémentaire, le "Comment"... Le questionnement d'un problème devient :

Pourquoi ce problème est-il apparu ? (recherche des causes d'apparition) Pourquoi ? Comment ? ...
Pourquoi ce problème n'a-t-il pas été détecté ? (recherche des causes de non détection) Pourquoi ? Comment? ...
Pourquoi le système mis en place a-t-il permis l'apparition de ce problème ? (causes système, renvoyant au manque d'anticipation et aux méthodes de prévention type AMDEC) Pourquoi ? Comment ? ...

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dimanche 17 février 2013

MAXIMISER LA VALEUR



Tout projet Analyse de la Valeur a pour but de maximiser la valeur, c'est à dire le ratio fonctions / coûts, ou services rendus / coûts engendrés.
Un animateur analyse de la valeur, travaillant au profit d'un décideur, constitue et anime un groupe pluridisciplinaire, et déroule les 7 étapes suivantes :

1. Enjeux et orientation de l’action
Déterminer avec le décideur le sujet de l’étude et ses objectifs, évaluer les enjeux et le niveau de remise en cause, former le groupe de travail
C'est la phase de concertation entre le décideur * (mandaté par le demandeur**) et le responsable de la mise en œuvre de la méthode d’Analyse de la Valeur : l'animateur analyse de la valeur.
Ensemble, ils passent en revue l’objet de l’étude (besoin à satisfaire) et les causes originelles de son déclenchement. Ils examinent les objectifs (performance, coût, …) et les enjeux économiques (gains financiers, accession à un nouveau marché, …) fixés par le demandeur.
Puis ils précisent les limites du système à étudier. Ils constituent le groupe de travail et vérifient l’adéquation entre les ressources allouées (compétences, aptitudes) et la nature de l’étude.
Enfin ils estiment le budget nécessaire pour réaliser l’Analyse de la Valeur ainsi que le planning prévisionnel.
A l’issue des travaux, un dossier regroupant les éléments étudiés est soumis à l’approbation du demandeur :
• définition du sujet,
• objet et causes de son déclenchement,
• objectifs et enjeux économiques,
• limites du système,
• moyens associés (budget, ressources)
* Planning



Ce dossier est contractuel. L’animateur le présente au groupe de travail une fois qu’il a été validé.
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* Décideur : celui qui fixe l'orientation du projet analyse de la valeur et qui est le décideur final quant au choix des propositions qui seront appliquées.
** Demandeur : celui qui recherche un produit et qui a la responsabilité de l'émission de son cahier des charges fonctionnel en vue de son obtention pour son utilisation propre ou pour autrui.

2. Connaissance du problème ou recherche d’informations
Cerner complètement le problème, rassembler les informations techniques, commerciales, économiques, de propriété industrielle, les normes.
Mettre les informations en commun au sein du groupe.
La recherche de l’information est réalisée par le groupe de travail et les services opérationnels.
Ils recensent les facteurs économiques, techniques, commerciaux et sociaux qui entrent en jeu dans l’environnement de l’étude.
Les données proviennent de deux sources :
- la première, interne, est issue des études réalisées par l’organisme, de la documentation, des données techniques et des dossiers antérieurs,
- la seconde, externe, est accessible auprès des organismes professionnels et des banques de données.
Le groupe de travail évalue la pertinence des données, identifie la source et contrôle la validité actuelle. Puis les informations sont synthétisées et diffusées.
Au cours des phases 3 à 5, les intervenants sont susceptibles de demander un complément d’informations à des experts n’appartenant pas au groupe de travail pluridisciplinaire.
Les informations recueillies peuvent évoluer au cours du déroulement de l'étude, et d'autres informations peuvent être recueillies à tout moment et doivent être prises en compte.

3. Modélisation du problème ou Analyse Fonctionnelle 
Créer un modèle fonctionnel du produit, établir le Cahier des Charges Fonctionnel du besoin des clients, faire l’analyse économique du produit et des produits concurrents.

Cette phase est reconnue comme étant le moteur de la méthode.
Elle a pour objet :
- de déterminer et d’analyser les fonctions à assurer (analyse fonctionnelle) afin de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel
- d’estimer la répartition des coûts et des gains,
- de valider les besoins et les objectifs.

4. Recherche des solutions
Mobiliser la créativité du groupe, trouver plusieurs solutions, susciter l’innovation.
Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions, la recherche est faite suivant trois axes :
- le marché : l’écoute et l’observation des futurs utilisateurs,
- les expériences : l’étude des similitudes entre les cas traités et la fonction à développer,
- les centres de recherche : l’exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour élaborer les solutions.
Pour mener à bien cette phase, le groupe de travail se réunit en séance de créativité.
Cette phase est riche mais présente des risques si elle n'est pas maîtrisée.
Pour garantir une exploitation ultérieure des idées, l'animateur enregistre toutes les propositions, l'ensemble des débats.
Une fois les idées recueillies, une étape un peu délicate de filtrage est réalisée, à partir d'une grille d'évaluation établie pour l'action concernée.

5. Approfondissement des solutions ou étude de faisabilité. Isoler les solutions réalisables, fiables, économiquement viables.
L’examen critique des suggestions permet de dégager une ou plusieurs propositions. Le groupe de travail confie aux services opérationnels l’étude technico-économique et vérifie la faisabilité en passant en revue les contraintes répertoriées lors de l’Analyse de la Valeur.
En outre, ils veillent à minimiser le coût de cette étape en limitant la précision au juste nécessaire pour valider la faisabilité et la pondération des solutions.
Grâce à la démarche d’Analyse de la Valeur, les intervenants construisent une première série de solutions et peuvent sélectionner les propositions les plus pertinentes (solutions données par les meilleurs rapports Performance / Coût).
Dans un second temps, grâce au critère itératif de la démarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d’aide à la décision sont utilisés pour évaluer les solutions.

L’examen aboutit à une hiérarchisation objective des propositions formalisée au travers d’un outil tel que, par exemple, l’arbre des voies technologiques”, qui amène la solution la plus adaptée au regard des autres qui ne sont pas adaptées pour telle ou telle raison.

6. Analyse des solutions et choix
Faire la synthèse des acquits du projet, présenter les solutions et sélectionner une solution.
L’animateur Analyse de la Valeur regroupe les solutions retenues et dresse un bilan composé :
· Du dossier contractuel rédigé à la phase 1 généré au cours de l’action AV.
· Des documents (Cahier des Charges Fonctionnel, grille d’évaluation, comptes rendus, élaborés par le groupe de travail.
· Des documents ayant servi à l’évaluation des solutions.
· Du récapitulatif budgétaire de l’action AV proprement dite.

Pour chaque solution sont présentés :
· Le niveau estimé et la flexibilité accordée pour chaque critère,
· L’évaluation économique
· Les avantages et les inconvénients,
· Les menaces et les opportunités liées à l’environnement externe.

7. Mise en œuvre des solutions
Réussir la mise en oeuvre, aboutir à la mise sur le marché, à l'intégration dans l'organisation dans les délais, capitaliser l’expérience acquise.
L’exécution du projet retenu est confiée aux services opérationnels et aux fournisseurs. Le déroulement respecte l’organisation générale de l’organisme et les normes en vigueur.
Le suivi de la réalisation est fréquemment confié à l’animateur Analyse de la Valeur ou à un chef de projet.

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dimanche 10 février 2013

DE L'ORDRE DANS LES CAUSES




Une fois les différentes causes d’un problème identifié, il peut être utile de les regrouper par catégories afin de les traiter de façon logique, globale et d’éviter les « doublons » dans les solutions envisagées.

L’utilisation des 5M, outil universel, très connu et adaptable à tous les domaines, administratif, commercial, industriel, services…peut rendre de grands services et faire gagner beaucoup de temps.

C’est un moyen mnémotechnique mais aussi une réalité.

Matériel : concerne l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels, et les technologies. Tout ce qui nécessite un investissement et donc, sujet à amortissement. Les locaux, la finance, les gros outillages font partie de cette catégorie.

Main d’œuvre : tout ce qui concerne les ressources humaines. Le personnel, les membres, la hiérarchie, toutes les personnes qui concourent à la marche de l’entreprise.

Méthode : le mode opératoire et la recherche et développement. Il s’agit ici de la façon de faire les choses : les gammes, les spécifications, les modes d’emploi, les instructions, les procédures, tout ce qui est écrit ou non, tout ce qui est formalisé ou non, imposé ou non, personnel ou pas.

Matière : les matières premières, et plus généralement les inputs des processus. Il s’agit ici de tout ce qui est consommable, c'est-à-dire non investi et donc non amorti : les fluides, l’électricité, par exemple. L’électricité fait partie des matières, c’est du consommable, l’installation électrique des machines, c’est un investissement.

Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte. Il s’agit de l’environnement physique et humain, les conditions de travail, l’ergonomie, les espaces verts, le parking, l’ambiance de travail, les relations, les contacts, les clients, les fournisseurs.
  
+  +

On peut évidemment choisir d’autres catégories mais c’est souvent une fuite, car il n’est pas toujours facile de se mettre d’accord sur le nombre de M et sur leur définition.

Néanmoins pour ne pas s’éparpiller il ne faut pas dépasser les 6 M au maximum 7 M pour les entreprises de services et à la condition que le groupe se mette d’accord sur la définition de chacune des catégories.

Exemple d’autres M :
Moyens : les possibilités humaines et matérielles, les appareils de mesure, les possibilités de contrôle.

Marketing : concerne tous les aspects liés au marché, à la clientèle.

Management : les décisions, les comportements des dirigeants.

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dimanche 3 février 2013

TOUT LE MONDE SUR LE PONT POUR LA QUALITE



Un petit article, sur un cas au combien significatif, MOTOROLA, pour rappeler simplement que rien n'est jamais acquis en matière de Qualité, et que l'expression amélioration continue n'est pas une vue de l'esprit ou une expression vide de sens.

MOTOROLA, comme vous le savez, est une entreprise américaine spécialisée dans l’électronique et les télécommunications.

Depuis sa création en 1928, elle fut leader de la qualité produit et au sommet de l’innovation dans son domaine. 

C’est MOTOROLA qui a inventé le talkie-walkie, l’autoradio, qui a mis sur le marché un poste de télévision grand public, elle a aussi conçu des équipements pour réseau sans fil, et fut en compétition avec Intel dans le domaine des semi-conducteurs. Et bien évidemment, nous connaissons tous les téléphones portables MOTOROLA, considérés pendant longtemps comme des produits fiables, adaptés, solides, de qualité. Dans les années 90, un de ses produits, le téléphone STARTAC a connu un succès exceptionnel, vendu à plus de 60 millions d'exemplaires, il était à l'époque le "must" des portables. 

Dans cette entreprise, la qualité produit est parfaitement maîtrisée, et donc tout naturellement, MOTOROLA s’est très vite lancée, à juste titre, vers une démarche qualité globale pour lui permettre d'encore  mieux affronter la concurrence.

Tout comme pour la qualité produit, la réussite fut exceptionnelle en matière de qualité globale, à tel point qu’en 1986, MOTOROLA invente un système, orienté client et basé sur les principes fondamentaux de la qualité tels qu’ils ont été décrits par DEMING et JURAN, le 6 SIGMA. Le déploiement du 6 SIGMA se fonde sur la méthode DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover (améliorer), Contrôler).

Forte de son expérience en matière de Qualité globale, MOTOROLA s’est lancé dans une grande démarche de certification ISO 9001. Cette certification fut renouvelée sans problème d’année en année.

Malgré tout, MOTOROLA va « louper le virage » des smart phones. En 2011, l’entreprise est scindée en deux, MOTOROLA MOBILITY et MOTOROLA SOLUTIONS .

MOTORALA MOBILITY est rachetée par GOOGLE, en janvier 2011.

En résumé, le cas MOTOROLA nous montre qu’ en matière de Qualité, rien n’est jamais acquis et que sans cesse il faut remettre l’ouvrage sur le métier. La mobilisation de l’ensemble des acteurs doit être totale, non seulement sur :
  • la qualité produit, pour une entreprise, le minimum est de produire des produits /services adaptés  aux besoins et d’en  maîtriser la réalisation
  • les relations clients-fournisseurs aussi bien en interne qu’ en externe.
  • l'observation des marchés, et de ces fluctuations,
  •       l'agilité pour pouvoir réagir et s'adapter rapidement,
La finalité est donc, non seulement de pérenniser la qualité produit, mais aussi de se donner l’agilité nécessaire pour suivre, anticiper et s’adapter à l’évolution du marché et de ses besoins. 

Chaque collaborateur doit être une vigie, capable de prévenir « le capitaine » en cas de problème de quelque nature qu' il soit, technique, humain, environnemental, économique.

Tout les marins vous le diront, un navire ne coule pas tant que l'ensemble de l'équipage est mobilisé pour faire face à la tempête.

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