mercredi 4 décembre 2013

TRAITER UN PROBLEME EN HUIT ETAPES



Le 8D est une méthode de traitement des problèmes en huit étapes. La méthode permet de réagir très rapidement à un problème et d'apporter des solutions durables.
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8D est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions à réaliser, à faire)
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Cette démarche se concrétise fréquemment par la rédaction d'un rapport 8D.
Les finalités de la méthode 8 D sont :
· Systématiser la résolution de problèmes.
· Travailler en équipes transversales.
· Faire de l'amélioration continue.
· Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels.

LES 8 ACTIONS A REALISER

Action 1 : PREPARER LE PROCESS 8D, CONSTITUER UNE EQUIPE
 la résolution de problème fait  appel au travail d'équipe. Cette équipe doit, si  nécessaire,  être pluridisciplinaire (études, méthodes, qualité, fabrication, achats, logistique... voire client ou fournisseurs).
Un pilote / animateur est désigné, les objectifs sont clarifiés et les rôles et responsabilités sont distribués.
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Action 2 : DECRIRE LE PROBLEME
Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP).
L'objectif est de déterminer ce qu'est le problème et ce qu'il n'est pas. Ainsi, les enjeux peuvent être mis en avant : qu'est-ce qu'on a à y gagner, à y perdre. Les contraintes auxquelles est soumise la recherche de solutions sont présentées au groupe.
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Action 3 : IDENTIFIER ET METTRE EN PLACE LES ACTIONS IMMEDIATES
Pour satisfaire et/ou protéger le client et dans l'attente de la mise en place de solutions définitives des actions "pompier", curratives sont définies, sans toutefois s'attaquer aux causes profondes du problème. Exemple d'actions "pompier" , isoler les produits défectueux, renforcer les contrôles, mettre en place des aides visuelles...
Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compréhension du problème.
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Action 4 : IDENTIFIER LES CAUSES REELLES
C'est à cette étape qu'entrent en jeu tous les outils habituels de résolution de problème brainstorming, 5W, diagramme d'Ishikawa...On doit veiller à ne pas s'écarter du problème initial, le pilote doit recadrer l'étude si nécessaire.
Puis il est impératif de hiérarchiser les causes, vérifier leur pertinence par rapport à la description du problème et aux connaissances de l'équipe ou de certains de ses membres.
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Action 5 : DETERMINER ET VALIDER LES ACTIONS CORRECTIVES
Au cours de cette étape, l'équipe doit  s'assurer que la ou les actions envisagées produisent bien l'effet escompté et qu'elles ne risquent pas de provoquer d'autres dysfonctionnements, effets secondaires ou non-conformités.
Dans le respect des principes de la Qualité, il sera alors important de définir les ressources à mettre en oeuvre tant au plan humain qu'au plan matériel, un délai pertinent sera aussi défini.
Le groupe devra aussi réfléchir sur la pertinence de transférer ces actions sous la forme d'actions préventives sur des processus ou des activités similaires.
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Action 6 : DETERMINER SI LA MISE EN PLACE D'UN PLAN D'ACTION EST NECESSAIRE . Les actions ont peut-être besoin d'être réalisées à long terme.
La constitution de l'équipe est à remettre encore en cause, d'autres personnes pouvant avoir autorité dans certains domaines.
On passe ici de la fonction "innovation" à la fonction "gestion" telles qu'elles ont été présentées de façon succintes sur la spirale de Juran. http://qualitadmin.blogspot.com/2010/01/la-spirale-de-juran.html
Cette nouvelle équipe aura pour rôle de planifier les actions, de déterminer la méthode de suivi pour vérifier l'efficacité du plan sur les causes du problème.
Après validation des actions correctives permanentes, supprimer les actions immédiates.
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Action 7 : PREVENIR TOUTE RECIDIVE
Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur ou à d'autres applications.
Il s'agit aussi d'identifier les systèmes (qualité, hygiène-sécurité, environnement) et documents (procédures, instructions et modes opératoires) concernés par les actions correctives et préventives définies plus haut.
Le délai de mise à jour de ces systèmes et documents doit être définis, et un ou des pilotes doivent être désignés.
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Action 8 : FELICITER L'EQUIPE
Il est important, pour que ce genre de méthode fonctionne sur le long terme, de mettre en avant les efforts fournis et les solutions mises en oeuvre. Le groupe doit donc faire l'objet d'une forte reconnaissance, et une large communication doit être organisée afin de prendre conscience des progrès réalisés.

mercredi 4 septembre 2013

CONTRÔLE ET QUALITE




La confiance n'exclut pas le contrôle. Lénine.

Dans le cadre de la Qualité, l’autocontrôle est le contrôle, généralement par l’exécutant lui-même, du travail qu’il a accompli. Il peut être un des éléments d'une chaîne de traçabilité.
Il peut s'agir de démarches globales et systémiques (audits internes par exemple) ou de contrôles plus ciblés sur un produit ou une démarche (contrôle visuels, analyses micrologiques par exemple). Ce peut être un des gages ou critères de crédibilité d'une démarche qualité, éventuellement labellisée.

Comme toutes les décisions stratégiques, la volonté de mettre en place l'autocontrôle ne peut émaner que de la direction.

Avant de permettre aux opérateurs de contrôler eux-même leur travail il est nécessaire de s'assurer que les deux prérequis suivants sont remplis :
1. Le déroulement du (des) processus choisis doit permettre la mise en place de l'autocontrôle.
2. Les éventuelles résistances techniques, humaines, économiques, environnementales sont levées.

L’autocontrôle a pour objectif de :

* Diminuer les gaspillages d'énergie et de matière et les pertes de temps par une détection les défaillances le plus tôt possible et l'amélioration des processus par correction des problèmes.


Le contrôle des opérations de production par ceux qui l'ont réalisé (ou un membre du groupe ou de l'entreprise) vise à détecter précocement les éventuelles défaillances du processus.
Une démarche qualitative veut que dès l’apparition d'une défaillance, la cause en soit recherchée et une solution rapidement trouvée. Dans un processus de fabrication, seuls quelques « rebuts » seront alors fabriqués avant que la défaillance soit détectée et corrigée.
La détection rapide des défauts améliore la conformité aux spécifications. Les retombées financières positives sont liées aux économies et au fait qu'il n'y aura pas valeur ajoutée inutile pour les produits défectueux.

* Impliquer l’opérateur dans son travail
Contrôler son propre travail est réputé responsabiliser l'opérateur (quand l'importance et la complexité de ce contrôle ne dépasse pas ses compétences ou disponibilité. Dans ce dernier cas, des outils mécaniques et informatiques peuvent l'aider). L'opérateur qui fournit des produits non conformes, se sent alors plus concerné par la défaillance et est encouragé à la limiter. L'autocontrôle est un des moyens pour l'opérateur de prouver et mesurer la qualité de son travail (ou des qualités et défauts des machines ou du processus

Réduire le contrôle final des produits
Quand un processus est entièrement sous autocontrôle, le contrôle final se résume souvent à un simple contrôle documentaire, qui ne sera crédible que s'il est confirmé par des audits réguliers des procédures d’autocontrôle, faute de quoi, les procédés de contrôle pourraient dériver ou être inadéquats et engendrer la fabrication de produits non conformes.

Mise en place de l’autocontrôle
 Pour valider sa mise en place d'un groupe de travail est conseillé, il a pour mission de :
· chiffrer l’opération,
· définir un secteur expérimental,
· informer le personnel,
· définir les indicateurs pertinents et mettre en place un tableau de bord,
· choisir la ou les caractéristique(s) suivie(s) et moyen(s) de mesure associé(s),
· définir la méthode d’autocontrôle la plus pertinente :
     * le contrôle à 100% de la production,
 * le contrôle d'un échantillon de la production,
     * la maîtrise statistique des processus,
· définir éventuellement les formations nécessaires,
· établir un planning de mise en place.

A partir des résultats obtenus par le groupe de travail il s'agit d'officialiser la démarche d'autocontrôle en mettant en place les procédures, instructions nécessaires, éventuellement former les personnels. La démarche devient une opération à part entière intégrée dans le déroulement des processus, du système. Dès lors il s'agit de ne pas oublier d'enregistrer les résultats obtenus par l'autocontrôle, toujours dans la logique de l'amélioration continue. Souvenons-nous :

Pas de qualité sans contrôles
Pas de contrôles sans mesures
Pas de mesures sans enregistrements
Pas d’enregistrements sans analyses
Pas d’analyses sans actions correctives
Pas d’actions correctives sans validations des résultats

mercredi 28 août 2013

FONCTIONS ET ANALYSE FONCTIONNELLE


Avant d'aborder l'analyse fonctionnelle,  arrêtons-nous sur les fonctions qui lors de l'analyse fonctionnelle doivent être recensées, caractérisées, ordonnées, hiérarchisées et valorisées.

[L'analyse fonctionnelle est utilisée au début d'un projet pour créer (conception) ou améliorer (reconception) un produit. Elle est un élément indispensable à sa bonne réalisation. On détermine donc, par exemple, les fonctions principales, les fonctions secondaires et les fonctions contraintes d'un produit. Il est important de faire ce recensement afin d'effectuer un dimensionnement correct des caractéristiques du produit.]

CARACTERISTIQUES D'UNE FONCTION
L'expression des fonctions est normalisée par l'AFNOR : une fonction se décrit avec un verbe ou d'un groupe verbal caractérisant l'action, et de compléments représentant les éléments du milieu extérieur concernés par la fonction. Le sujet de la phrase n'apparait pas, mais il renvoie toujours au produit.
La définition d'une fonction est donnée par la norme AFNOR X50-151 : « Action d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimée exclusivement en termes de finalité ».
Outre cette définition formelle, certaines règles d'usage sont à respecter :
* la forme passive est à éviter,
* la forme négative est à éviter,
* la formulation de la fonction doit être indépendante des solutions susceptibles de la réaliser,
* la formulation doit être la plus concise et la plus claire possible.

FONCTIONS DE SERVICE  OU PRINCIPALES
Il s'agit d'une fonction attendue d'un produit pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur donné.
Il y a généralement plusieurs fonctions de service pour répondre à un besoin.
Les fonctions de service comprennent :
o les fonctions d'usage (FU) qui traduisent la partie rationnelle du besoin,
o les fonctions d'estime (FE) qui traduisent la partie subjective du besoin. Il s’agit des fonctions relatives à l’esthétique, la qualité, la valeur d'échange.

FONCTIONS CONTRAINTES
Une contrainte est une limitation de la liberté du concepteur (règlement, normes et impératifs d'interface matérielle ou immatérielle) lorsqu'elle exprime le fait que, dans une phase d'utilisation, le produit ne doit pas affecter un élément du milieu extérieur ou être affecté par lui.
D'après la norme AFNOR X50-151 : «La contrainte c'est la limitation à la liberté de choix du concepteur réalisateur d'un produit.» Il s'agit de recenser les conditions qui doivent être impérativement vérifiées par le produit, mais qui ne sont pas sa raison d'être.

FONCTIONS COMPLEMENTAIRES OU SECONDAIRES
Fonction qui facilite, améliore, ou complète le service rendu. Ce type de fonction ne résulte pas de la demande explicite du client, et n'est pas non plus une contrainte. Il s'agit de proposer au client des améliorations pour son produit.

FONCTIONS TECHNIQUES
Les fonctions techniques sont internes au produit et attachées à un principe ou à une solution technique.
Elles répondent à un besoin technique du concepteur-réalisateur et peuvent être ignorées de l'utilisateur final du produit.


EXEMPLE  : LE STYLO
1.Fonction principale :
La fonction principale du stylo est d'écrire. (Observation : Qui écrit ? réponse : l'utilisateur ; que fait le stylo ?  Il transfère l'encre contenue dans le réservoir sur la feuille. La fonction de service ou principale d'un stylo est donc d'assurer le transfert de l'encre sur un support, par abus de langage, on dit souvent : écrire)

2.Fonctions de contraintes
Pouvoir être utilisé par un droitier et un gaucher.
Respecter les normes en vigueur, par exemple doit pouvoir être utilisé sans danger par un enfant.

3.Fonctions complémentaires
Présenter un signe extérieur de reconnaissance de la couleur de l'encre (pour éviter d'écrire en bleu plutôt qu'en noir par exemple).
Etre facilement effaçable.
Etre ergonomique pour l'utilisateur.




L'ANALYSE FONCTIONNELLE


L' AFNOR définit l’analyse fonctionnelle comme  une démarche qui consiste à rechercherordonnercaractériserhiérarchiser les fonctions du produit attendu par l’utilisateur.
L’analyse fonctionnelle s’applique à la création ou à l’amélioration d’un produit, elle est dans ce cas l’étape fondamentale de l’analyse de la valeur. Appliquée au seul besoin, elle est la base de l’établissement du Cahier Des Charges Fonctionnel.

Pour mener une analyse fonctionnelle il convient au préalable et dans un premier temps de rechercher l’information nécessaire pour identifier les différentes phases du cycle de vie du produit depuis son stockage jusqu’à son retrait de service, en passant par son utilisation “pure”. Pour chaque situation, il est recommandé de lister les éléments, personnes, matériels, matières qui constituent l’environnement du produit.

L’analyse fonctionnelle s’effectue en plusieurs étapes réalisées pour chacune des phases du cycle de vie du produit au sein d'un groupe de travail .

1. RECENSER LES FONCTIONS
La recherche des fonctions s’effectue en étudiant les relations du futur produit ou système avec son environnement. Elle s’effectue selon une méthodologie axée sur le recensement exhaustif des fonctions : ne pas en oublier, ne pas inventer de faux services.
Chaque fonction devra être exprimée exclusivement en terme de finalité et être formulée par un verbe à l’infinitif suivi d’un ou plusieurs compléments.

2. ORDONNER LES FONCTIONS
Les fonctions identifiées précédemment ont été notées sans respecter un ordre particulier. Il est important d’établir une décomposition logique entre ces diverses fonctions.
Le groupe de travail créera ainsi le diagramme fonctionnel qui ordonne les fonctions identifiées, vérifie la logique fonctionnelle, contrôle l’exhaustivité du recensement des fonctions et sert de support à la recherche de nouvelle fonctions.

3. CARACTERISER ET QUANTIFIER LES FONCTIONS
Une fois les fonctions identifiées, il faut définir les critères qui nous permettront d’effectuer le choix d’une solution technique : la caractérisation des fonctions. Cela consiste à énoncer pour chaque fonction de service :
* les critères d’appréciation c'est à dire le caractère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée.
* Les niveaux de chaque critère : grandeur repérée dans l’échelle adoptée pour un critère d’appréciation d’une fonction. Cette grandeur peut être celle recherchée comme objectif ou celle atteinte par une solution proposée. Le niveau quantifie le critère et représente ainsi la performance attendue du service à rendre.
* La flexibilité de chaque niveau : ensemble d’indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler le niveau recherché pour un critère d’appréciation.
* Le taux d’échange associé (spécification négociée) c'est à dire le rapport déclaré acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du coût) et la variation correspondante du niveau d’un critère d’appréciation ou entre les variations de niveau de deux critères d’appréciation. Il s’agit ici de préparer une éventuelle variation de performances par rapport au besoin initial. Pour chaque couple critère/niveaux de satisfaction, on fixera alors un taux d’échange.

4. HIERARCHISER LES FONCTIONS
Il faut pouvoir indiquer aux futurs prestataires, les services essentiels sur lesquels il faudra concentrer leurs savoir-faire. Pour cela, il est possible de hiérarchiser les fonctions soit en associant directement un coefficient à chaque fonction, soit en comparant chaque fonction à toutes les autres en jugeant si elle est “plus importante” ou “moins importante”.

mercredi 3 juillet 2013

REVISION ISO 9001 AU STADE COMITE



La révision d'ISO 9001 interviendra d'ici la fin 2015.

Actuellement , la révision en est au stade comité, c'est à dire la première consultation sur le texte du document.

Les membres nationaux de l' ISO, ont 4 mois pour établir leur position nationale et formuler leurs observations.

Ensuite les experts se réuniront pour examiner les problèmes soulevés et les questions posées. Puis interviendra le processus de finalisation de la nouvelle norme ISO 9001-2015.

La publication de la nouvelle version d'ISO 9001 devrait intervenir d'ici la fin 2015. Il y aura alors une période de transition (en général deux ans) avant qu'ISO 9001-2008 soit officiellement caduque.

Voir l'article complet sur le site de l'ISO : ISO 9001 au stade comité.



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jeudi 20 juin 2013

TOP ARTICLE - COMPÉTENCES MANAGERIALES



Le management n’est efficace qui si l’ensemble des compétences suivantes sont mises en œuvre :

MOTIVER
Créer un environnement de travail propice à la motivation des personnels, c'est-à-dire au moteur qui va les pousser à s’investir dans le travail. Les conditions générales dans lesquelles le travail s'effectue tant psychologiques (ambiance dans l'équipe, relations avec les collègues et le responsable) que matérielles ( local, bureau, outillage,.. ) ont une influence évidente sur la motivation.Cette motivation passe aussi par la responsabilisation (on ne fait bien que ce dont on est responsable), par la reconnaissance de la personne et du travail effectué.

ORGANISER
C'est-à-dire tracer le cadre, définir le positionnement de chacun pour se situer dans le groupe, mais aussi trouver la place où il est le plus efficace.
C’est aussi donner où obtenir les moyens matériels et les locaux.
Organiser c’est surtout mettre en place les règles de fonctionnement en communauté, les méthodes de travail et définir clairement les missions et le pouvoir de décision de chacun.

ANIMER
Animer c’est donner le mouvement, fixer le sens du mouvement en définissant les objectifs à court et moyens termes, en donnant une vision de l’avenir.
Animer c’est donner vie au groupe en favorisant les échanges par le biais de réunion ou de contacts informels.
Une animation efficace passe par la création d’une dynamique permanente pour que la routine ne s'installe pas, par l'innovation, l'évolution dans les méthodes de travail ; une petite fête de temps en temps pour célébrer un succès collectif ou une promotion.

DELEGUER
L'objectif essentiel du Manager consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses collaborateurs.
Souvent la délégation est ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs collaborateurs !
De même, Il n'est pas possible de déléguer une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais fait lorsque le travail est urgent. Il faut déléguer en période calme pour que les gens soient efficaces ensuite. La délégation nécessite une période de formation et d'apprentissage : c'est un investissement.
La délégation s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches incontournables et essentielles dans le travail au jour le jour du Manager.

COMMUNIQUER
Comprendre que les autres peuvent interpréter les choses autrement que soi est déjà le préalable à la mise en place d'une politique de communication efficace.
Le cadre de référence (leur culture, leur état d'esprit, leur vécu et le moment de la communication.) varie d’un individu à l’autre, génère ces interprétations et peut créer des situations de blocage, dialogue de sourds, incompréhensions, méfiance…
Le « technicien-manager » aura à mettre en œuvre deux types de communication :
- la communication interpersonnelle, qui permet aux personnes de mieux se connaître et se comprendre, en interne ou avec des interlocuteurs externes.
- la communication " information " qui est souvent plus technique et unidirectionnelle. Nécessite une bonne organisation des circuits d’information pour que chacun puisse obtenir de façon claire et simple les informations dont il a besoin pour réaliser son travail

GERER
Il s’agit de s’occuper du quotidien, répartition et avancement du travail, présence / absence / congés / conflits / arrivées / départs des personnels, planning, budget, problèmes techniques.
Si on y prend garde, gérer le quotidien peut prendre 100% du temps.

ANALYSER
Le Manager doit " lever la tête du guidon » pour voir ce qui se passe et analyser les situations avec une certaine hauteur de vue.
Il doit avoir certains critères de mesure afin de déterminer la productivité du groupe, l'évolution des délais, des coûts et la situation du personnel.
Il doit aussi prendre un peu de recul pour s'analyser lui-même : comment gère-t-il son temps ? Quels sont ses problèmes relationnels, ses connaissances, ses aspirations ?…

DECIDER
Le temps n'est plus où le chef était celui qui décidait de tout, mais la responsabilité du Manager est de faire en sorte que les décisions nécessaires soient prises.
En effet, son but est d'impliquer au maximum tous les membres se son équipe dans les décisions afin que chacun se sente particulièrement acteur et responsable. Il devra donc tout faire pour obtenir un large consensus sur les décisions qui seront prises collectivement.
Malgré tout, dans un certain nombre de cas, il pourra y avoir des avis divergents au sein de l'équipe. Dans ce cas le devoir du Manager sera de trancher et de convaincre les opposants de suivre la décision effectuée. L'absence de décision qui crée une situation d'incertitude et de manque d'objectif, ce qui entraîne une situation démotivante est à éviter

PREVOIR
" Gouverner,c'est prévoir ! " Cet adage bien connu s'applique évidemment au Manager. Celui-ci doit toujours avoir une longueur d'avance sur son équipe en termes de projection dans le futur.
Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail, du marché, des « usagers - clients ». C'est estimer le budget,les moyen humains et matériels de demain, c'est planifier à long terme. C'est aussi penser à l'évolution de chacun : son travail, ses responsabilités, les promotions et augmentations à envisager.
C'est l'absence de prévision sérieuse qui crée des situations de rupture, l'inadéquation des besoins et des moyens, les réorganisation à l’emporte pièces, …
C'est généralement l'incompétence des Managers en matière d'estimation et de préparation à l'avenir qui génère les graves problèmes sociaux

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samedi 8 juin 2013

FICHE D'AMELIORATION


La fiche de progrès, ou d'amélioration est un document (matériel ou immatériel) qui permet à chaque acteur de l'entreprise de proposer des améliorations, des progrès, possibles et/ou souhaitables à son poste de travail.

En outre, elle permet aussi, par effet induit de détecter des problèmes existants et/ou potentiels.

[Dans certaines entreprises on rencontre des fiches d'amélioration qui font aussi office de fiche de non-conformité, et même dans les cas extrêmes de fiche de réclamations clients. Dans un souci de clarté, de fluidité du système mais aussi pour permettre aux personnels de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la démarche qualité, ce type de pratique est à éviter.]

Avec la fiche de progrès, on travaille dans la prévention (2ème principe de la qualité), mais surtout dans la responsabilisation (5ème principe de la qualité). Cet outil va permettre l'implication, augmenter la considération et faire le premier pas vers une participation active à la qualité.

MÉTHODOLOGIE DE MISE EN PLACE DE LA FICHE DE PROGRÈS

1] Responsabilité de la direction
Comme tout ce qui touche à la qualité, et donc au fonctionnement de l'entreprise, elle ne peut être mise en place qu'avec le consentement de la direction et je dirai même de l'ensemble de la chaîne hiérarchique. Il s'agit surtout  de faire très attention aux réactions de la hiérarchie intermédiaire qui peut prendre cette fiche comme un désaveu ou voir son autorité remise en cause. Il faut donc présenter cet outil comme le moyen d'obtenir des informations sur le déroulement des processus, des procédures au plus près du terrain.

2] Le document.
La fiche devra être la plus claire possible. Il ne s'agit pas de faire de la littérature mais d'obtenir des informations. On prêtera aussi une attention toute particulière à la facilité de remplissage.

3] Contenu de la fiche.
  • Pour lever toute ambiguïté et éviter de choquer les susceptibilités il convient de commencer par exposer la situation telle qu'elle apparaît sur le GEMBA (Terrain, poste de travail, là ou la valeur ajoutée est créée). On peut donc dans une première partie, dérouler un QQOQCP ==>; De quoi s'agit-il, qui est concerné, ou celà se passe-t-il, quand celà ce passe-t-il, comment procède -t-on actuellement, pourquoi procède-t-on de cette façon.
  • Après ce petit exercice pour poser la situation, une deuxième partie est réservée aux propositions, ou ébauches de propositions de progrès, d'amélioration.
  • Une troisième partie est consacrée à la circulation de la fiche.
4] Circulation de la fiche.
Encore une fois faire simple et surtout ne pas "squizer", écarter la hiérarchie. Il faut absolument éviter de créer un circuit parallèle comme on peut le voir dans certaines organisations. Tout le monde est concerné ou alors c'est qu'on paye des personnes à ne rien faire ou à faire ce qu'elles veulent !
Un avis est donc mis par l'ensemble de la voie hiérarchique concernée avant d'arriver au décideur. Bien évidemment l'appel à des experts pour lever les difficultés techniques susceptibles de voir le jour dans la mise en oeuvre de certaines propositions.
On voit bien que la fiche de progrès doit s'intégrer parfaitement au fonctionnement quotidien de l'entreprise et ne pas faire double emploi avec des procédures existantes.
Dans des systèmes aboutis, ces fiches sont intégrées à la gestion documentaire du système. 

Basée sur le bon sens, outil d'information, de communication par excellence, il s'agit de privilégier son caractère opérationnel plutôt que de focaliser sur une gestion qui peut si on n'y prend garde alourdir le fonctionnement. 

In fine, dans un souci de motivation, il ne faut jamais oublier de clôturer chaque fiche par une information donnée à l'émetteur de la fiche sur les suites réservées.


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mercredi 22 mai 2013

MAÎTRISE ET EFFICACITÉ DES PROCESSUS


Un processus n’existe que s’il permet la communication entre domaines de connaissance différents, (connaissance mutuelle des contraintes, des potentialités et des modes d’action). Cette connaissance mutuelle assure une coordination et un diagnostic permanent qui permet d’identifier de manière continue les problèmes qui entravent la création de valeur dans la chaîne d’activités pour in fine trouver ensemble, collectivement des solutions à ces problèmes.

En ce sens, pour être pleinement opérationnel, un processus doit impérativement être maîtrisé.

Cette maîtrise des processus a pour but ultime de satisfaire les clients, utilisateurs des produits, mais aussi les personnels qui servent le processus ainsi que l’environnement dans lequel il évolue, sans oublier bien sûr les actionnaires des organismes de production.

 Pour satisfaire toutes les parties concernées, cette maîtrise se doit, surtout en ces périodes contraintes, d’être efficace voir même efficiente.


CONDITIONS DE L’EFFICACITE D’UN PROCESSUS

CONNAITRE
L’objectif poursuivi par le processus doit être connu autant au moins par ceux qui le conçoivent que par ceux qui auront la charge de la mettre en œuvre.

DEFINIR
L’enchaînement des opérations prévu par le processus doit être défini et connu aussi bien dans leur séquence que dans leur technicité, ce qui implique un minimum de directives, procédures, modes opératoires ainsi que certaines compétences associées.

PRECISER
Les différentes entrées et sorties (qui peuvent être multiples) doivent être portées précisément à la connaissance des différents acteurs. Idem pour, la nature et la précision des entrées et des sorties, éléments d’interface avec les autres processus (amont ou aval).

REGULER
     Le processus doit être régulé, les étapes principales jalonnées d’opérations de contrôle dont la finalité est de conforter ou valider les résultats, qu’ils soient intermédiaires ou finaux. La nature, le positionnement et la définition de ces contrôles concourent à l’atteinte de l’objectif du processus.

samedi 18 mai 2013

SCHÉMA DE LA RELATION



La relation au sens générique du terme est au coeur de tout process Qualité.

Essentiellement basée sur l'humain, la Qualité ne peut être mise en oeuvre efficacement que si et seulement si les différents acteurs veulent bien accepter puis maîtriser les bases de la relation à autrui.

Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).

La relation est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients.

Dans cette optique, on considère que les informations transmises, échangées sont toujours multiples, que la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.

Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.

A partir de situations rencontrées dans le cadre du travail ainsi que de la mise en oeuvre de démarches Qualité, j'ai défini 7 paliers dans la relation que les différents acteurs peuvent entretenir. Le palier numéro 7 étant le plus favorable, le numéro 1 celui qui nous empêche d'avancer.

Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.

Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.

Palier n° 5 : Action, réaction.

Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.

Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche toi , sois conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)

Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur <> victime<>persécuteur)

Palier n° 1 : Abandon, rejet

Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.

De même, il faut savoir que le fait de se trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.

Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varier le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relation.