mardi 29 juin 2010

LES AUDITS

On compte trois types d'audits :

1]  L'audit interne qui est utilisé par une organisation pour évaluer l'efficacité, la conformité de son système qualité. Certains référentiels exigent que les systèmes qualité soit audités dans leur ensemble  pour maintenir leurs certifications. Néanmoins, la plus grande utilité de l'audit interne est de contribuer aux actions préventives mises en place.

2]  L'audit externe est réalisé par une personne extérieur  à l'organisation, par exemple le client du fournisseur. L'objectif est l'amélioration continue du système qualité de l'audité, en adéquation avec les exigences du client.

3]   L'audit  tierce partie  qui est effectué par un organisme accrédité ( par le COFRAC en France). Il mène à l'obtention de la certification aux référentiels établis, le plus connu étant l' ISO 9001-2008, en évaluant la conformité du système qualité audité au regard du référentiel utilisé.


Quel que soit le type d'audit la méthodologie est la même et comporte 5 phases qu'il est indispensable de mettre en oeuvre pour donner à l'audit sa "légitimité" dans le système, assurer et asseoir son efficacité.

1 ]  LA PREPARATION
La personne, l'organisme qui va effectuer l'audit reçoit un ordre de mission, véritable mandat donné par une autorité compétente pour réaliser un audit sur telle entité et qui précise l'origine de la mission et son étendue. L'ordre de mission permet de diffuser l'information à tous les responsables concernés. Il est adressé non seulement au service d'audit mais aussi à tous ceux qui vont être concernés par la mission d'audit (Responsable de l'entité auditée,…).
Une fois l'ordre de mission reçu, le travail de préparation peut commencer et les éléments suivants sont recueillis :
· l'objectif poursuivi et le domaine d'application de l'audit,
· l'identité des responsables directs et indirects influant sur les objectifs et le domaine d'application,
· l'identification des documents de référence (normes et manuel qualité, procédures...),
· l'identité du responsable d'audit, des auditeurs, éventuellemnt des experts techniques, et des observateurs participant à l'audit,
· la date et le lieu de conduite de l'audit, de même que la durée prévue de l'audit,
· l'identification des secteurs ou des activités de l'entreprise à auditer,
· toutes les exigences en matière de confidentialité et la liste de diffusion du rapport d'audit.
Avec ces éléments un planning d'audit est réalisé par le responsale d'audit, et soumis à l'approbation du responsable du service audité.

2 ]  LA REUNION D'OUVERTURE
Cette réunion est indispensable, elle regroupe les auditeurs et les principaux responsables des services audités, elle a pour but de :
· présenter les membres de l'équipe d'audit,
· donner un aperçu des méthodes et du protocole qui seront mis en oeuvre,
· régler le mode de communication officiel entre l'équipe des auditeurs et l'audité
· adapter éventuellement le planning d'audit, et désigner les personnes qui vont accompagner les auditeurs,
· fixer la date et le lieu de la réunion de clôture.

3 ]  LA CONDUITE DE L'AUDIT
Les éléments, les constats sont recueillis par différents moyens entretiens avec les responsables des secteurs audités, examens des enregistrements relatifs à la qualité, observations d'activités particulières et de leurs modes de fonctionnement en regard des objectifs qualité fixés.
Lorsque tous les constats et toutes les observations ont été bien révisés et documentés, l'équipe d'auditeurs est en mesure de formuler ses conclusions (écarts, non-conformités mineurs ou majeurs) et en faire rapport à l'audité.
En tout état de cause, l'auditeur dot s'assurer en permanence que l'audité à bien compris ses remarques, les écarts constatés qui autant que faire ce peut, doivent être "validés", reconnus par l'audité.

4 ]  LA REUNION DE CLOTURE
Cette réunion qui termine l'audit se tient en présence des mêmes personnes que la réunion d'ouverture. Les observations et conclusions y sont présentées selon leur ordre d'importance.
Généralement, c'est le responsable d'audit qui présente les conclusions. Il se prononce sur la capacité des éléments examinés à satisfaire les objectifs qualité poursuivis (conformité, certification, accréditation...) ainsi que sur la performance de certaines activités clés de la maîtrise de la qualité.  Il présente les écarts constatés et donne des pistes, des indications pour les solder.

5 ]  LE RAPPORT D'AUDIT
Le rapport d'audit doit suivre assez rapidement la réunion de clôture (1semaine maxi). Les recommandations qu'il contient guideront le plan d'amélioration ou d'entretien du système qualité de l'audité. C'est avec ce rapport que prend fin l'audit. 


Lorsque le rapport d'audit requiert certaines actions correctives, il va sans dire que des audits de suivi devront avoir lieu dans un délai fixé conjointement par l'auditeur, l'audité et, le cas échéant, le client ayant demandé la conduite d'un audit chez le fournisseur.

dimanche 27 juin 2010

ADMINISTRER PLUTÔT QUE GERER LA QUALITE

Certains d’entre vous me demandent pourquoi avoir choisi le titre QUALITADMIN .

J’ai eu l’idée de regrouper les deux termes QUALITE et ADMINISTRATION car dans mon esprit il n’est plus temps de gérer la Qualité comme elle l’a été depuis le début des années 80.

Le mot gestion (action, manière de gérer) a été employé à toutes les sauces et souvent galvaudé dans la pratique :
  • Gestion de problèmes, puis gestion des résolutions  de problèmes…
  • Gestion des actions correctives et préventives.
  • Gestion des processus.
  • Gestion des personnels,  des matériels, des finances…
  • Gestion des commandes, des stocks, des en cours…
  • Gestion des systèmes de management.
  • Gestion de la Qualité.
  • ...
 Derrière « ces gestions »  se cachaient et se cachent encore beaucoup de bonnes volontés pour arriver à  mettre en place des démarches sans lendemain, qui plaquées sur des organisations défaillantes ne peuvent qu’alourdir le fonctionnement. Les personnels qui les servent, en particulier les responsables qualité, doivent user de beaucoup de patience et de diplomatie pour justifier en permanence leur pertinence, et in fine s’entendre dire que « si ça ne marche pas c’est la faute de la Qualité ».

Le positionnement du responsable qualité est révélateur de cet état de fait, sa mission principale se cantonne souvent à obtenir et à conserver le précieux sésame de la certification.

ll s’agit dorénavant  d’administrer la Qualité au sens étymologique du terme, c'est-à-dire : 

« Assurer, en tant que responsable, son déploiement, son fonctionnement  en assumant la direction, l'impulsion, le contrôle. »


Pour y parvenir, il faut se baser sur ses fondamentaux, et par un cheminement structuré et progressif, utiliser les ressources internes de l’entreprise, échanger les compétences et arriver à l’apprentissage organisationnel qui n’est rien d’autre que l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise par elle-même.

L’entreprise devient apprenante et se donne les moyens de changer ses bases de savoirs et de valeurs afin de générer de nouvelles compétences d’action et de nouvelles prises de décisions pour reconnaître et corriger ses erreurs.

D’une gestion au coup par coup, on passe à l’administration sans précipitation, sans contrainte normative non comprise, l’entreprise avance à son rythme vers la maîtrise, la performance et l’excellence.

 Je pense que :

« les entreprises possèdent la Qualité, les chefs d’entreprises l’administrent et les clients en jouissent »

vendredi 25 juin 2010

DESORGANISATION INDIVIDUELLE

Beaucoup d’entre nous pensent être organisés, mais entre la pensée et la réalité il peut y avoir une marge et surtout un impact non négligeable surtout en termes de coûts.


Il n'est pas toujours évident de savoir comment la désorganisation affecte la qualité et l'efficacité de notre travail.

Essayons d’estimer ce que peut coûter la désorganisation personnelle.

Si vous pouvez répondre oui à l'une de ces questions, la désorganisation peut être la cause de votre éventuel mauvais rendement au travail. 
1. Vous passez une grande partie de votre journée à chercher des choses, en fouillant dans les piles, les fichiers, et les tiroirs ?
2. Oubliez-vous des rendez-vous importants, des tâches importantes?
3. Passez-vous moins de 60% de votre journée en focalisant sur les tâches les plus importantes ?
4. Avez-vous manqué des échéances ou avez-vous rendu en retard des travaux planifiés ?
5. Avez-vous accompli le travail le moins prioritaire ?
6. Avez-vous mené une réunion sans envoyer un ordre du jour ou êtes-vous arrivé en retard à une réunion ?
7. Avez-vous des actions planifiées qui n’ont pas été réalisées depuis un certain temps?
8. Avez-vous découvert des documents qui devaient être traités pour une échéance dépassée ?
9. Pensez-vous avoir des difficultés à retrouver des fichiers  en cas de besoin?
10. Vous faut-il du temps pour trouver des informations concernant un contact lorsque vous en avez besoin?

Être désorganisé affecte le rendement au travail mais aussi la façon dont les autres vous perçoivent.

La désorganisation peut coûter de l'argent, du temps et des clients à votre entreprise.

Estimation du coût de la désorganisation pour vous et votre employeur.  
Supposons que vous passez une heure par jour à « chercher après perdu » et que votre salaire horaire soit de  15 € de l’heure.  En une semaine, votre désorganisation a coûté 75 €. Sur un an, 200 jours travaillés,  3000 €.  Pour une entreprise de 10 employés on arrive à 30 000 € par an. Evident certes mais pas négligeable.

La désorganisation peut aussi engendrer des achats de choses que vous ne trouvez pas et que vous retrouvez plus tard.

La désorganisation peut aussi vous faire manquer des échéances qui peuvent engendrer l’insatisfaction du client.

Si vous avez le sentiment de passer votre temps à chercher ou si vous êtes toujours en train de patauger dans votre désorganisation, il est temps pour vous de comprendre  :

QU’ IL FAUT SAVOIR PERDRE DU TEMPS POUR EN GAGNER !

Le vieil adage « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. »  Est la base des 5S . 

Les 5 S peuvent être utilisés pour introduire l’ordre et la rigueur sur un poste de travail.
Pour les mettre en œuvre 5 opérations sont nécessaires :

1. SEIRI  ==> Débarras
La première opération a pour but de trier, enlever l’inutile et hiérarchiser les éléments de travail, matériels ou immatériels. Ainsi on lutte contre l’accumulation.

2. SEITON  ==> Rangement
Aménager les espaces pour éviter les pertes de temps et d’énergie.

3. SEISO  ==> Nettoyage
Nettoyer les postes de travail, les outils… Le non-respect de la propreté peut être source de dysfonctionnements et d'accidents.

4. SEIKETSU ==> Ordre
Mise en place du « management visuel » par des aménagements créatifs et concrets.

5 . SHISUKE ==> Rigueur
Du ressort de la hiérarchie, la rigueur est le « ciment » de la méthode 5 S. Elle consolide l’effort accompli pour aménager le poste de travail, nécessite d’acquérir des habitudes et aussi un état d’esprit, encourage le personnel à adhérer aux règles.

"Evident" et simple à comprendre cet outil constitue souvent le fondement d’une démarche d’amélioration continue et nécessite un accompagnement pour sa mise en place et notamment pour pérenniser les opérations 4 et 5.

A votre poste de travail vous devrez être capable de trouver des choses dont vous avez besoin afin de ne pas perdre  de temps et d'argent en évitant de multiplier les efforts inutiles.

Cela signifie que l'organisation doit répondre à vos besoins, et non pas une idée imposée de propreté ou d’espace de travail rangé.

5S est une méthode pour créer et maintenir un lieu de travail adapté, organisé pour la performance. Elle permet de faire en un coup d’œil la distinction entre des conditions de travail normales, anormales ou perturbées. 

Les 5S peuvent-être le fondement de l'amélioration continue.

La méthode 5S est un moyen systématique pour améliorer le lieu de travail, et par effets induits les processus, les produits à travers l'implication des personnels.

Rester organisé vous permet d'économiser du temps, de l’argent et vous permet de vous concentrer sur vos tâches de manière, et  augmenter ainsi votre productivité personnelle au lieu de sans arrêt se fatiguer à chercher.




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mardi 22 juin 2010

REAJUSTEMENT FONDAMENTAL

Les médias nous présentent chaque jour une bien triste image du monde du travail.
Dans un marché de plus en plus concurrentiel, dans une mondialisation de l'économie désormais en vitesse de croisière, face à des organisations et des systèmes mis en place dans les années 80, à bout de souffle aujourd'hui, les personnels n' arrivent plus à trouver leur place.

Les hommes ne sont plus au coeur des systèmes, les managers devenus technocrates continuent à vouloir utiliser la technique pour atteindre les objectifs ce qui engendre la "déresponsabilisation" totale des personnels qui ne peuvent pas à leur niveau prendre ou suggérer les mesures correctives de bon sens qui pourraient améliorer le déroulement des processus...

Et tout le monde s'étonne... A longueur de journée et à tous les niveaux, tout le monde s'étonne, on pourrait aisément ouvrir avec succès un "cahier d'étonnements"...

On s'étonne des grèves, des manifestations violentes, du manque de motivation, du fait que les personnels ne se sentent plus considérés et malheureusement des suicides...

André Malraux a dit : " Le troisième millénaire sera spirituel ou ne sera pas ".

Les progrès dans le monde du travail ne sont que techniques, l'homme lui n'a pas changé.

Les conditions d'existence dans le monde du travail résultent d'un équilibre entre des centaines de paramètres et de rapports entre les différents éléments humains et non humains.

Même si l'homme a un pouvoir considérable d'adaptation, il a ses limites. Lorsque ces dernières sont dépassées, il arrive toujours le moment d'un RÉAJUSTEMENT FONDAMENTAL.
Je pense que le moment du réajustement dans nos organisations est arrivé. Il est urgent de replacer l'homme au coeur de nos systèmes sinon ses réactions de plus en plus violentes face aux agressions qu'il subit quotidiennement vont s'amplifier.


Certaines entreprises ont déjà compris cette nécessité et engagé de profondes réorganisations basées sur une refondation totale de leur management.

jeudi 17 juin 2010

AUTOCONTROLE

                 
Dans le cadre de la Qualité, l’autocontrôle est le contrôle, généralement par l’exécutant lui-même, du travail qu’il a accompli. Il peut être un des éléments d'une chaîne de tracabilité.
Il peut s'agir de démarches globales et systémiques (audits internes par exemple) ou de contrôles plus ciblés sur un produit ou une démarche (contrôle visuels, analyses micrologiques par exemple). Ce peut être un des gages ou critères de crédibilité d'une démarche qualité, éventuellement labellisée.

Comme toutes les décisions stratégiques, la volonté de mettre en place l'autocontrôle ne peut émaner que de la direction.

Avant de permettre aux opérateurs de contrôler eux-même leur travail il est nécessaire de s'assurer que les deux prérequis suivants sont remplis :
1. Le déroulement du (des) processus choisis doit permettre la mise en place de l'autocontrôle.
2. Les éventuelles résistances techniques, humaines, économiques, environnementales sont levées.

L’autocontrôle a pour objectif de :

* Diminuer les gaspillages d'énergie et de matière et les pertes de temps par une détection les défaillances le plus tôt possible et l'amélioration des processus par correction des problèmes.


Le contrôle des opérations de production par ceux qui l'ont réalisé (ou un membre du groupe ou de l'entreprise) vise à détecter précocement les éventuelles défaillances du processus.
Une démarche qualitative veut que dès l’apparition d'une défaillance, la cause en soit recherchée et une solution rapidement trouvée. Dans un processus de fabrication, seuls quelques « rebuts » seront alors fabriqués avant que la défaillance soit détectée et corrigée.
La détection rapide des défauts améliore la conformité aux spécifications. Les retombées financières positives sont liées aux économies et au fait qu'il n'y aura pas valeur ajoutée inutile pour les produits défectueux.

* Impliquer l’opérateur dans son travail
Contrôler son propre travail est réputé responsabiliser l'opérateur (quand l'importance et la complexité de ce contrôle ne dépasse pas ses compétences ou disponibilité. Dans ce dernier cas, des outils mécaniques et informatiques peuvent l'aider). L'opérateur qui fournit des produits non conformes, se sent alors plus concerné par la défaillance et est encouragé à la limiter. L'autocontrôle est un des moyens pour l'opérateur de prouver et mesurer la qualité de son travail (ou des qualités et défauts des machines ou du processus

Réduire le contrôle final des produits
Quand un processus est entièrement sous autocontrôle, le contrôle final se résume souvent à un simple contrôle documentaire, qui ne sera crédible que s'il est confirmé par des audits réguliers des procédures d’autocontrôle, faute de quoi, les procédés de contrôle pourraient dériver ou être inadéquats et engendrer la fabrication de produits non conformes.

Mise en place de l’autocontrôle
 Pour valider sa mise en place d'un groupe de travail est conseillé, il a pour mission de :
· chiffrer l’opération,
· définir un secteur expérimental,
· informer le personnel,
· définir les indicateurs pertinents et mettre en place un tableau de bord,
· choisir la ou les caractéristique(s) suivie(s) et moyen(s) de mesure associé(s),
· définir la méthode d’autocontrôle la plus pertinente :
     * le contrôle à 100% de la production,
 * le contrôle d'un échantillon de la production,
     * la maîtrise statistique des processus,
· définir éventuellement les formations nécessaires,
· établir un planning de mise en place.

A partir des résultats obtenus par le groupe de travail il s'agit d'officialiser la démarche d'autocontrôle en mettant en place les procédures, instructions nécessaires, éventuellement former les personnels. La démarche devient une opération à part entière intégrée dans le déroulement des processus, du système. Dès lors il s'agit de ne pas oublier d'enregistrer les résultats obtenus par l'autocontrôle, toujours dans la logique de l'amélioration continue. Souvenons-nous :

Pas de qualité sans contrôles
Pas de contrôles sans mesures
Pas de mesures sans enregistrements
Pas d’enregistrements sans analyses
Pas d’analyses sans actions correctives
Pas d’actions correctives sans validations des résultats


mardi 15 juin 2010

LE MODELE WV DE SHIBA

L’amélioration méthodique utilise une approche qui consiste à envisager la variété des solutions possibles jusqu’à identifier la meilleure d’entre elles.

Shiba a modifié le modèle en W de Kawakita pour l’appliquer au Total Quality Management, obtenant le modèle en WV.

Ce modèle montre dans sa description que la résolution d'un problème passe alternativement par des phases où la pensée, la réflexion et ses éléments subjectifs  alterne successivement avec l'expérimentation, le terrain et ses éléments concrets.

 Le passage dans le temps entre les deux niveaux a la forme d’un W puis d’un V, d’où l’appellation WV.

Le cheminement est donc le suivant :
Perception du problème ► collecte de données ► choix d’une action précise d’amélioration ► collecte de données sur l’objet précis de dysfonctionnement ► établissement d’un projet de solution ► collecte de données pour s’assurer que cette action est bonne ► normaliser la solution ► réfléchir au processus et au problème suivant.

Le modèle en WV s’articule autour de 7 phases et permet de ne pas passer directement de la perception du problème à la solution à normaliser. Par exemple, ne pas sauter d’une baisse du chiffre d’affaires à la réorganisation de l’entreprise.

Dans un premier temps il s’agit de sélectionner un thème, un problème  puis d’analyser les faits.
Ensuite d’entamer une identification des causes racines.Une fois les causes racines listées, la phase de définition des solutions peut débuter. L’objectif est d’appliquer les actions sélectionnées sur les causes sources du problème puis d’analyser les résultats. Si les résultats sont concluants, une démarche de standardisation est alors lancée. In fine on normalise les actions jugées efficaces dans une optique d’amélioration continue.




Phase 1.  Ressentir le problème – Choisir un thème
De façon intuitive, relative, « sentir » que quelque chose ne va pas.

Phase 2. Collecte des données - Explorer le problème en profondeur pour découvrir les types de défauts.
Décrire la situation actuelle, recueillir les faits, préciser les insatisfactions, les objectifs, les limites
du problème , situer le problème.

Phase 3. Décrire le problème, rechercher et analyser les causes racines 
Rechercher les causes possibles , classer les causes, identifier les causes principales.

Phase 4. Planifier, préparer et appliquer la solutions  en prévision de la réapparition de la cause première
Rechercher et quantifier les critères de choix des solutions , chercher et identifier les solutions,
préparer et chiffrer les éléments de solution , définir une solution correspondant aux causes
profondes, faire valider cette solution.

Phase 5.  Evaluer les effets pour vérifier les nouvelles données et s’assurer de la pertinence de la solution.
Préciser toutes les actions à entreprendre ,mettre en oeuvre chaque action ,piloter cette mise en
oeuvre , ajuster les actions si nécessaire, maintenir sous observation.

Phase 6. Standardiser la solution pour remplacer l’ancien processus par le processus amélioré
Mesurer et apprécier les résultats, comparer avec la situation de départ, apprécier les effets non
Prévus, s'assurer que la solution est efficace. Formaliser les actions ,aménager ou établir des règles de travail.

Phase 7. Réfléchir au processus et au problème suivant.

dimanche 13 juin 2010

LES DERIVES DE LA CERTIFICATION

En visite dans une entreprise voici en résumé la façon dont un personnel chef de service appréhende l'audit de certification et à travers lui la Qualité.  

"Notre entreprise arbore fièrement le logo d'un organisme de certification, symbole de leur attachement à la qualité et à la satisfaction de ses clients.

Pour ceux qui ne connaissent pas qu’est-ce que cela signifie ? D’abord des termes barbares (j’en connais à qui cela va rappeler des souvenirs) : processus, procédures, roue de Deming ou boucle continue d’amélioration. Il y a des pilotes de processus et d’activités, des revues et des audits.

Ces derniers sont redoutés même si on nous rebat les oreilles que l’auditeur n’attend pas que l’on invente l’eau chaude. « Vous faites comme d’habitude ». Mon oeil ! Il faut quand même ranger la documentation manuscrite et les notes personnelles dont la fiabilité n’est pas avérée, savoir consulter la base de suivi des indicateurs, expliquer la couleur des flèches, décrire la tendance.

Les smileys sont verts, ouf ! L’auditeur ne va pas nous titiller. Aie, celui là fait la gueule et a viré au rouge. Pourquoi ? Qu’est-ce que vous faites ? Les questions posées par l’auditeur, auxquelles d’ordinaire vous répondriez sans coup férir, vous plongent dans le désarroi. Pourtant vous le savez mais rien à faire vous vous embourbez dans des explications vaseuses. Un grand moment de solitude !

A la fin de la matinée quand l’auditeur repart, vous êtes vidés. Et les clients dans tout ça, car c’est pour eux après tout que l’on s’escrime, se portent-ils mieux ? J’avoue qu’il m’arrive d’en douter quand je m’adresse à certains organismes qui détiennent pourtant le fameux label. Les discours sont stéréotypés, les temps d’échange minutés mais les réponses pas toujours appropriées.

Je viens de passer un audit, eh oui j’ai décroché la timbale et c’est tombé sur mon service. Avant l’examen de passage j’ai briefé les gens, leur tenant le même discours rassurant pour les déstresser, en espérant secrètement qu’aucun écart ou point sensible ne serait relevé dans mon secteur."

Véritable "révolution" dans les années 2000 la nouvelle version de la norme ISO 9001 semble arriver à son point de non-retour si on écoute la façon dont certains personnels vivent son application au quotidien.

Et pourtant comparée à la version 1994, où en exagérant un peu, il « suffisait » d’écrire les 20 chapitres prévus en conformité avec la norme pour être certifié, les avancées ont été considérables.

Avec les 8 principes du management par la Qualité que préconise cette nouvelle version (repris dans la version 2008),  on pouvait espérer que l’approche des entreprises pour la certification allait changer.

Force est de constater que pour certaines il n’en est rien. Comme pour la version précédente on assiste encore à la mise en place de démarches orientées uniquement certification sans se soucier des « dommages collatéraux » engendrés. L’important est d’avoir le CERTIFICAT.   

Dans ce cadre, et grâce au succès rencontré ainsi qu’à la crédibilité de l’ISO 9001, la carte mondiale des certifications ISO 9001 évolue constamment, et même si certains pays connaissent une baisse notable du nombre de leurs certificats, le nombre d’organismes, associations et entreprises certifiés est en augmentation dans le monde année après année.





Il a fallu de nombreuses années pour avoir une norme digne des principes édictés par les « fondateurs » de la Qualité, même s’il est beaucoup plus difficile d’appliquer les principes de l’ISO 9001 « seul dans son coin », méfions-nous du terrorisme intellectuel dont font preuve certains responsables prêts à tout pour obtenir le fameux sésame. Souvenons-nous que la Qualité n’est pas une destination, c’est un voyage qui ne s’arrête jamais.

Nous devons avoir en permanence à l’esprit que la Qualité ne peut s’obtenir quand gagnant la confiance des personnels qui sont les seuls garants de la pérennité de la démarche et donc de l’entreprise.


Il s’agit donc patiemment d’expliquer, de communiquer, de former à la Qualité pour que tous les acteurs arrivent à se positionner, à comprendre le système mis en place, à mesurer l’importance de leur rôle dans le déroulement des processus et in fine les rassurer sur l’évolution de la démarche qui sert d’abord et en priorité à faire en sorte qu’ils se développent personnellement pour pouvoir mieux contribuer au succès de l’entreprise.