mardi 31 mai 2016

LA QUALITE SELON CROSBY


Dans les années 70, PHILIPPE. B CROSBY a contribué à la mise en place des pratiques de management par la qualité. A cette époque, les fabricants américains perdent des parts de marchés au profit des japonnais qui produisent des produits de meilleure qualité.

CROSBY s'adresse aux dirigeants et leur demande de changer leurs attitudes et approches vis à vis de la qualité. En effet, typiquement la qualité est souvent confondue avec le contrôle final. CROSBY parle pour la première fois de la qualité en tant que "conformité aux exigences" et pose le postulat que tous les produits répondant aux exigences définies sont de qualité.

Pour vulgariser la gestion de la qualité il utilise des expressions (principes) comme "le zéro défaut" ou " faire bien du premier coup", et de fait que "les objectifs de qualité peuvent être atteints par la prévention et non après coup".

Pour mobiliser les directions, il formalise les coût de la non-qualité, qu'il estime entre 15 et 20% du chiffre d'affaire des entreprises et en déduit tout naturellement dans un ouvrage paru en 1979 que : "LA QUALITE C'EST GRATUIT".

Pour tendre vers la qualité, il met en oeuvre deux outils d'accompagnement, la mesure de la qualité  ainsi que sa grille de maturité du management.

Cette grille est une grille d'auto-évaluation, elle comporte 5 niveaux de prise de conscience de la nécessité de la qualité :

*  L'incertitude, l'entreprise n'intègre pas les outils de la qualité dans le management.

*  Le réveil, la qualité est reconnue comme importante mais aucune action n'est engagée.

*  La vision éclairée, la direction se mobilise et met en place un plan d'amélioration de la qualité.

*  La sagesse, la prévention fonctionne, les problèmes sont identifiés à la source, les actions correctives sont mises en oeuvre.

*  La certitude, la qualité devient un outil de management.


Une fois l'entreprise positionnée sur la grille de maturité, CROSBY propose un programme adapté en 14 points ( Il y avait 14 étages chez ITT, entreprise où il était vice-président chargé de la qualité) pour améliorer la qualité. il insiste davantage sur la prévention que sur la détection des problèmes, sur la transformation de la culture d'entreprise que sur la mise en oeuvre d'outils d'analyse.

1. Engagement de la Direction.
L'ensemble de la Direction de l'entreprise doit être convaincu du besoin de l'amélioration de la qualité et exprimer clairement son engagement à toute la société. Ceci doit être accompagné par un document écrit définissant la politique qualité de l'entreprise et exprimant "Ce que chacun doit faire en respect des exigences ou effectuer officiellement des évolutions de celles-ci de sorte qu'elles atteignent ce que nous pouvons faire et répondent au besoin du client".

2. Les équipes d'amélioration de la qualité.
La Direction doit mettre en place dans chaque entité de l'entreprise une équipe qui supervise l'amélioration de la qualité. Le rôle de l'équipe est d'évaluer ce qui est nécessaire au niveau de son département et de le mettre en oeuvre tout en respectant la politique générale de qualité de l'entreprise.

 3. La mesure de la qualité.
Des indicateurs qualité sont à mettre en place de manière à identifier les besoins d'amélioration. En comptabilité, par exemple, un indicateur peut être le pourcentage des retards de traitement, en développement le nombre de litiges techniques remontés par produit, aux achats le nombre de rejets de commandes dus à l'imprécision des spécifications et aux services généraux le nombre d'heures perdues du fait des pannes des équipements.

4. Évaluation du coût de la non-qualité.
Les équipes d'amélioration de la qualité feront une estimation des coûts de non qualité de manière à identifier les zones prioritaires où les actions conduites seront immédiatement profitables.

5. Prise de conscience des nécessités de la qualité.
Une prise de conscience des nécessités de la qualité doit se faire au sein du personnel. Il doit être amené à comprendre l'importance du respect des spécifications, le coût des non-conformités. Ces messages doivent être véhiculés par leurs responsables immédiats (après une formation de ceux-ci) en s'appuyant sur des outils tels que vidéos, publications, affiches.

6. Actions correctives.
Les opportunités pour les actions correctives sont déclenchées par les étapes 3 et 4, tout comme par des discussions parmi les employés. L'idée doit toujours être véhiculée par les responsables immédiats et les problèmes traités au sein de l'équipe si possible. Si nécessaire, il ne faut pas hésiter à sortir du cadre du groupe de résolution pour un traitement de plus grande ampleur.

7. Planification du "Zéro défaut".
Un comité ad hoc "Zéro Défaut" doit être constitué dans l'équipe d'amélioration de la qualité. Ce comité mettra en place, un programme "Zéro défaut" approprié aux besoins de l'entreprise et à sa culture.

8. Formation des responsables et des contremaîtres.
Dès le démarrage du programme, à leurs différents niveaux de responsabilité, les responsables doivent être formés pour implanter ce qui leur revient dans le programme global d'amélioration de la qualité.

9. La journée "Zéro défaut".
Une journée "Zéro défaut" doit être programmée afin que l'ensemble des personnels de l'entreprise soit sensibilisé aux nouveaux standards de performances.

10. Définition des objectifs.
Afin de transformer les engagements en action, les individus doivent établir des objectifs d'amélioration pour eux-mêmes et pour leur groupe. Pour cela, chaque responsable définit avec les membres de son équipe des objectifs spécifiques à atteindre dont le résultat est mesurable. Ces objectifs peuvent être portés à la connaissance de tous et des réunions régulières pourront en apprécier les progrès.

11. Eliminer les causes d'erreurs.
Chaque employé se doit d'informer son responsable immédiat de toute anomalie ou problème. Les employés n'ont pas à prendre des décisions particulières à cet effet. Par contre les problèmes signalés doivent recevoir une réponse du management dans les 24 heures.

12. Reconnaissance.
Des incitations publiques et non financières doivent être données à ceux qui atteignent leur objectif de manière régulière.

13. Comité Qualité.
Les experts qualité et les personnes particulièrement motivées par la démarche de progrès doivent se rencontrer régulièrement afin d'échanger idées et expériences.

14. Recommencer et toujours progresser.
Pour mettre l'accent sur l'amélioration permanente de la qualité, l'ensemble des points précédents doit être repris régulièrement. Ceci renouvelle l'engagement des anciens employés et introduit les nouveaux venus dans le process, c'est le rôle du Comité Qualité.



Accueil



Aucun commentaire: