samedi 28 février 2009

4ème PRINCIPE DE LA QUALITE : LA MESURE

.LA MESURE DOIT STIMULER L'ACTION POUR ELIMINER LES
NON-CONFORMITES

Son rôle est de localiser les améliorations possibles, d'indiquer par quel endroit commencer une action efficace sur les défaillances, les problèmes.

La mesure doit être porteuse de succès potentiels.

Premier précepte : commencer par des choses simples où l'on est sûr de réussir.

Deuxième précepte : l'affichage des mesures effectuées. Cette façon de procéder crée une formidable prise de conscience de chacun qu'il participe au progrès.

Troisième précepte : le simple fait de mesurer les erreurs, les défauts a pour première conséquence de les faire diminuer.

Avec les clients, nous avons défini des spécifications pour réaliser le service, le produit conforme à ses besoins. La plupart du temps, nous avons négocié ces spécifications dans le cadre de la relation client-fournisseur.

Quatrième précepte : la mesure doit mettre en évidence l'écart entre le service, le produit réalisé et la spécification négociée avec le client. (client interne ==> conformité ou client externe ==> satisfaction)

Les indicateurs, outil de prédilection de la mesure
Il y a quelques années, jeune chef de service, on m'a demandé de mettre en place, dans le cadre d'une démarche Qualité, des "indicateurs pertinents", sans trop m'expliquer ce qu'était un "indicateur pertinent".


Aujourd'hui je peux dire que par "indicateurs pertinents" on entend un outil de mesure, ou ceux qui l'utilisent peuvent :
* comprendre et admettre la mesure effectuée,
* reconnaître leur action, leur travail,
* constater leurs progrès,
* avoir une action sur l'évolution de l'indicateur.


En ce sens, les indicateurs de non - qualité présentent l'avantage d'être adaptables à chaque type de responsabilité, et de couvrir aussi bien les champs techniques, humains, économiques ou environnementaux .


Comment puis - je agir sur des indicateurs centraux qui sont des tendances générales, où ma propre action est noyée au milieu de beaucoup d'autres ?


A un autre niveau, d'autres indicateurs sont tout aussi pertinents mais n'ont pas d'action sur la qualité du service / du produit :
* les indicateurs de performance , outils de management qui traduisent une tendance,
* les indicateurs de gestion caractérisent le résultat d'une action commune.


La mesure permet de mettre en place les actions nécessaires pour :


"FAIRE BIEN DU PREMIER COUP "



jeudi 26 février 2009

LA POSTE PASSE AU MANAGEMENT PARTICIPATIF


Offrir en 2009 des services de proximité innovants et s'adapter aux attentes et comportements de ses clients, c'est le défi que relève La Poste. Jean-Paul Bailly, son président nous explique comment l'innovation participative s'intègre au coeur du management de l'entreprise.


Une démarche au coeur du développement de l'entreprise Pour faire évoluer l’offre de services de proximité et s’adapter aux attentes de ses clients, La Poste s’appuie sur une démarche d’"innovation participative". Ce dispositif a pour objectif d’améliorer les performances économiques et managériales. Au quotidien, les collaborateurs sont parties prenantes dans l’identification des dysfonctionnements et la recherche de solutions simples et efficaces pour les résoudre. Ainsi les collaborateurs deviennent les acteurs de l’innovation et du changement.


Confiance, valorisation et reconnaissance Pour fonctionner, ce dispositif de management participatif repose essentiellement sur la confiance faite aux hommes et aux femmes qui oeuvrent au sein du groupe. Pour établir ce lien de confiance, les contributions des salariés sont mises en avant et leurs compétences valorisées. Au final, cela contribue à une meilleure ambiance au travail.


Améliorer la qualité du service et la satisfaction des clients En 2009, La Poste s'engage à rendre une meilleure qualité de service à ses clients grand public. L'association des salariés à l'innovation constitue un levier indispensable pour atteindre cet objectif en permettant la mobilisation de tous les postiers autour de "l'esprit de service".





DU MANAGEMENT PARTICIPATIF AU MANAGEMENT SITUATIONNEL


Il n'y a pas un style de management idéal, mais des styles adaptés à diverses situations

Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de créer les conditions permettant à la fois le développement des personnes dont il a la responsabilité et l’atteinte des objectifs du service, de l'entreprise.

Pour créer ces conditions, aucun style n’est a priori meilleur qu’un autre, aucun trait de personnalité n’est déterminant. On peut toujours apprendre à (mieux) manager les personnes et les groupes. Il existe cependant des contre indications à l’exercice du management.

Le style d’un manager est à la fois le produit de facteurs personnels tels que l’expérience, la compétence, le caractère, les croyances et les valeurs personnelles et de l’environnement
dans lequel il travaille. Celui-ci comprend la nature des activités, la culture de l’entreprise, le style et les attentes des collègues, du responsable direct, des collaborateurs.

L’efficacité à court terme dans l’exercice du management consiste, en adoptant des styles variés, à s’adapter à l’environnement de travail et notamment à l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité.

Le développement de l’autonomie professionnelle, c’est-à-dire de la compétence et de la motivation des individus et des groupes, contribue à la performance d’ensemble du service, de l’entreprise.

L’efficacité à long terme consiste à faire progresser l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité et à faire évoluer son environnement de manière à pouvoir adopter des styles de plus en plus participatifs où la délégation aura toute sa place.

Cette progression de l’autonomie des individus correspond à un courant culturel profond et donc à une attente qui sera exprimée fortement au cours des années à venir.

Cette progression ne peut se faire de façon globale, mais doit se réaliser par étapes, mission par mission, objectif par objectif. Seule une approche ponctuelle garantit des résultats durables.

Au cours des années à venir, le management progressera sûrement vers des positions de plus en plus participatives, mais les autres styles et modes de management conserveront toute leur valeur. Ils seront d’autant plus utiles que les rotations de poste, les changements de fonction et les structures temporaires seront plus fréquents. Ils seront probablement exercés sous des formes différentes de celles que nous connaissons aujourd’hui.




mercredi 25 février 2009

Le CAF : UN OUTIL POUR L'ADMINISTRATION


Le cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques (CAF Common Assessment Framework) est un outil de management par la qualité totale inspiré du modèle d’excellence de la fondation européenne pour la gestion par la Qualité (EFQM European Fondation for Quality Management) et du modèle de l’université des sciences administratives de Speyer.

Le CAF repose sur l’idée que les résultats des performances clefs, les résultats auprès des citoyens / clients, du personnel et de la société peuvent tendre à l’excellence grâce à la capacité de l’encadrement de donner une impulsion en matière de stratégie, de planification, de ressources humaines, de partenariats et de processus.

Le CAF évalue l’organisation sous différents angles, adoptant ainsi une approche globale dans l’analyse des performance de l’organisation.

4 OBJECTIFS PRINCIPAUX

Le CAF peut aider les organisations publiques de toute l’Europe à s’approprier les techniques de management par la Qualité pour améliorer leurs performances.

1er Objectif : initier l’administration publique aux principes du management par la Qualité et la faire progressivement évoluer de l’actuelle séquence des activités « planifier et développer » vers un cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) complet è (planifier, développer ou réaliser, contrôler, adapter)

2ème Objectif : falciliter l’auto-évaluation de l’organisation publique en vue d’établir un diagnostic et de définir des actions d’amélioration.

3ème Objectif : servir de « pont » entre les différents modèles en usage en ce qui concerne le management par la Qualité.

4ème Objectif : faciliter l’apprentissage par échanges d’expérience entre organisation du secteur public.

3ème PRINCIPE DE LA QUALITE : L'EXCELLENCE

Ce principe peut être résumé par cette citation de Goethe :


"Si vous souhaitez avancer vers l'infini, explorer le fini dans toutes ses directions"

Pour mettre en oeuvre ce principe, il s'agit de bien avoir en tête que pour tendre vers l'excellence il s'agit de commencer par faire bien ce que nous savons faire, et de le faire bien du premier coup. Ainsi je respecte mes engagements vis à vis de mon client, la relation client -fournisseur est bien établie, les spécifications négociées avec lui sont remplies.


Une fois cette première étape franchie, je peux essayer de faire mieux, en me fixant un objectif réaliste, que je peux atteindre. Si j'arrive à atteindre cet objectif, je peux m'en fixer un deuxième et ainsi de suite. (Désolé d'être très scolaire, mais les choses les plus "évidentes" sont souvent les plus difficiles à mettre en oeuvre.) Avec cette logique, je peux sans problème améliorer ma spécification pour optimiser le produit/service rendu à mon client.


Dans cette logique on s'arrête où ?


On ne s'arrête jamais, la Qualité n'est pas une destination , c'est un voyage.


Le voyage vers l'excellence, c'est aussi se donner les moyens d'éviter les erreurs qui peuvent être de toutes natures, et concernent toutes les activités du service /de l'entreprise.


3 types de causes d'erreurs :


* le manque de connaissance : d'où l'importance de la formation initiale, continue, de perfectionnement. Mais une formation simple et humaine, qui nécessite une grande considération pour l'autre qui a sa propre expérience, un savoir faire que nous n'avons sans doute pas.


* le "croire savoir" : on le rencontre fréquemment au fur et à mesure que l'on monte dans la hiérarchie. Nous pouvons assimiler cette attitude à une fuite en avant pour sauvegarder sa dignité. Elle révèle une mentalité bizarre et destructrice, en tout cas difficile à supporter car dénier de toute humilité : "j'ai vu une fois, je sais". Nous effleurons ici le 5ème principe de la Qualité : la responsabilité sur lequel je reviendrais.


* le manque d'attention : cause d'erreurs la plus fréquente, elle se corrige par un simple rappel à l'attention.


L'excellence est un modèle individuel, mais aussi un modèle collectif qui nous entraîne vers le minimum d'erreurs. Pour l'atteindre, nous devons impérativement rechercher l'erreur, identifier ses causes puis la corriger. Dans tous les cas il ne faut pas l'admettre, la budgéter, la normaliser.
Il s'agit de tendre vers l'excellence pour éviter le "bordel ambiant*"
"Théorie du bordel ambiant" par Roland Moreno chez l'Archipel


Certains d'entre vous penserons que le voyage vers l'excellence est une utopie car pour l' entreprendre il faut changer les mentalités et que c'est impossible du moins très difficile. Je suis d'accord mais je pense qu'il ne s'agit pas de changer les mentalités mais les comportements et qu' effectivement on ne change pas les comportements d'un coup de baguette magique. Ce n'est pas une raison pour ne rien faire.

Quand on veut faire quelque chose on trouve un moyen, quand on ne veut rien faire on trouve un prétexte.

mardi 24 février 2009

LES MANAGERS INTERMEDIAIRES



Les managers intermédiaires sont en permanence entre "le marteau et l'enclume". Leur rôle est extrêmement important et mérite toute l'attention des dirigeants.


Un bon manager de proximité doit savoir tout à la fois transcrire de façon opérationnelle le projet du service / de l'entreprise, coordonner le travail de ses équipes, fédérer, motiver, écouter…


Ce poste requiert des capacités relationnelles et de communication indispensables. (Voir http://qualitadmin.blogspot.com/2009/02/la-relation-la-communication.html)


Cette fonction stratégique, garante de la bonne marche du service, de l’entreprise ne doit donc pas être négligée : il est de l’intérêt des services / entreprises de favoriser la montée en compétence de leurs managers intermédiaires en leur proposant par exemple des formations en management ou en développement personnel si cela s’avère nécessaire.




POURQUOI ?


L'implication des opérateurs dépend du manager de proximité. Le manager de proximité doit comprendre ce qui se passe au niveau technique et organisationnel afin de pouvoir « communiquer » de manière efficace avec les employés.


C’est parce que dans l’entreprise nous nous heurtons à un problème de vision du sens, de l'intérêt, de la portée des actions et de la reconnaissance des contributions des personnes que la fonction de communication des managers de proximité est essentielle. Celui-ci doit traduire les informations venant du « top management », et aussi les informations venant du terrain.


Les managers de proximité doivent aussi savoir donner du sens au travail pour les employés et ouvriers, il doit y avoir de la réciprocité. Il faut qu’ ils démontrent que « cela vaut la peine de se lever le matin ».


Très souvent, les employés parlent entre eux des problèmes relationnels. Les relations humaines avec le chef direct sont vraiment importantes : il détient le pouvoir d'«enchantement » ou d' assombrissement de l'ambiance du bureau / de l'atelier. Le manager intermédiaire doit aider les employés à s’approprier leurs tâches, à développer leur conscience professionnelle.


C’est enfin et surtout un « régulateur d'émotions » : toutes les situations de changement, d'évolution impliquent des incertitudes, des pressions, des angoisses, et donc beaucoup d'émotions. Il faut être conscient qu’ il y a, certes un besoin « d’initiateurs » de changement, mais aussi et surtout un besoin de mise en branle de ce changement, qui n’est seulement possible que par le truchement du manager de proximité : Il doit changer, faire en sorte que les autres changent et faire en même temps son travail, ce qui implique une double pression.


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vendredi 20 février 2009

LES 7 PALIERS DE LA RELATION

.A partir de situations rencontrées dans le cadre du travail ainsi que de la mise en oeuvre de démarches Qualité, j'ai défini 7 paliers dans la relation que les différents acteurs peuvent entretenir. Le palier numéro 7 étant le plus favorable, le numéro 1 celui qui nous empêche d'avancer.


Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.


Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.


Palier n° 5 : Action, réaction.


Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.


Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche toi , sois conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)


Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur <> victime<>persécuteur)


Palier n° 1 : Abandon, rejet

Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.
De même, il faut savoir que le fait de ce trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.
Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varié le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relations.



LA RELATION


La relation au sens générique du terme est au coeur de tout process Qualité.


Essentiellement basée sur l'humain, la Qualité ne peut être mise en oeuvre efficacement que si et seulement si les différents acteurs veulent bien accepter puis maîtriser les bases de la relation à autrui.


Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).


La relation est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients.


Dans cette optique, on considère que les informations transmises, échangées sont toujours multiples, que la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.


Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.



dimanche 15 février 2009

ISO 9001-2008 : IMPLICATION POUR MON SERVICE, MON ENTREPRISE


La norme ISO 9001:2008 exige de définir, mettre en place, maintenir et améliorer un système ainsi que des objectifs propres à votre service, entreprise.


Le système de gestion de la qualité ISO 9001:2008 permet de réguler vos activités. En effet, toute défaillance dans l'organisation, les méthodes, le produit ou le service est pris en charge par un processus d'amélioration.


Le système de management ISO 9001:2008 demande d'analyser certaines données issues de vos clients, ou de votre système, et de mettre en oeuvre des actions pour redresser des situations pouvant avoir un impact le fonctionnement de votre service , entreprise.


Cette norme stipule que vous devez veiller à la formation de votre personnel, à son implication dans le système et qu'il vous faut établir des méthodes de communication interne et externe.


Tout ceci repose sur :
* Des résultats à obtenir.
* La vérification de ces résultats.
* La réaction devant toute situation anormale.
* La RENTABILITÉ de votre service, de votre entreprise



NORMES ISO 9000

La famille des normes ISO 9000, a une nouvelle norme depuis novembre 2008, l’ISO 9001:2008 qui remplace la 9001:2000. Elle ne contient pas de nouvelles exigences. Elle apporte des clarifications aux exigences d’ISO 9001:2000 et améliore la compatibilité avec l’ISO 14001:2004. Elle traite des systèmes de gestion de la qualité et comprend:

ISO 9000:2000 Principes essentiels et vocabulaire.
ISO 9001:2008 Exigences (C'est la seule norme certifiable).
ISO 9004:2000 Lignes directrices pour l'amélioration des performances. (en cours de révision, parution prévue en 2009).

"ISO 9001 fonctionne bien parce qu’elle repose sur le sens commun et ses principes de management de la qualité sont les étapes à suivre pour toute entreprise, qu’elle recherche ou non la certification » .

L'ISO 9001:2008 est applicable aux processus (mode de travail et façon de répondre aux exigences de sa clientèle) qui influencent la qualité des produits ou services.

Accessible à toutes les entreprises, quel que soit le service ou le produit offert, la toute petite entreprise ou la multinationale (entreprise manufacturière, bureau d'études, architecte, comptable, bureau de notaires ou avocats, atelier d'usinage, commerce de détail ...).

Outil de gestion qui permet de s'assurer que les services ou produits offerts sont conformes à vos exigences et à celle de vos clients.

C'est une façon de se démarquer de vos compétiteurs et d'améliorer la gestion du service, de l'entreprise.



ISO 9001-2008 CE QU'IL FAUT SAVOIR.

ISO a publié le 14 novembre 2008 l’ISO 9001:2008, dernière version de la norme internationale qui, dans 175 pays, sert de cadre pour les systèmes de management de la qualité (SMQ) des organismes et entreprises.


L’ISO 9001:2008, Systèmes de management de la qualité – Exigences, est la quatrième édition de la norme publiée pour la première fois en 1987 et qui est devenue la référence mondiale pour apporter l’assurance de l’aptitude à satisfaire aux exigences qualité et renforcer la satisfaction des clients dans les relations clients-fournisseurs.


L’ISO 9001:2008 n’introduit pas de nouvelles exigences par rapport à l’édition 2000 qu’elle remplace. Elle se borne à apporter, sur la base de huit années d’expérience de l’application de la norme dans le monde, des clarifications aux exigences existantes d’ISO 9001:2000 et des modifications destinées à améliorer la cohérence avec la norme ISO14001:2004 relative aux systèmes de management environnemental.


L’ISO/TC 176, responsable de la famille ISO 9000, réunit les compétences d’experts de 80 pays participants et de 19 organisations internationales ou régionales en liaison, ainsi que d’autres comités techniques. L’examen d’ISO 9001, qui a abouti à l’édition 2008, a été mené à bien par le sous-comité SC2 de l’ISO/TC 176.


Ce sous-comité a préparé un dossier d’introduction et de soutien comprenant un certain nombre de documents qui expliquent les différences entre ISO 9001:2008 et la version de l’an 2000, en donnent les raisons et la signification pour les utilisateurs. Ces documents sont placés sur le site Web de l’ISO.


Validité des certifications selon ISO 9001:2000
Une année après la publication de la norme ISO 9001:2008, toutes les certifications délivrées doivent l'être selon ISO 9001 : 2008.
Vingt-quatre mois après la publication par l'ISO de la norme ISO 9001:2008, toutes les certifications existantes selon ISO 9001:2000 ne seront plus valides.





lundi 2 février 2009

2EME PRINCIPE DE LA QUALITE : LA PREVENTION


Par prévention, on entend tout ce qui peut-être mis en oeuvre avant qu'un défaut, une erreur, un dysfonctionnement, une défaillance, un mécontentement ne se produise pendant ou après une activité, un processus.




En première approche, les 2 questions qu'il faut se poser sont :


1] De quoi mon client a-t-il besoin de ma part ?


2 ] Que puis - je faire pour le satisfaire ?




Cependant, on ne peut se contenter de cette première approche. En effet le risque est de générer des effets induits pervers qui viennent annihiler la satisfaction des besoins définis en première approche.




C'est pourquoi, dans le cadre de la réflexion pour satisfaire les besoins du client, nous devons aussi nous poser les questions suivantes :


3] Que puis - je imaginer, ou faire, pour qu'à coup sûr, mon client ne soit pas satisfait ?


4] Que puis - je faire pour que cela n'arrive pas ?




Prenons un exemple de réalisation récente.
Face à la recrudescence des vols à la portière, les automobilistes ont eu besoin de se sentir en sécurité à l'intérieur de leur voiture. Les constructeurs se sont donc posés les 4 questions basiques de la prévention.


1] De quoi mon client a-t-il besoin de ma part ?
Réponse : De pouvoir être en sécurité dans l'habitacle de sa voiture face aux voleurs à la portière.


2] Que puis - je faire pour le satisfaire ?Réponse : Concevoir un système de fermeture centralisé et automatique de fermeture des portières.


3] Que puis - je imaginer ou faire pour qu'à coup sûr le client ne soit pas satisfait ?Réponse : Créer un système qui ferme les portières automatiquement même si le conducteur est à l'extérieur de l'habitacle.


4] Que puis - je faire pour que cela n'arrive pas ?
Réponse : faire déclencher la fermeture automatique des portières seulement lorsque le véhicule roule à plus de 5 Km/h.




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