Un bon manager de proximité doit savoir tout à la fois transcrire de façon opérationnelle le projet du service / de l'entreprise, coordonner le travail de ses équipes, fédérer, motiver, écouter…
Ce poste requiert des capacités relationnelles et de communication indispensables. (Voir http://qualitadmin.blogspot.com/2009/02/la-relation-la-communication.html)
Cette fonction stratégique, garante de la bonne marche du service, de l’entreprise ne doit donc pas être négligée : il est de l’intérêt des services / entreprises de favoriser la montée en compétence de leurs managers intermédiaires en leur proposant par exemple des formations en management ou en développement personnel si cela s’avère nécessaire.
POURQUOI ?
L'implication des opérateurs dépend du manager de proximité. Le manager de proximité doit comprendre ce qui se passe au niveau technique et organisationnel afin de pouvoir « communiquer » de manière efficace avec les employés.
C’est parce que dans l’entreprise nous nous heurtons à un problème de vision du sens, de l'intérêt, de la portée des actions et de la reconnaissance des contributions des personnes que la fonction de communication des managers de proximité est essentielle. Celui-ci doit traduire les informations venant du « top management », et aussi les informations venant du terrain.
Les managers de proximité doivent aussi savoir donner du sens au travail pour les employés et ouvriers, il doit y avoir de la réciprocité. Il faut qu’ ils démontrent que « cela vaut la peine de se lever le matin ».
Très souvent, les employés parlent entre eux des problèmes relationnels. Les relations humaines avec le chef direct sont vraiment importantes : il détient le pouvoir d'«enchantement » ou d' assombrissement de l'ambiance du bureau / de l'atelier. Le manager intermédiaire doit aider les employés à s’approprier leurs tâches, à développer leur conscience professionnelle.
C’est enfin et surtout un « régulateur d'émotions » : toutes les situations de changement, d'évolution impliquent des incertitudes, des pressions, des angoisses, et donc beaucoup d'émotions. Il faut être conscient qu’ il y a, certes un besoin « d’initiateurs » de changement, mais aussi et surtout un besoin de mise en branle de ce changement, qui n’est seulement possible que par le truchement du manager de proximité : Il doit changer, faire en sorte que les autres changent et faire en même temps son travail, ce qui implique une double pression.
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