mardi 15 novembre 2016

VISION - OBJECTIFS - HOSHIN KANRI




Une entreprise développe  sa vision, ses objectifs stratégiques,  c’est à dire ce qu’elle cherche à être, l’état idéal vers lequel elle veut  évoluer. Une fois  établie, il s’agit de faire en sorte qu’elle soit partagée par l’ensemble des acteurs afin d’atteindre les objectifs qui sont fixés année par année pour tendre vers cette vision.
Développé par le professeur Kaoru ISHIKAWA, HOSHIN KANRI  permet  d’intégrer à tous les niveaux de l’entreprise, jusqu’au niveau des activités, les objectifs stratégiques définis par la direction.

HO = direction
SHIN = aiguille de la boussole
KANRI = management et gestion (planification)

HOSHIN KANRI nous fournit les outils normalisés pour déployer pas à pas la planification stratégique et donc de rester dans l’esprit de l’amélioration continue pour gérer en permanence les résultats obtenus.

HOSHIN KANRI est souvent présenté comme le management par percée, pour la bonne et simple raison, que d’année en année, des progrès sont réalisés à partir de la stratégie établie, on ne fait pas tout en même temps, on gère les avancées, les percées. Ces progrès permettent de maintenir un avantage concurrentiel certain. Puis une fois validés, ils sont standardisés et intégrés au quotidien de l’entreprise.

HOSHIN KANRI : UN SYSTEME DE GESTION POUR L’ENTREPRISE. 
* Tous les acteurs sont concernés.
*  La vision, les objectifs stratégiques de la direction sont traduits en objectifs opérationnels (percées).  
* Ces objectifs qui vont permettre les « percées » sont déclinés à tous les niveaux.In fine, chaque acteur propose « sa » stratégie, « ses » objectifs issus de la vision de direction, chaque acteur est aligné sur la vision de l’entreprise.
* Pour chaque objectif stratégique, un plan d’actions est mis en place, on y retrouve :
o   L’objectif stratégique.
o   L’objectif à atteindre.
o   Les actions à mettre en œuvre.
o   Les délais de réalisation.
o   Les moyens d’évaluation, de suivi.

* Le plan d’actions fait l’objet d’une revue mensuelle et annuelle, évidemment si les objectifs ne sont pas atteints, il convient d’étudier les causes puis de mettre en place les actions correctives adaptées.


LA MATRICE « X » CŒUR DU HOSHIN KANRI

  
Pour simple qu’il soit ce système n’est pas infaillible surtout si les acteurs ne sont pas réellement impliqués et concernés. C’est la raison pour laquelle la culture de l’amélioration continue doit avoir été effectivement intégrée dans l’entreprise avant d’envisager sa mise en place.  

vendredi 11 novembre 2016

MOTIVER ET DELEGUER



La crise que nous traversons prend racine dans la démotivation quasi générale qui sévit dans notre pays. Cette démotivation que je qualifie de "sociale" au sens premier du terme (expression de relations entre les vivants) est présente dans tous les secteurs qu'ils soient administratifs ou de production.

L'objectif majeur pour une organisation est clair, il s'agit de passer d'une "économie de fonctionnariat " à une "économie militante".

Certaines entreprises ont déjà compris cette finalité car il est indéniable que même en période de crise, pour les mêmes produits ou services, il y a celles qui perdent et celles qui gagnent. Une des raisons, la raison majeure à mon sens, est la capacité d'aborder les problèmes qui ce font jour. Ces problèmes sont à 95% internes et à 5 % externes.

Face à eux on peut comme beaucoup le font se mettre la tête dans le sable et trouver des justifications "c'est à cause de la crise, de la conjoncture, des politiques, des chefs....[Cette attitude est symptomatique de notre culture de type paranoïde, on veut mourir l'esprit tranquille et la conscience en paix...]

C'est ainsi que nous continuons à faire ce qu'on sait faire, ce qu'on faisait plutôt que de changer pour faire ce qu'il faudrait faire.

CHANGEMENT, le mot qui fait peur est lancé. Si la peur est souvent la compagne du changement pour les personnels, c'est que les managers n'excellent  pas toujours dans ce qu'il faut mettre en place pour avoir LA MOTIVATION carburant de la réussite dans une entreprise. Une fois la motivation obtenue, LA DÉLÉGATION devient possible et donne aux managers les marges de manoeuvres nécessaires à la réussite.



 DÉFINITION DE LA MOTIVATION
Celle que nous propose WIKIPEDIA est intéressante : " Elle est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption. Cette notion se distingue du dynamisme, de l'énergie ou du fait d'être actif. La motivation prend de nos jours une place de premier plan dans une organisation. Elle est déterminante de la productivité chez les employés." 

* Préceptes : 

1] La motivation ne se décrète pas.

2] La motivation ne s'achète pas.


* En règle générale la motivation est "défensive " :
  • Je veux ne pas perdre, assurer la pérennité.
Il faut tendre vers une motivation "offensive"
  • Je veux la croissance, être le premier, le leader.


* Elle s'exprime en 

                           1° AVOIR                                               2° ÊTRE

Bien qu'il ne coûte rien, la plupart du temps, le 2° ne s'exprime pas. La demande est en 2° mais s'exprime en 1°

RECONNAÎTRE L'AUTRE TOUS LES JOURS POUR LE FAIRE AVANCER

L'ACTEUR EST LE "PRODUIT" DU MANAGER

2 Idées :
  • TOUT INDIVIDU EST UN GÉNIE POTENTIEL POLYMORPHE
  • TOUT CEUX QUI ONT RÉUSSI ON EU UN MANAGER
L'"auto-management" et/ou le self managé n'existe pas.

De même un groupe est "génial" à condition d'avoir un leader professionnel mais pas "romantique".

Tout ceci implique moins de spontanéité mais plus d'efficacité obtenue par :
  • le recul,
  • l'analyse,
  • la maîtrise.


 NOUS N'AVONS PLUS LES MOYENS D'ÊTRE MÉDIOCRES NOUS DEVONS DEVENIR DES "CHAMPIONS" 



5 RECETTES POUR FAIRE UN "CHAMPION"

  1. Le manager doit être passionné par le domaine ou il veut voir réussir  le managé.
  2. Le manager ne demande pas de résultats mais de l'implication.
  3. Le manager doit applaudir à tous les niveaux de réussite, de performance du managé, à commencer par les plus bas.
  4. Le manager doit apporter le maximum d'assistance technique au managé.
  5. Le manager doit savoir sanctionner "sévèrement" les hors-jeux (sanction fulgurante du hors-jeu)


LA DÉLÉGATION

L'objectif du Manager consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses collaborateurs.
Souvent la délégation est ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs collaborateurs !

La délégation nécessite une période de formation et d'apprentissage : c'est un investissement.

On ne délègue jamais des (ses) problèmes, de même, il n'est pas possible de déléguer une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais faite surtout lorsque le travail est urgent. Il faut déléguer en période calme pour gagner en efficacité et ne pas tomber dans la gestion de problèmes.

La délégation s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches incontournables et essentielles dans le travail au jour le jour du Manager.



Bien plus que l’application d’outils, de méthodes, de démarches, il s'agit  de remettre les acteurs de l'entreprise au cœur du dispositif par une valorisation objective du travail effectué, seule garantie d’une organisation pérenne susceptible de relever les défis présents et à venir.

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jeudi 3 novembre 2016

CONDUIRE LE CHANGEMENT SELON JOHN KOTTER


Quelle que soit la taille, l’organisation, le secteur de l’entreprise il n’est pas facile d’aborder le changement, que ce soit pour améliorer, optimiser un processus particulier ou l’entité dans son ensemble.
John KOTTER est un spécialiste mondialement reconnu dans le domaine du leadership et du changement. Il est l’auteur d’un livre LEADING CHANGE (1996) dans lequel il décrit en 8 étapes son modèle pour réussir durablement le changement dans une entreprise.
Précurseur lors de sa sortie, ce modèle est empreint de bon sens, qui prévaut aussi dans la  méthode QLA :
·         * Ne pas vouloir tout faire en même temps.
·        *  Mobiliser, responsabiliser  les acteurs.
·         * Échafauder une stratégie et la respecter.
·         * Rechercher des solutions, des résultats probants rapidement.
Utiliser les changements mis en place comme levier pour changer l’organisation en profondeur.


Les 8 étapes pour conduire le changement selon KOTTER :

1] CREER L’URGENCE
Cette première phase consiste à créer un sentiment de peur, d’urgence, de créer une contrainte impérieuse. Chacun doit être convaincu dans son « Surmoi » de la nécessité de changer.
Il s’agit dans cette première phase d’amorcer le processus de motivation des acteurs pour le changement.
Voici quelques pistes pour  initier cette première phase :
·         Communiquer sur les menaces  actuelles et /ou potentielles
·         Elaborer  des scénarii sur ce qui pourrait arriver, (concurrence accrue, marché en perte de vitesse, nécessité éventuelle de mise  en place de plans sociaux…)
·         Faire intervenir des intervenants extérieurs (clients, consultants…)
Cette première phase est très importante, il ne faut pas la négliger, et prendre le temps nécessaire car elle conditionne la réussite des 7 autres. Il faut en effet mobiliser les trois- quarts de l’entreprise.

2] CREER UN GROUPE  PILOTE CONSTITUE  DE LEADERS DU CHANGEMENT
Il est impératif de trouver dans l’organisation ceux qui vont piloter, diriger le changement. Il n’est pas absolument nécessaire qu’ils fassent partie de la hiérarchie de l’entreprise.
Les personnes qui ont de l’influence dans l’entreprise en raison de leur statut, de leur position, de leur expertise, de leur charisme sont à trouver et à intégrer au groupe pilote, Ils conduiront le changement.
Dans l’absolu, l’idéal est de trouver un panel  de personnes appartenant aux différentes parties, aux différents niveaux de l’entreprise.
La première mission de ce groupe, sera de maintenir l’urgence  et de continuer à impulser la nécessité du changement.

3] DEVELOPPER UNE VISION ET UNE STRATEGIE
Une fois les phases 1 et 2 effectuées, les idées vont fuser de toutes parts. Toutes ces idées, tous ces avis sur le changement doivent être regroupés, fédérés dans une vision qui servira de base à la déclinaison de la stratégie.
Le but de cette phase est  évidemment de clarifier la vision et la stratégie pour que chaque acteur comprenne bien ce qu’il a à faire et pourquoi il doit le faire.
Une fois la vision établie et la stratégie définie, il  faut s’assurer que le groupe pilote est capable de les communiquer.

4] COMMUNIQUER LA VISION
Il est primordial de communiquer au quotidien, ou du moins le plus souvent possible, sur la vision car de sa réalisation dépend le succès de la démarche de changement. Toutes les actions menées doivent être immanquablement  rattachées  à la vision.
Dans cette quatrième phase, la finalité est de « prouver » que vous n’êtes pas un prêcheur, mais que vous faîtes ce que vous dîtes. Il y va de votre crédibilité et surtout de la crédibilité de la démarche de changement.

5] RESPONSABILISER LARGEMENT LES ACTEURS
Il s’agit maintenant de mettre en œuvre la vision à partir de la stratégie établie en se basant sur les différents acteurs. Cette mise en œuvre passe par leur responsabilisation, ils deviennent ainsi des relais très efficaces pour diffuser la démarche de changement dans toute l’entreprise. Cette responsabilisation des acteurs doit être entretenue en sachant récompenser ceux qui font bouger les choses, en repérant les point d’achoppement et en les éliminant, en mettant en cohérence l’organisation, le système de rémunération ou de formation avec la vision.
Parallèlement il faut créer les éléments de responsabilisation pour ceux qui ne sont pas encore convaincus par la démarche en les aidant à comprendre la vision définie.

6] OBTENIR DES RESULTATS RAPIDES
Seuls des succès rapides pourront entretenir la dynamique générée par les phases précédentes. Les deux principaux objectifs à atteindre :
·         Encourager les plus motivés,
·         Décourager les plus rebelles au changement.
Pour avoir des succès rapides il s’agit de fixer des objectifs réalisables à courts termes, et choisis pour leur « probable (certaine) » atteinte rapide.

7) CONSOLIDER LES SUCCES POUR FAIRE AVANCER LE CHANGEMENT
Les succès rapides ne sont que le début de la démarche de changement, ils doivent être utilisés comme levier pour construire le changement.
Chaque succès doit être l’occasion d’une analyse pour faire apparaître ce qui a parfaitement fonctionné mais aussi ce qui n’a pas marché pour être amélioré. C’est ainsi le moyen de progressivement implanter l’amélioration continue en fixant de nouveaux objectifs.
  
8] ANCRER LES CHANGEMENTS DANS LA CULTURE D’ENTREPRISE
Progressivement, le changement va se mettre en place à partir des résultats obtenus dans le cadre de la vision.
Les efforts consentis et les résultats obtenus dans les différents secteurs de l’entreprise vont valider le changement prévu par son intégration dans la mise ne œuvre des différents processus et donc rapidement faire partie de ce qui est communément appelé la culture de l’entreprise c’est à dire l'ensemble des règles, des valeurs partagées, la manière commune d 'aborder les problèmes et la manière dont elles doivent être véhiculées.
Ce qui "était" du changement devient la norme, l'habitude.