mercredi 29 décembre 2010

ADMINISTRATION ET QUALITÉ

Depuis une trentaine d’année, les décideurs ont tenté de mettre en place des démarches Qualité dans l’Administration :
* Cercles de Qualité
* Qualité Totale
* Certification ISO 9000 (Conception -Réalisation - Contrôle)
* Accréditation
* Certification ISO 9001- 2008
* Chartes (Marianne…)
* Audit interne
* Labellisation
* Trophées Qualité
* Certification intégrée…

Les personnels n’ont quasiment jamais adhéré à ces démarches qu’ils considèrent comme une surcharge de travail, le seul avantage pour eux a été la mise en exergue des nombreuses faiblesses de leur outil de travail, des faiblesses d’organisation et de fonctionnement, complexité et cloisonnement des structures, enchevêtrement des pouvoirs, lourdeur hiérarchique, rigidités de toute sorte, manque de clarté des responsabilités, défaut de culture managériale.

Ce soi-disant avantage a induit une forte baisse de la motivation, confortée par un sentiment de non-reconnaissance du travail accompli au profit des clients. (Usagers)

La bureaucratie a augmenté les difficultés, c’est ainsi qu’avec la généralisation de l’informatique, des progiciels commandés à des consultants ignorant complètement la réalité du terrain, ont amené, certes une qualité perçue en nette amélioration, mais malheureusement une augmentation de « l’Administration fantôme » (rectification des erreurs générées par ces progiciels inadaptés, saisie répétitives, demandes de modification, …)

Des résultats ont pourtant été obtenus, bons nombres de services ont été certifiés ISO, ont obtenu des labels, de nombreuses commissions se sont penchées sur l’administration, des services spécialisés ont été créés (DUSA, DGME …) des rapports remis aux plus hauts responsables, l’administration électronique a vu le jour, des audits de modernisation ont été menés, des lois promulguées…

Malgré tout, aujourd'hui nous sommes encore dans l’impasse. Les principes, les concepts Qualité ne sont toujours pas appliqués.

La nouvelle piste trouvée pour faire « bouger » l’Administration est la réduction drastique des effectifs et des moyens en optimisant les missions, les objectifs. (RGPP)

La RGPP va - t - elle permettre une mise en œuvre des principes Qualité ?

Les démarches mises en place depuis des années vont - elles enfin être efficaces et pérennes ?

Les agents vont - ils être reconnus et pouvoir participer au changement ?

La motivation va - t - elle revenir et engendrer l’adhésion des agents ?

Ou alors, la Qualité serait-elle incompatible avec l’Administration ?

dimanche 26 décembre 2010

LES BASES DE L' AMELIORATION CONTINUE


LES FONDAMENTAUX

Les bases de l'amélioration continue sont nées, contrairement aux idées reçues, aux Etats-Unis.
Après la seconde guerre mondiale, les Etats-Unis ressortent avec une industrie puissante et performante tandis que le Japon lui, ruiné, doit totalement se reconstruire.
Les américains n'exploitent pas les méthodes qui ont été mises en place durant la guerre notamment par Edouard DEMING.
Les japonais rachètent des machines aux Etats-Unis et se mettent à produire.
A l'inverse des américains, les japonais modifient leurs machines afin qu'elles puissent produire un maximum de produits, pour pouvoir répondre à la demande.
DEMING  part en 1950 au Japon, pays plus réceptif à ces nouveaux concepts, exposer ses méthodes.
Les machines sont alors capables de réaliser une grande quantité de références différentes avec des temps de changements très courts. DEMING s'assure de la présence, de l’implication de la direction lors de la mise en place de ces chantiers.
« Un escalier se balaye en commençant par le haut »

Comme on peut le constater sur le schéma ci-dessous, les concepts sont venus des Etats-Unis puis les japonais ont formalisé divers outils et surtout une réelle philosophie de travail dans leurs entreprises. Forts de cette réussite, les américains, suivis par les européens ont progressivement adopté cette nouvelle "vision" d'entreprise.






LES 10 PRINCIPES DE L'AMELIORATION CONTINUE

1]  Etre ouvert au changement. 
                   
2]  Imaginer, penser, dans l’absolu, à la meilleures des solutions possibles.

3]  Toujours regarder les processus, ne jamais incriminer les personnels.

4]  Rechercher des solutions simples.

5]  Arrêter la production en cas de problème pour l’isoler.

6]  Utiliser la créativité plutôt que l’argent.

7]  Grandir des problèmes rencontrés.

8]  Trouver, remonter à la cause racine des problèmes.

9]  Ne pas se fier uniquement aux connaissances d’un « champion », profiter des savoirs, du bon sens de l’ensemble.

10]  L’amélioration continue, comme son nom l’indique est sans fin.  





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mercredi 22 décembre 2010

CHALLENGE ADMINISTRATION 2020

Pour la demi-finale du Challenge Administration 2020 dix équipes ont été sélectionnées parmi les 93 candidates. Pour cette deuxième édition du concours, un blog permet de connaître les équipes et de suivre l’avancement de leurs projets. Pour les dix équipes retenues, l’objectif est simple : approfondir leur projet en rencontrant des experts et participer à la finale du concours. 

10 équipes en route vers la finale en février 2011

  • « Adev » (ESCP Europe)
    Plateforme en ligne pour le dépistage et la vaccination sur le site du ministère de la Santé
  • « Double je » (Ecole Nationale des Finances publiques - Noisy-le-Grand)
    Projet de serious game pour former les fonctionnaires à la communication et au management
  • « Exprimez-vous agissons ! » (Ecole Polytechnique / ENS - Ulm)
    Projet de site collaboratif pour les agents de la fonction publique
  • « Fil d’Ariane » (Celsa / ESCP Europe)
    Projet de réseau social professionnel de la fonction publique
  • « Form@net » (IRA de Metz)
    Projet de plateforme Internet de formation pour les agents de l’Etat
  • « JSC2020 » (IEP de Lille)
    Projet de site Internet des réclamations de l’administration
  • « Martignac 2020 » (HEC)
    Projet de plate-forme numérique centralisant les informations et démarches du citoyen liées aux élections
  • « Social Media Gouvernance » (Université Paris-I / Université Paris-II)
    Projet de création et de formation de community managers (animateurs de réseaux sociaux)  des services publics parmi les agents de l’Etat
  • « Tours 37 » (ESCEM - Tours)
    Projet d’une plateforme de suivi des dossiers par Internet
  • « Visiac » (Ecole Nationale des Finances publiques - Noisiel)
    Projet d’accueil dans les services publics par visiophonie
6 équipes participeront en février 2011 à une grande finale au cours de laquelle les équipes sélectionnées défendront leurs projets devant un jury de personnalités qualifiées, sous le haut patronage du ministre du Budget, des Comptes publics, de la Fonction publique et de la Réforme de l’Etat.


mercredi 15 décembre 2010

METHODES AGILES : 2 CARACTERISTIQUES - 4 PRINCIPES

CARACTÉRISTIQUES

* Adaptatives plutôt que prédictives :
     - favorables aux changements,
     - planification plus souple.

* Orientées vers les personnes plutôt que vers les processus :
     - travailler avec les spécificités de chacun,
     - responsabilité.


4 PRINCIPES

* Priorité aux personnes et aux interactions par rapport aux procédures et aux outils :
     - travail en groupe
     - communication.

* Priorité aux applications fonctionnelles par rapport à une documentation pléthoriques :
     - documentation pour la maintenance et la mise à jour
     - documentation succincte.

* Priorité à la collaboration avec le client par rapport à la négociation des contrats :
     - feedback régulier avec le client,
     - solutions réellement adaptées aux besoins des clients,
     - relations de confiance avec le client.

*  Priorité à l'acceptation du changement par rapport à la planification :
     - planification flexible,
     - modifications possibles des versions validées.



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mardi 7 décembre 2010

LES BASES DE L'APPROCHE PROCESSUS

L'approche processus ou approche de management par les processus désigne une démarche systématique de pilotage des activités vers les résultats. 
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Elle est fondée sur l'identification des processus essentiels de l'organisme, leur description, leur mesure et leur amélioration permanente. 


Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client.



L'identification et la gestion systématique des divers processus employés au sein d'un organisme, et en particulier des interactions entre de tels processus, définissent "l'approche par processus" du management.



Le concept de « modèle du processus » part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées.



En s'appuyant sur la définition d'un processus, le rôle d'une entreprise est donc de transformer, au travers d'activités coordonnées, des éléments entrants en éléments sortants en apportant une valeur ajoutée.



Dans ce contexte, l'approche processus souligne l'importance : 

  • de comprendre et de satisfaire les exigences client,
  •  de prévoir pour réagir face à des imprévus comme les rebuts, les retours clients,
  •  de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus,
  •  d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives,
  •  d'avoir de la valeur ajoutée dans la mise en oeuvre des processus. 

METHODOLOGIE APPROCHE PROCESSUS
a)     Identifier et gérer les processus nécessaires au système de management.
b)     Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus.
c)      Choisir les critères et méthodes nécessaires pour assurer le fonctionnement efficace et la maîtrise de ces processus.
d)      Assurer la disponibilité des informations nécessaires pour soutenir le fonctionnement et la surveillance de ces processus.
    e)     Mesurer, surveiller et analyser ces processus et mettre en œuvre les actions  nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue.


UTILITE DE L'APPROCHE PROCESSUS
Elle permet de simplifier le pilotage de la qualité au niveau de l'entreprise. Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise) en choses plus petites (les processus) permet de mieux appréhender les difficultés, de les identifier et d'agir dessus. On peut donc maîtriser par morceaux, améliorer par morceaux, et comme suite, maîtriser et améliorer l'ensemble. Cette première idée permet donc de regrouper au sein de certains processus des ensembles cohérents d'activités (activités commerciales, activités de conception, activités de fabrication, ...), pour lesquels "on" a la possibilité de définir des objectifs clairs, des moyens de maîtrise efficaces et des actions d'amélioration ciblées.


Le management par les processus permet aussi de gérer les ressources de façon optimale. Un processus, en effet, selon la théorie des systèmes, vise à transformer des données d'entrée (de la matière, des informations, ...) en données de sortie (des produits, des documents, ...), et ce à l'aide de ressources. Ces ressources sont de différents types : les ressources humaines, les infrastructures et l'environnement. Ainsi, il faut identifier de quelles ressources on a besoin pour transformer les données d'entrée en données de sortie, et il faut les fournir (compétences, machines, usines, ...). Cette fourniture de ressources se fait, en principe, au niveau des processus au sein desquels on a identifié le besoin. On achète une machine ou un ordinateur, on envoie un salarié en formation, ... Lorsque la fourniture de cette ressource, ou de ce type de ressource, est organisée (par un service transverse) et/ou critique, alors on peut considérer que les activités correspondantes font partie d'un processus support du système. Par exemple : processus achat, processus formation, processus recrutement, processus de maintenance informatique, processus métrologie, processus de gestion documentaire, ... 




Cette "division" de l'entreprise par morceaux ainsi que la définition des justes ressources nécessaires va permettre d'identifier les pilotes de processus et leur donner les moyens de mettre en oeuvre efficacement l'ensemble de la boucle d'amélioration sur "leur" processus.

La cohérence d'ensemble avec la politique de la direction sera assurée, d'une part par le fait que les objectifs du processus sont issus des objectifs stratégiques de la direction, et d'autre part par le rebouclage au niveau de la revue de direction, basée sur les audits internes et les données issues des processus




Pour résumer : l'approche processus a pour objectif de pouvoir mettre en oeuvre le principe d'amélioration continue de façon autonome (regroupement cohérent d'activités), efficace (pilote ayant l'autorité suffisante) et pertinente (objectifs des processus issus des objectifs généraux). Lorsque les processus de réalisation comportent des activités importantes et/ou critiques liées à la fourniture des ressources, celles-ci constituent des processus support. Et un (ou plusieurs) processus de pilotage chapeaute(nt) l'ensemble, avec pour fonction essentielle de définir les objectifs stragétiques, et de reboucler pour évaluer l'efficacité d'ensemble.


Le management par les processus  n'autorise pas :

· de mettre en place une gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets") 
· de blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai) 
· de donner la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno)



samedi 4 décembre 2010

LA "DERESPONSABILISATION"

Voici un exemple banal, révélateur de ce que peuvent entraîner une mauvaise organisation et un manque de communication. On arrive vite à une "déresponsabilisation " totale des employés.


   
«La déresponsabilisation» est omniprésente mais de façon très subtile, car elle est disséminée dans toute l' organisation où elle puise sa nourriture, et se traduit dans chacun de nos comportements. Elle est en chacun de nous. On se dégage de toute responsabilité. Or, être persuadé de son irresponsabilité pour quelque événement que ce soit est la cause la plus importante de l'impuissance et de l'inhibition de l'action.




mardi 30 novembre 2010

GASPILLAGES : "IL FAUT CHASSER MUDAS..."

Les adeptes du Lean connaissent bien les MUDAS (Gaspillages) qui perturbent la production en augmentant les délais pour aller de la commande à la réception par le client.


Ici l’expression il faut chasser MUDAS prend tout son sens.

Dans une entreprise, quelle que soit sa taille, il y a de nombreuses sources de gaspillages potentiels. Pendant de nombreuses années ils étaient au nombre de 7, depuis peu, un 8ème gaspillage est désormais pris en compte : LE POTENTIEL HUMAIN INEXPLOITE


LES 8 MUDAS :

1.      La surproduction – Il s’agit ici de la production d 'articles pour lesquels il n'existe pas de demandes de la clientèle. Le principe de Lean est de mettre en œuvre un système de flux tirés, où les produits sont fabriqués à partir des commandes des clients.  Cette approche va à l’encontre des systèmes poussés souvent mis en place dans les organisations, où un système central prévoit, estime les ventes et constitue des stocks, sans se soucier des commandes et donc de la demande réelle.

  1. L’attente – C'est-à-dire les laps de temps pendant la production ou aucune valeur n'est ajoutée au produit, y compris le temps d’attente pour le matériel, les informations, les équipements, les outils, les ruptures de stock, les délais de traitement trop longs, les temps d'arrêt, les goulets d'étranglement, etc. … Le « juste à temps » est un des principes fondamentaux du Lean, basé sur la « livraison » des éléments nécessaires à la production au moment où ils sont nécessaires, ni trop tôt ni trop tard.
  1. Les déplacements, transports inutiles – Nous avons ici les déplacements ou les manipulations inutiles, y compris le transport des encours sur de longues distances, le camionnage à partir d'un site de stockage.
Le Lean préconise
·        que les matériaux, les fournitures soient expédiés directement du vendeur l'emplacement dans la chaîne de montage où ils seront utilisés,
·        que les outils soit mis à disposition des utilisateurs.

  1. Productions inutiles ou non conformes – Il s’agit ici des traitements inutiles ou de procédures qui ne contribuent pas à satisfaire la demande des clients. On peut trouver des exemples courants tels que par exemple les contrôles multiples. Des techniques de contrôles statistiques peuvent être utilisées pour éliminer ou réduire les contrôles. La cartographie de la chaîne de valeurs  permet d’éviter ce type de gaspillage.
  1. Stocks excessifs – Il s’agit ici d’excédents des matières premières, d’encours ou des produits finis. Des stocks supérieurs à ceux nécessaires pour répondre à la demande des clients peuvent avoir des répercussions négatives sur les flux de trésorerie et nécessitent d’avoir des lieux de stockage. Le Kanban peut être utilisé pour lutter contre ce gaspillage.
  1. Défauts – On a dans ce type de gaspillage la casse, la mise au rebut, la fabrication de pièces défectueuses et leurs rectifications, les inspections, les défauts et les erreurs de production. Les défauts entraînent :
* une consommation inutile de matériaux,
* de la main - d' oeuvre mal utilisée et dont le travail est perdu, .
* du travail supplémentaire pour corriger les défauts, pour traiter les réclamations clients.
La Qualité totale (Total Quality Management ) peut être utilisée pour réduire les défauts.

  1. Gestes inutiles  - Mouvements inutiles de personnes ou d'équipements, gestes inutiles des personnels pendant le travail pour chercher, attraper ou empiler des pièces, des outils. Tout ceci est causé par des processus pauvres, mal conçus, des procédures ou des modes opératoires non écrits ou incohérents. La cartographie de la valeur, mais aussi des outils comme les 5S, la conception ergonomique du poste de travail peuvent être utilisés pour éliminer ces gaspillages.
  1. Le potentiel humain inexploité – Sous, voir non-utilisation du potentiel des personnels, pertes des compétences, des idées, des possibilités d’améliorer en n’écoutant pas ceux qui sont sur le terrain. La culture organisationnelle, l’absence de formation, un turn-over trop important peuvent être à l’origine de ce gaspillage.

vendredi 26 novembre 2010

REPLACER L'HOMME AU COEUR DES SYSTEMES




Petite vidéo très intéressante, prise sur un poste de la ligne de production de la Prius, qui montre comment on peut replacer l'homme au coeur des systèmes...

Observez comment grâce à l'amélioration continue, au management visuel, au Lean, à la Qualité, bref grâce au système de production Toyota on arrive à trouver des solutions originales aux problèmes rencontrés sur une ligne de production.


                      



mercredi 24 novembre 2010

LE MANAGEMENT SITUATIONNEL

Il n'y a pas un style de management idéal, mais des styles adaptés à diverses situations

Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de créer les conditions permettant à la fois le développement des personnes dont il a la responsabilité et l’atteinte des objectifs du service, de l'entreprise.

Pour créer ces conditions, aucun style n’est a priori meilleur qu’un autre, aucun trait de personnalité n’est déterminant. On peut toujours apprendre à (mieux) manager les personnes et les groupes. Il existe cependant des contre indications à l’exercice du management.

Le style d’un manager est à la fois le produit de facteurs personnels tels que l’expérience, la compétence, le caractère, les croyances et les valeurs personnelles et de l’environnement dans lequel il travaille. Celui-ci comprend la nature des activités, la culture de l’entreprise, le style et les attentes des collègues, du responsable direct, des collaborateurs.

L’efficacité à court terme dans l’exercice du management consiste, en adoptant des styles variés, à s’adapter à l’environnement de travail et notamment à l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité.

Le développement de l’autonomie professionnelle, c’est-à-dire de la compétence et de la motivation des individus et des groupes, contribue à la performance d’ensemble du service, de l’entreprise.

L’efficacité à long terme consiste à faire progresser l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité et à faire évoluer son environnement de manière à pouvoir adopter des styles de plus en plus participatifs où la délégation aura toute sa place.

Cette progression de l’autonomie des individus correspond à un courant culturel profond et donc à une attente qui sera exprimée fortement au cours des années à venir.

Cette progression ne peut se faire de façon globale, mais doit se réaliser par étapes, mission par mission, objectif par objectif. Seule une approche ponctuelle garantit des résultats durables.

Au cours des années à venir, le management progressera sûrement vers des positions de plus en plus participatives, mais les autres styles et modes de management conserveront toute leur valeur. Ils seront d’autant plus utiles que les rotations de poste, les changements de fonction et les structures temporaires seront plus fréquents. Ils seront probablement exercés sous des formes différentes de celles que nous connaissons aujourd’hui.

dimanche 21 novembre 2010

CLOISONNEMENT : DANGER

Inutile de revenir sur la nécessité impérieuse d'avoir, au sein d'une entreprise, des services qui :
* communiquent entre eux,
* sont conscients de l'importance de la valeur qu'ajoute chacun des acteurs,
* comprennent l'utilité et la finalité de ce que font les autres,
* partagent les données,
* participent à la résolution des problèmes rencontrés.

Pour illustrer les dangers du cloisonnement et de la non communication entre les services, ou pire avec le client "l'arbre à la balançoire" est un des meilleurs outils. Cet outil (toujours d'actualité), apparu dans les années 80 du siècle dernier, montre différents positionnements par rapport à une commande donnée.


CE QUE LE MARKETING SUGGÈRE  :
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Le marketing ici fait des suggestions sans avoir consulté, la production, les techniciens ou tout autre acteur dans l'organisation. Il ajoute de la valeur inutile, de la complexité, il veut "embellir" l'objet, pour le marquer de son empreinte, y mettre un peu de fantaisie. Le marketing dans ce cas crée pour le plaisir de créer, et puis après tout qui mieux que lui sait ce qui est la meilleure solution pour le    client ? ...



CE QUE LA DIRECTION DÉCIDE :

 Nous avons ici ce que peut décider une direction éloignée de la réalité, détachée des clients et des opérationnels. L'absence de concertation, le souci beaucoup trop important de maîtriser les coûts, une volonté farouche de mettre en oeuvre des processus (de produire à tout prix), l'incapacité à comprendre les enjeux et leurs implications, peut conduire une direction à décider de mettre en oeuvre des décisions complètement irréalistes, farfelues.




CE QUE LE BUREAU D'ÉTUDE CONÇOIT :
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Voilà à quoi peut conduire une interprétation plus technique que pratique, ou l'esthétique et l'ergonomie n'ont pas leur place. Le manque de consultation, de liens,  avec les décideurs et les utilisateurs répond certes à la spécification générale, mais ne fonctionne pas correctement, par inadaptation et  manque de style.






CE QUI EST FABRIQUE :

Cahier des charges flou, aucune concertation entre concepteurs, réalisateurs et utilisateurs, vous ajoutez à cela des personnels de fabrication totalement concentrés sur l'efficacité de la production, peu soucieux de la facilité d'utilisation ou  de la fonctionnalité, complètement coupés des autres services, et voilà ce que vous obtenez...






CE QUE LA MAINTENANCE ADAPTE :
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Inutile de s'embêter à établir les liaisons entre les différents services qui sont tous des imbéciles, quand à la direction, elle ne comprend rien à rien, pas de panique avec son ingéniosité, son stock de pièces détachées, ses outils "miracles"  la maintenance arrive toujours à trouver la solution ad hoc et en plus vous pouvez compter sur elle quasiment 24 heures sur 24...






CE QUE LE CLIENT VOULAIT :


Et si on l'avait écouté, associé...


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