dimanche 31 janvier 2010

TOYOTA VICTIME DU SUCCES





Depuis quelques jours TOYOTA est attaqué de toutes parts à cause du rappel d'un nombre important de véhicules suite à un défaut constaté à posteriori sur les pédales d'accélérateurs de certains modèles, composants fabriqués par l'équipementier américain CTS Automotiv.
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Tandis que les médias se déchaînent, et que la concurrence se fait les gorges chaudes sur l'événement et tente même d'exploiter la situation en proposant des primes aux clients qui achèteraient leur modèle en remplacement, que fait TOYOTA ?
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Tout d'abord, TOYOTA ne rentre pas dans la polémique et pense aux clients. Son président Akio Toyoda présente des excuses publiques : "Nous sommes extrêmement navrés d'avoir causé de la gêne aux clients".
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Combien de constructeurs présentent publiquement leurs excuses lorsque survient un problème sur un modèle ? Et pourtant ce ne sont pas les rappels qui manquent : par exemple, en octobre 2009, Ford a rappelé 4,5 millions de véhicules qui souffraient d'un défaut au niveau du régulateur de vitesses. Fin 2009, Fiat avait fait de même pour 500 000 Grande Punto, dont 32 000 en France, afin de vérifier le serrage d'une pièce.
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Fidèle aux principes de la Qualité, qui ont fait son succès, TOYOTA ne traite pas ce problème comme un épiphénomène propre à un ou plusieurs modèles, à titre préventif, il rappelle l'ensemble des véhicules qui ont été équipés avec les pièces fabriquées par le sous-traitant défaillant. Selon Keinosuke Ono, professeur à l'université Chubu à Kasugai, au Japon, cité par l'Associated Press, les problèmes de Toyota traduisent ses difficultés à préserver la qualité de ses standards dans ses usines en dehors du Japon.
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Basé non pas uniquement sur la technique mais sur une approche globale du management, la Qualité nécessite que tous les acteurs soient responsables et s'investissent pour détecter d'éventuels problèmes ou dysfonctionnements à tous les niveaux. En ce qui concerne le sous-traitant CTS Automotiv, il annonce qu'il n'est pas responsable, il s'est juste contenté d'appliquer le cahier des charges fourni par TOYOTA... Effectivement, belle preuve d'irresponsabilité. Onzième point de la méthode TOYOTA, la relation avec les fournisseurs n'est pas la plus aisée à mettre en place et à optimiser. "Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser."
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Face à ce problème et toujours fidèle à l'esprit Qualité, TOYOTA a déjà identifié les causes du dysfonctionnement et s'efforce de normaliser la situation par la mise en oeuvre de solutions qui doivent encore être validées.
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Toyota sait mieux que quiquonque, que la Qualité n'est pas une destination mais un voyage, qui peut quelquefois ne pas être très agréable, et que les actions à mettre en oeuvre face à ce problème sont surtout des mesures préventives, qui dépassent le cadre stricto sensu de l'évènement, destinées à garantir les plus hautes normes de qualité pour tous les consommateurs.
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Cet incident de parcours prouve si besoin que le voyage de la Qualité n'est pas simple, même pour les maîtres du genre, et que l'intégration de ses principes par l'ensemble des acteurs et la condition sine qua non de réussite.



samedi 30 janvier 2010

BERCY ET LE LEAN

Accompagné par la DGME, le service facturier de Bercy, qui traite 85000 factures par an, a réorganisé son fonctionnement afin de diminuer le temps de paiement des factures.

La méthode LEAN a été utilisée. Cette méthode Qualité, vise à éliminer gaspillages et dysfonctionnements. Structurée et pragmatique, elle repose sur l’analyse critique des procédures internes et fait une large place à l’expérience des agents.

On compte 7 types de gaspillages (muda en japonais), qu’il convient d’éliminer.
1. productions excessives, (surproduction de documents, de données...)
2. attentes, (délais administratifs, délais d'attente...)
3. transports et manutentions inutiles, (déplacements de dossiers, de documents...)
4. tâches inutiles, (copies multiples, vérifications...)
5. stocks, (de données, de documents, de dossiers...)
6. mouvements inutiles,
7. productions défectueuses ... (rebus, retouches documentaires...)


Résultats obenus : réduction du délai global de paiement aux entreprises de 49 à 21 jours.

vendredi 29 janvier 2010

QUALITE ET SYSTEMIQUE

L’approche systémique peut-elle compléter une démarche Qualité ?

La qualité est désormais bien installée dans les entreprises et les services, elle est essentiellement utilisée pour résoudre des problèmes « techniques » qui surviennent dans une organisation établie et connue de tous, ayant des acteurs identifiés. Les solutions trouvées contribuent à faire fonctionner « encore » mieux le système.

La systémique reprend les outils de travail en groupe de la Qualité, se focalise aussi sur l’approche factuelle des problèmes en utilisant les outils de mesures, pour in fine formuler des recommandations, les mettre en œuvre et vérifier leur efficacité. Cependant les similitudes s’arrêtent là, la systémique s’intéresse aux problèmes « ouverts » beaucoup plus flous, qui mettent le cerveau humain face à un grand nombre d’inconnues.

L’approche systémique permet de sortir du cadre pour trouver des angles d’attaque, des solutions innovantes en intégrant dans l’analyse des problèmes les dimensions sociales, de pouvoir, en recherchant non seulement les causes du problème à traiter mais aussi leurs interdépendances.

En résumé, la systémique est aussi orientée vers l’action mais pour traiter des problèmes ouverts, complexes et interdépendants dans des systèmes sociaux dont les comportements sont différents des systèmes « techniques ». Elle peut servir à établir des avants-projets d’organisation, de développement ou de changement dans différents domaines (stratégie, management, ressources humaines…)

jeudi 28 janvier 2010

LES PRINCIPES QUALITE APPLIQUES DANS ISO / DIS 29990 (*)

Les 14 et 15 janvier 2010 à Londres au siège du British Standard Institute, l’homologue britannique de l’AFNOR, s'est tenue la dernière réunion du groupe de travail (TC 232) chargé de finaliser le projet pour la norme ISO / DIS 29990 destinée aux Fournisseurs de Services pour Apprendre (F.S.A) dans le cadre de l’éducation et de la formation «non formelle».

Cette norme est encore à l'état de projet, son intitulé : Services d'apprentissage pour éducation non formelle et formation -- Exigences de base pour fournisseurs de service

[« Education non formelle » d’après l’Unesco désigne toute activité organisée et durable qui ne correspond pas exactement à la définition de l’enseignement formel. L’éducation non formelle peut donc être dispensée tant à l’intérieur qu’à l’extérieur d’établissements éducatifs et s’adresse à des personnes de tout âge. Selon les spécificités du pays concerné, elle peut englober des programmes d’alphabétisation des adultes, d’éducation de base d’enfants non scolarisés, d’acquisition des compétences utiles à la vie ordinaire et professionnelle, et de culture générale…].

Les objectifs définis dans le projet de la norme ISO / DIS 29990 doivent globalement aider les F.S.A à :
1. fournir un modèle générique pour une pratique professionnelle performante et de qualité,
2. fournir une référence commune en matière de conception, de développement et de fournitures de prestations d’éducation, de formation et de développement non formels, pour les F.S.A, et leurs clients.

Ces derniers pourront donc disposer d’une référence commune afin de pouvoir juger de la qualité des F.S.A et les prestations qu’ils délivrent

Dans le cadre de ce projet de norme, la démarche proposée est similaire à celle d’une démarche P.D.C.A car elle préconise avant tout pour le F.S.A l’élaboration d’une politique de qualité qui s’appuie sur les principes de management de la qualité, l’établissement des objectifs, la définition des modalités liées à la qualité des services et prestations fournis, la définition des processus ainsi que leurs évaluations pour l’atteinte des engagements fixés dans le cadre de la politique qualité, la prise des mesures nécessaires pour l’amélioration des compétences et performances de l’organisation. Pour finir, le F.S.A doit apporter la preuve de la conformité de son système par rapport aux exigences de la norme et élaborer un système d’analyse des pratiques et de corrections des écarts observés.

En France, la norme va maintenant être traduite dans notre langue puis faire l’objet d’un vote par la Commission de Normalisation. Les éventuelles observations seront enregistrées et prises en compte à la prochaine révision. Le document final devrait être disponible à la fin de l’année 2010.

* DIS : Draft International Standard



mercredi 27 janvier 2010

RECHERCHER LA VALEUR

Comme pour les activités de productions manufacturées, les services produisent de la valeur même si compte tenu de leur spécificité, elle est moins visible. Pour la mettre en exergue, il s'agit de la considérer dans sa totalité,  et se soucier de ce qui intéresse uniquement le client : le résultat final obtenu.

Dès lors, les services, les fonctions ne se regardent plus le nombril, cessent de vouloir exister individuellement et prennent conscience de l'importance de leur apport dans l'organisation.

A partir de ce postulat, on peut commencer à identifier toutes les actions nécessaires et utiles pour satisfaire le client final, et donc évidemment, éliminer celles qui ont été créées artificiellement au fil du temps, par ce que j'appelle "l'entreprise fantôme", qui vient alourdir les systèmes, freiner leur réactivité et augmenter les coûts. L'évaluation mise parallèlement en place permet de voir si les actions retenues sont efficaces pour l'ensemble, puis on recommence le cycle.

Ce mode de fonctionnement, doit être intégré et appliqué en continu et de manière "normale". Immanquablement, les fonctions, ainsi canalisées évolueront vers la voie tant convoitée de l'amélioration continue et de la satisfaction client au moindre coût.

mardi 26 janvier 2010

DEVENIR MANAGER NE FAIT PLUS REVER

Les lignes qui suivent sont significatives de la mini révolution managériale qui se prépare dans notre pays comme dans le reste du monde. Il s'agit de ne pas louper le virage amorcé dans nos organisations et privilégier les démarches qui placent l'être humain au coeur des systèmes. 

Dans les entreprises, les candidats ne se bousculent pas au portillon pour devenir manager. Tel est le constat établi par l'association Entreprise & Personnel.

Selon une note d’orientation de l’association Entreprise & Personnel qui regroupe des directeurs de ressources humaines, les entreprises sont, "pour la première fois de manière aussi visible", confrontées à "des refus catégoriques" de devenir cadres. "On est frappé par le nombre de candidats qui ne souhaitent pas être managers" a souligné, Sandra Enlart, directrice générale d’Entreprise & Personnel, lors de la présentation de cette note. Cette désaffection de la fonction cadre touche en particulier les entreprises très traditionnelles, "comme l’assurance ou l’automobile où tout reposait sur un principe de progression vers le management".

Chef : un poste de moins en moins valorisé. Selon Sandra Enlart, les candidats expliquent leur refus à prendre plus de responsabilités de la manière suivante :
"Pourquoi voulez-vous que je m’embête, pourquoi prendre tous les soucis alors qu’on ne va pas me donner les moyens de les résoudre, le gain n’est pas suffisant pour mettre en péril ma vie privée."
"Etre manager est devenu un concept flou, trop complexe et finalement de moins en moins valorisé", souligne la note d’Entreprises & Personnel. Les managers se trouvent, par ailleurs, confrontés à de nouvelles attentes au sein de leur équipe. Les jeunes salariés expriment leur envie de travailler dans des ambiances sympathiques et d'avoir un chef à l'écoute. Ils soulignent la nécessité de "faire travailler ensemble des gens de plus en plus différents".

La Qualité a fait ses preuves dans de nombreuses organisations, certaines ont obtenu avec elle des résultats extraordinaires avec des collaborateurs ordinaires pourquoi pas nous ? 




lundi 25 janvier 2010

LES ECUEILS A EVITER

La Qualité doit être construite comme un projet qui s'inscrit dans la durée. C'est un processus continu et permanent dans toute l'entreprise. Il serait donc imprudent de limiter le projet dans le temps (le temps par exemple d'une certification) et d'initier la démarche qualité comme un phénomène ponctuel.
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La mise en place de groupes de travail peu efficaces à cause d'objectifs mals définis,de problèmes mal posés, d'une gestion des groupes mal assurée, ou sortis du dispositif de gestion de la Qualité va s'avérer au mieux rapidement dévastateur pour la crédibilité de la démarche ou au pire contre-productif pour le fonctionnement général de l'organisation.
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Même si la Qualité va permettre de maîtriser les processus, il faut se méfier d'un effet pervers possible, celui de figer l'organisation ou la production. La Qualité bien menée, permet d'éviter le formalisme excessif sans l'occulter, tout en favorisant la créativité individuelle et/ou collective. Souvenons-nous :
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« COMMENCONS PAR AMELIORER CE QUE NOUS NE SAVONS PAS ENCORE FAIRE SUFFISAMMENT BIEN, ENSUITE NOUS INNOVERONS, MAIS PAS L’INVERSE »

Un autre écueil à éviter, c'est l'emprisonnement dans un outil, une méthode. La richesse de la Qualité permet de diversifier les moyens de la mettre en oeuvre et ainsi faciliter le changement d'état d'esprit.
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Un manque de communication peut entraîner une démotivation des acteurs par méconnaissance des progrès accomplis, des "victoires" obtenues et engendrer un essoufflement de la démarche.

dimanche 24 janvier 2010

LES FACTEURS CLES DU SUCCES

Le développement de la Qualité nécessite une implication effective, totale et exemplaire des équipes de direction. L'idée que "la base" puisse proposer des améliorations sans le soutien de la direction est une pure utopie.

* L'axe majeur de la Qualité doit être l'écoute et la prise en compte des clients. Il s'agit d' alimenter la démarche par des enquêtes clients, pour recueillir leurs attentes et leurs points de vue, les utiliser comme levier pour provoquer le mouvement, et analyser les processus au regard des éléments recueillis.

* La Qualité doit s'inscrire dans un cadre clairement défini tout en encourageant les initiatives. Son déploiement nécessite une réelle souplesse qui favorise les initiatives, il est donc indispensable de dissocier ce qui est négociable de ce qui ne l'est pas.

* Les initiatives sont appuyées et soutenues par une méthodologie qui encourage la mise en place d'une animation "en réseau" , valorise des bonnes pratiques, organise la comparaison des performances avec d'autres entreprises, développe les échanges informels.

* La formation des personnels à tous les niveaux pour permettre une participation active efficace qui nécessite :
- une sensibilisation de l'encadrement intermédiaire, relais essentiel de la démarche,
- une information claire sur les objectifs de la démarche,
- une formation aux outils de la qualité.

* Placer l'organisation en position de s'améliorer en continue, et mettre en place les dispositifs de mesure qui permettront de la placer en permanence sous contrôle, en ayant une visibilité sur les progrès accomplis, et une surveillance des niveaux atteints pour les objectifs fixés.

* Améliorer, simplifier et maîtriser le fonctionnement des processus internes, en se basant éventuellement sur des référentiels comme ISO 9000.

* Considérer les problèmes comme une source de progrès potentiels, et mettre en place un outil de résolution de problème pour éradiquer la non-qualité des processus.

* Développer les relations clients-fournisseurs internes.

* Soutenir une communication adaptée sur la qualité pour diffuser la culture qualité auprès de tous les salariés de l'entreprise en répondant à leur interrogations. Un plan de communication peut-être défini pour accompagner les différentes étapes de la démarche, mettre en oeuvre un affichage simple et percutant de la politique choisie, valoriser les actions entreprises, expliquer le projet aux partenaires sociaux, communiquer auprès des clients et des fournisseurs pour les préparer à être associés à la démarche en présentant les avantages qu'ils peuvent en tirer.

samedi 23 janvier 2010

COMMENT DEMARRER LA QUALITE ?

Avant d'initier une démarche Qualité il est utile et même indispensable de se poser certaines questions telles que :
- L'organisation est-elle suffisamment mature ?
- L'encadrement est-il disposé à jouer un rôle moteur ?
- Y-a-t-il eu antérieurement des tentatives infructueuses ?
- Quelle porte d'entrée choisir ?
- Quel est le niveau d'implication du personnel ?
- A quel rythme avancer ?
- Faut-il impliquer et former tout le monde par une stratégie massive ?
- Doit-on d'abord s'attaquer à la non-qualité ?
- Sur quels processus va-t-on faire porter les efforts ?...


Il n'y pas une stratégie unique de démarrage, mais une variété de stratégies qui dépendent de la situation, de l'état de l'organisation, de son environnement et de ses exigences, des opportunités d'améliorations structurelles ou organisationnelles, du niveau de mobilisation des personnels.

En tout état de cause, la politique qualité  s'appuye sur l' analyse des forces et des faiblesses de l'organisation. C'est un réel état des lieux qui doit être effectué en se posant les questions classiques :
· Quel est le niveau de satisfaction de nos clients ?
· Où se trouve la non-qualité constatée ?

Il faut avoir en tête qu'à l'intérieur même de l'organisation, tous les services ne sont peut-être pas logés à la même enseigne : tel service est très bien organisé et doit mettre l'accent sur la mobilisation du personnel, tel autre doit commencer par s'organiser et structurer son activité, un autre enfin doit avant tout se centrer sur les besoins de ses clients pour générer une nouvelle dynamique...

Après cet état de lieux, la démarche se construit  comme un projet en respectant les étapes de conduite et de pilotage.

La recherche de la cohérence s'impose en permanence entre démarche qualité et stratégie d'entreprise, de service, faute de quoi la démarche ne peut s'inscrire dans la durée. De même tous les acteurs, y compris les partenaires sociaux doivent être informés et sensibilisés.

Les ressources nécessaires sont fournies, les rôles des acteurs définis, un responsable qualité nommé, l'apport d'un consultant externe pour lancer et accompagner une démarche qualité, peut être très fructueux.

Le consultant apporte en effet un oeil externe qui identifie bien souvent des dysfonctionnements auxquels se sont habitués les personnels de l'entreprise. Il joue également un rôle de transfert d'outils et de méthodologies, tout en faisant bénéficier de toute son expérience acquise dans d'autres entreprises ou services.



vendredi 22 janvier 2010

LA DECLARATION DE MATSHUSHITA

Nous allons gagner et l'Occident industriel va perdre: Vous n'y pouvez plus grand-chose, parce que c'est en vous-mêmes que vous portez votre défaite. Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c'est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d'un côté les chefs, de l'autre les exécutants; d'un côté ceux qui pensent, de l'autre ceux qui vissent.


Pour vous, le management c'est l'art de faire passer convenablement les idées des patrons dans les mains des manoeuvres.


Nous, nous sommes post-tayloriens: nous savons que le business est devenu si compliqué, si difficile et la survie d'une firme si problématique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et compétitif, qu'une entreprise doit chaque jour mobiliser toute l'intelligence de tous pour avoir une chance de s'en tirer. Pour nous, le management, c'est précisément l'art de mobiliser et d'engerber toute cette intelligence de tous, au service du projet de l'entreprise.


Parce que nous avons pris, mieux que vous, la mesure des nouveaux défis technologiques et économiques, nous savons que l'intelligence de quelques technocrates, si brillants soient-ils, est dorénavant totalement insuffisante pour les relever. Seule l'intelligence de tous ses membres peut permettre à une entreprise d'affronter les turbulences et les exigences de son nouvel environnement. C'est pour cela que nos grandes sociétés donnent trois ou quatre fois plus de formation à tout leur personnel que ne le font les vôtres; c'est pour cela qu'elles entretiennent en leur sein un dialogue et une communication si denses, qu'elles sollicitent sans cesse les suggestions de tous et surtout qu'elles demandent, en amont au système éducatif national de leur préparer toujours plus de bacheliers, de généralistes éclairés et cultivés, terreau indispensable à une industrie qui doit se nourrir d'intelligence permanente.


Vos "patrons sociaux", souvent gens de bonne volonté, croient qu'il faut défendre l'homme dans l'entreprise. Réalistes, nous pensons à l'inverse qu'il faut faire défendre l'entreprise par les hommes et que celle-ci leur rendra au centuple ce qu'ils lui auront donné. Ce faisant, nous finissons par être plus "sociaux" que vous."
 
C'est en 1988 qu' Hervé SERIEYX rédige et publie cette déclaration dans un un grand hebdomadaire national en se faisant passer pour  Konosuke Matsushita le fondateur de PANASONIC, considéré au Japon comme " le génie du management".
 
A l'époque, le but de SERIEYX est de faire réagir, de faire prendre conscience. Ce subtil stratagème est significatif de l'état d'esprit des responsables de l'époque vis à vis du management, et SERIEYX savait que la même déclaration publiée par un occidental n'aurait eu aucun écho.   
 
En procédant de cette façon, celle-ci fit grand bruit en France, dans les entreprises et dans les services, et même chez les responsables étatiques, dans un contexte de bouleversement profond lié à la mondialisation.
   
Depuis beaucoup de choses ont évolué, dans les entreprises et les services, beaucoup de choses vont encore changer la situation actuelle parle d'elle même.
 
Et si une nouvelle fois nous portions encore en nous mêmes notre défaite ?... 
 
Pour l'administration et les services, une chose est sûre, si nous continuons à faire ce que nous savons faire, nous aurons ce que l'on a toujours eu...
 
Evident mais tellement vrai.



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jeudi 21 janvier 2010

LES RECLAMATIONS CLIENTS : UNE CHANCE

Une réclamation client doit être perçue comme une opportunité d'amélioration et non comme une contrainte, une difficulté à régler. [Attention, l'être humain a une propension naturelle à considérer une réclamation comme une attaque, une remise en cause personnelle]


Les informations que cette réclamation véhicule, vont nous permettre d'optimiser notre système, de traiter un dysfonctionnement, d'aménager un processus ou une procédure.

Percevoir et traiter les réclamations de cette façon, prouve que l'entreprise ou le service est bien orienté client, et que l'écoute client est en place.

Donc, lorsqu'un client réclame, il y a "le feu". En effet, cette réclamation est la concrétisation de son mécontentement, de son impuissance à régler le problème que pose le dysfonctionnement provoqué à priori par notre produit. Il considère que l'entreprise ou le service est à l'origine de son problème voici une bonne raison pour traiter rapidement une réclamation car, en moyenne, un client satisfait le fait connaître à 2 personnes, un client mécontent le fait savoir à 20 personnes.

Pour ne pas aggraver notre cas, il faut penser aussi aux modalités offertes aux clients pour réclamer. La procédure doit être simple, le client ne doit pas chercher l'imprimé, l'email, l'adresse, le service, le téléphone... Un point d'entrée unique pour les réclamations est une bonne solution. Le personnel qui reçoit une réclamation doit avoir les moyens d'actionner les leviers qui vont permettre son traitement.

Le traitement des réclamations doit donc être l'occasion, certes de mettre en place une action corrective rapide ciblée client et processus mais aussi et surtout une ou des actions préventives qui éviteront que le problème devienne récurrent.

En procédant de cette façon, le service est bien dans la boucle de l'amélioration continue. A ce titre la mise en place d'indicateurs de suivi des réclamations, par origine, type, volume, durée de traitement. Ces données pourront avantageusement être utilisées lors de la mise en place des plans d'actions et/ou de leurs suivis.

En traitant de cette façon les réclamations de ses clients externes le service préservera son image et consolidera ses processus. Pour terminer la procédure de traitement d'une réclamation, il est de bon aloi de demander au client son avis sur la manière dont son problème a été réglé et l'informer éventuellement des mesures qui ont été prises pour éviter son renouvellement.

Je pense qu'il ne faut pas s'arrêter là, le concept développé ci-dessus doit aussi être valable pour les réclamations "clients internes". Souvenons-nous que nous sommes tous à notre poste de travail tantôt client et tantôt fournisseur. En conséquence si le produit qui nous arrive pour effectuer notre travail est défectueux ou non-conforme, nous devons pouvoir "réclamer" dans le même esprit et avec les mêmes finalités que celles définies pour le client externe.



mercredi 20 janvier 2010

LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE OBSESSION

Pour commencer cet article, et avant d'aller plus loin,  je vous propose de faire un petit test.

QU'EST-CE QUE LA QUALITE ?  Posez cette simple question à votre entourage, vous allez sans doute être assez surpris des réponses.

Toutes les réponses obtenues sont bonnes mais voici la seule qui peut permettre à un service, une entreprise d'aborder les défis présents et à venir :

LA QUALITE C'EST SATISFAIRE LES CLIENTS.

Par clients, j'entends aussi bien les clients externes que les clients internes. Pour les clients externes c'est évident, quoique certains services ou administrations considèrent les clients comme des usagers qui doivent se contenter de ce qu'on leur donne... Cette approche les a conduit à l'imbroglio total dans lequel ils se trouvent avec comme seule porte de sortie la réduction drastique des effectifs amorcée depuis peu, réduction des effectifs qui doit à terme entraîner de facto un changement complet dans leur logique fonctionnement.

La quête de la satisfaction des clients doit pour chaque acteur devenir une obsession. Si en externe beaucoup de choses sont faîtes, en interne il reste encore beaucoup à faire. Et pourtant, à notre poste de travail, quel que soit notre niveau, ne sommes nous pas alternativement client et fournisseur ? (Nous reviendrons sur cette notion)

Néanmoins, les organisations sont globalement conscientes de l'importance  de l'écoute des clients, mais les procédés sont mal identifiés et mal maîtrisés. Souvent elles se contentent de traiter aux mieux les réclamations, elles sont peu nombreuses à mesurer la satisfaction de leurs clients et encore moins nombreuses à s'intéresser à la mise en place des dispositifs de repérage des attentes et des besoins clients.



mardi 19 janvier 2010

RETOUR SUR LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

Pour Maryse
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Je pense que le management participatif est un bon moyen de progresser dans un environnement de plus en plus complexe, car il fait appel aux qualités et compétences de tous les acteurs et favorise les initiatives décentralisées. http://qualitadmin.blogspot.com/2009/02/le-management-participatif.html
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Le management participatif peut revêtir différentes formes, mais jamais  être présenté comme un dogme ou être imposé formellement. Il doit toujours s'inscrire dans la réalité du terrain, que tout le monde comprend et admet. Il s'agit de ne pas oublier le système socio-économique dans lequel s'inscrit le service et le piloter dans toutes ses dimensions. http://qualitadmin.blogspot.com/2009/12/le-management-participetif-et-ses.html
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La mise en oeuvre du management participatif n'est pas simple, le manager doit savoir doser management et participation sans chercher à les juxtaposer. Cette difficulté est accentuée par le fait qu'il met en exergue les faiblesses et les lacunes managériales. En effet, transparence et partage mettent le manager "à nu", position pour le moins inconfortable, au moins au début,  face au managé. http://qualitadmin.blogspot.com/2009/11/le-management-participatif-pas-gratuit.html
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Avec lui, les rôles sont transformés, les positionnements évoluent, les lignes établies bougent et c'est tout l'encadrement du service qui doit accompagner sa mise en place et pérenniser sa pratique en créant les situations de participation pour les managés.
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Le management participatif peut, s'il est mis en place de façon rigoureuse et sensée, constituer une bonne opportunité pour le service sur le plan organisationnel, social, technique, économique, commercial et renforcer ainsi sa performance globale. La dynamique qu'il crée va permettre de capitaliser les facteurs clés du succès et concourir à l'obtention d'un retour sur investissement conséquent.
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In fine, le management participatif conduit l'entreprise, le service à acquérir la souplesse et l'adaptabilité indispensadbles dans le contexte économique actuel, par activation des différents potentiels de l'organisation  et de ses acteurs.



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lundi 18 janvier 2010

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

La performance globale de l'organisation est une préoccupation majeure des managers. Pour atteindre les meilleurs résultats, les organsations doivent mettre en oeuvre des systèmes de management pertinents et efficients. Le modèle EFQM donne des lignes de conduite pour améliorer les performances en prenant en compte les exigences des différentes parties prenantes : actionnaires, clients, personnels, partenaires mais aussi la collectivité.


L'EFQM (European Foundation for Quality Management, traduisez fondation européenne pour le management par la qualité) est une fondation européenne basée à Bruxelles, qui a été créée en 1988 par 14 entreprises européennes (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen), avec l'appui de la commission européenne. L'EFQM compte plus de 700 organismes en tant que membres.

L'objectif de cette organisation à but non lucratif est de promouvoir un cadre méthodologique pour l'évaluation de l'amélioration de la qualité.

L’EFQM est un outil de pilotage complet, non normatif, le premier à dépasser le strict point de vue financier pour décrire et améliorer l’état d’une entreprise. Il est pensé comme une quête de l’excellence, dont le chemin passe par une constante réévaluation des objectifs et par une remise en question perpétuelle des chantiers effectués.


Le modèle d'excellence EFQM est basé sur un concept consistant à évaluer la qualité selon 9 critères clés :
Le leadership ;
La gestion du personnel ;
La politique et la stratégie ;
Les partenariats et les ressources ;
Les processus ;
La satisfaction du personnel ;
La satisfaction du client ;
L'intégration à la collectivité ;
Les résultats opérationnels.


Ces critères sont pondérés et répartis en deux catégories : Facteurs (correspondant aux cinq premiers) et Résultats (4 derniers) afin de pouvoir quantifier le niveau de qualité atteint et de se positionner par rapport aux autres entreprises.



Commencer à intégrer les principes de la Qualité, éventuellement obtenir une certification, en clair avoir une première expérience, puis lorsque l'entreprise, le service a atteint un certain niveau de maturité, aller plus loin en utilisant l' EFQM me semble une approche sage et réaliste.

"Patience et longueur de temps font plus que force ni que rage"

Jean de la Fontaine



dimanche 17 janvier 2010

GENERALITES SUR L'AUDIT

On compte trois types d'audits :

1]  L'audit interne qui est utilisé par une organisation pour évaluer l'efficacité, la conformité de son système qualité. Certains référentiels exigent que les systèmes qualité soit audités dans leur ensemble  pour maintenir leurs certifications. Néanmoins, la plus grande utilité de l'audit interne est de contribuer aux actions préventives mises en place.

2]  L'audit externe est réalisé par une personne extérieur  à l'organisation, par exemple le client du fournisseur. L'objectif est l'amélioration continue du système qualité de l'audité, en adéquation avec les exigences du client.


3]   L'audit  tierce partie  qui est effectué par un organisme accrédité ( par le COFRAC en France). Il mène à l'obtention de la certification aux référentiels établis, le plus connu étant l' ISO 9001-2008, en évaluant la conformité du système qualité audité au regard du référentiel utilisé.



Quel que soit le type d'audit la méthodologie est la même et comporte 5 phases qu'il est indispensable de mettre en oeuvre pour donner à l'audit sa "légitimité" dans le système, assurer et asseoir son efficacité.

1 ]  LA PREPARATION
La personne, l'organisme qui va effectuer l'audit reçoit un ordre de mission, véritable mandat donné par une autorité compétente pour réaliser un audit sur telle entité et qui précise l'origine de la mission et son étendue. L'ordre de mission permet de diffuser l'information à tous les responsables concernés. Il est adressé non seulement au service d'audit mais aussi à tous ceux qui vont être concernés par la mission d'audit (Responsable de l'entité auditée,…).
Une fois l'ordre de mission reçu, le travail de préparation peut commencer et les éléments suivants sont recueillis :
· l'objectif poursuivi et le domaine d'application de l'audit,
· l'identité des responsables directs et indirects influant sur les objectifs et le domaine d'application,
· l'identification des documents de référence (normes et manuel qualité, procédures...),
· l'identité du responsable d'audit, des auditeurs, éventuellemnt des experts techniques, et des observateurs participant à l'audit,
· la date et le lieu de conduite de l'audit, de même que la durée prévue de l'audit,
· l'identification des secteurs ou des activités de l'entreprise à auditer,
· toutes les exigences en matière de confidentialité et la liste de diffusion du rapport d'audit.
Avec ces éléments un planning d'audit est réalisé par le responsale d'audit, et soumis à l'approbation du responsable du service audité.

2 ]  LA REUNION D'OUVERTURE
Cette réunion est indispensable, elle regroupe les auditeurs et les principaux responsables des services audités, elle a pour but de :
· présenter les membres de l'équipe d'audit,
· donner un aperçu des méthodes et du protocole qui seront mis en oeuvre,
· régler le mode de communication officiel entre l'équipe des auditeurs et l'audité
· adapter éventuellement le planning d'audit, et désigner les personnes qui vont accompagner les auditeurs,
· fixer la date et le lieu de la réunion de clôture.

3 ]  LA CONDUITE DE L'AUDIT
Les éléments, les constats sont recueillis par différents moyens entretiens avec les responsables des secteurs audités, examens des enregistrements relatifs à la qualité, observations d'activités particulières et de leurs modes de fonctionnement en regard des objectifs qualité fixés.
Lorsque tous les constats et toutes les observations ont été bien révisés et documentés, l'équipe d'auditeurs est en mesure de formuler ses conclusions (écarts, non-conformités mineurs ou majeurs) et en faire rapport à l'audité.
En tout état de cause, l'auditeur dot s'assurer en permanence que l'audité à bien compris ses remarques, les écarts constatés qui autant que faire ce peut, doivent être "validés", reconnus par l'audité.

4 ]  LA REUNION DE CLOTURE
Cette réunion qui termine l'audit se tient en présence des mêmes personnes que la réunion d'ouverture. Les observations et conclusions y sont présentées selon leur ordre d'importance.
Généralement, c'est le responsable d'audit qui présente les conclusions. Il se prononce sur la capacité des éléments examinés à satisfaire les objectifs qualité poursuivis (conformité, certification, accréditation...) ainsi que sur la performance de certaines activités clés de la maîtrise de la qualité.  Il présente les écarts constatés et donne des pistes, des indications pour les solder.

5 ]  LE RAPPORT D'AUDIT
Le rapport d'audit doit suivre assez rapidement la réunion de clôture (1semaine maxi). Les recommandations qu'il contient guideront le plan d'amélioration ou d'entretien du système qualité de l'audité. C'est avec ce rapport que prend fin l'audit.

Lorsque le rapport d'audit requiert certaines actions correctives, il va sans dire que des audits de suivi devront avoir lieu dans un délai fixé conjointement par l'auditeur, l'audité et, le cas échéant, le client ayant demandé la conduite d'un audit chez le fournisseur.




samedi 16 janvier 2010

LES 8 D

Le 8D est une méthode de traitement des problèmes en huit étapes. La méthode permet de réagir très rapidement à un problème et d'apporter des solutions durables.
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8D est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions à réaliser, à faire)
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Cette démarche se concrétise fréquemment par la rédaction d'un rapport 8D.
Les finalités de la méthode 8 D sont :
· Systématiser la résolution de problèmes.
· Travailler en équipes transversales.
· Faire de l'amélioration continue.
· Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels.


LES 8 ACTIONS A REALISER


Action 1 : PREPARER LE PROCESS 8D, CONSTITUER UNE EQUIPE
 la résolution de problème fait  appel au travail d'équipe. Cette équipe doit, si  nécessaire,  être pluridisciplinaire (études, méthodes, qualité, fabrication, achats, logistique... voire client ou fournisseurs).
Un pilote / animateur est désigné, les objectifs sont clarifiés et les rôles et responsabilités sont distribués.
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Action 2 : DECRIRE LE PROBLEME
Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP).
L'objectif est de déterminer ce qu'est le problème et ce qu'il n'est pas. Ainsi, les enjeux peuvent être mis en avant : qu'est-ce qu'on a à y gagner, à y perdre. Les contraintes auxquelles est soumise la recherche de solutions sont présentées au groupe.
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Action 3 : IDENTIFIER ET METTRE EN PLACE LES ACTIONS IMMEDIATES
Pour satisfaire et/ou protéger le client et dans l'attente de la mise en place de solutions définitives des actions "pompier", curratives sont définies, sans toutefois s'attaquer aux causes profondes du problème. Exemple d'actions "pompier" , isoler les produits défectueux, renforcer les contrôles, mettre en place des aides visuelles...
Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compréhension du problème.
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Action 4 : IDENTIFIER LES CAUSES REELLES
C'est à cette étape qu'entrent en jeu tous les outils habituels de résolution de problème brainstorming, 5W, diagramme d'Ishikawa...On doit veiller à ne pas s'écarter du problème initial, le pilote doit recadrer l'étude si nécessaire.
Puis il est impératif de hiérarchiser les causes, vérifier leur pertinence par rapport à la description du problème et aux connaissances de l'équipe ou de certains de ses membres.
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Action 5 : DETERMINER ET VALIDER LES ACTIONS CORRECTIVES
Au cours de cette étape, l'équipe doit  s'assurer que la ou les actions envisagées produisent bien l'effet escompté et qu'elles ne risquent pas de provoquer d'autres dysfonctionnements, effets secondaires ou non-conformités.
Dans le respect des principes de la Qualité, il sera alors important de définir les ressources à mettre en oeuvre tant au plan humain qu'au plan matériel, un délai pertinent sera aussi défini.
Le groupe devra aussi réfléchir sur la pertinence de transférer ces actions sous la forme d'actions préventives sur des processus ou des activités similaires.
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Action 6 : DETERMINER SI LA MISE EN PLACE D'UN PLAN D'ACTION EST NECESSAIRE . Les actions ont peut-être besoin d'être réalisées à long terme.
La constitution de l'équipe est à remettre encore en cause, d'autres personnes pouvant avoir autorité dans certains domaines.
On passe ici de la fonction "innovation" à la fonction "gestion" telles qu'elles ont été présentées de façon succintes sur la spirale de Juran. http://qualitadmin.blogspot.com/2010/01/la-spirale-de-juran.html
Cette nouvelle équipe aura pour rôle de planifier les actions, de déterminer la méthode de suivi pour vérifier l'efficacité du plan sur les causes du problème.
Après validation des actions correctives permanentes, supprimer les actions immédiates.
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Action 7 : PREVENIR TOUTE RECIDIVE
Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur ou à d'autres applications.
Il s'agit aussi d'identifier les systèmes (qualité, hygiène-sécurité, environnement) et documents (procédures, instructions et modes opératoires) concernés par les actions correctives et préventives définies plus haut.
Le délai de mise à jour de ces systèmes et documents doit être définis, et un ou des pilotes doivent être désignés.
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Action 8 : FELICITER L'EQUIPE
Il est important, pour que ce genre de méthode fonctionne sur le long terme, de mettre en avant les efforts fournis et les solutions mises en oeuvre. Le groupe doit donc faire l'objet d'une forte reconnaissance, et une large communication doit être organisée afin de prendre conscience des progrès réalisés.


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