mercredi 30 septembre 2009

OBSERVATOIRE DE LA MODERNISATION

L’Observatoire de la modernisation de l’État est créé il permettra de recueillir, à intervalles réguliers, sous forme de sondage, l’opinion des décideurs des trois fonctions publiques face à différents aspects de la mise en œuvre des réformes.
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A partir d’un panel exclusivement constitué de décideurs de la fonction publique, nous avons confié à l’IFOP, la mission de recueillir l’opinion réellement exprimée par des membres de la fonction publique sur les sujets qui concernent la modernisation de la fonction publique.
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Nul doute que les enseignements seront très différents des sondages actuellement réalisés sur des panels représentatifs de l’ensemble de la population !
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Il s’agit donc d’une occasion inédite d’exprimer votre opinion sur des sujets en prise directe avec vos occupations professionnelles.
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Pour participer – en toute confidentialité – à ces sondages, cliquez ici et répondez à quelques questions.


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lundi 28 septembre 2009

ANALYSE DE LA VALEUR ET LE QUALITY FONCTION DEPLOYMENT

.La philosophie du déploiement de la fonction qualité, (Quality Fonction Deployment : Q.F.D) a été élaboré par Yoji AKAO et Shigeru MIZUNO.

Le Q.F.D est une méthode structurée pour planifier et élaborer un produit ou un service permettant à l’équipe de développement de spécifier et d’identifier les souhaits et les besoins des clients.

Le cadre du QFD peut-être aussi utilisé pour traduire des formulations clients et des besoins réels (la voix du client) dans des actions et conceptions pour élaborer et livrer un produit de qualité.

Cette méthode consiste à réaliser une analyse systématique des produits ou services de concurrents à l’aide d’outils spécifiques.

Cette démarche est particulièrement utile lors d’une étude d’analyse de la Valeur quand il faut comparer les avantages et inconvénients des différentes solutions.

Le principe de la démarche repose sur des analyses en cascade et de plus en plus fine où l’on analyse les attentes du client sur les “ Quoi ” requis par le client.

Ensuite on analyse les “ Comment ” pour répondre matériellement et fonctionnellement aux “ Quoi ”.

Puis à l’aide de matrices de corrélation et de la construction de la “ Maison de la qualité ” chaque terme du “ Comment ” est repris sous l’angle de “ Quoi ” de plus en plus détaillés.
La procédure se répète ainsi jusqu’au niveau de détail souhaité.






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ETES-VOUS ALIGNE ?

Missions, objectifs, sous-objectifs, facteurs clés de succès, facteurs opérationnels, indicateurs opérationnels de performance, processus opérationnels, allocations de moyens ... sont autant d’outils pour structurer et mettre en cohérence l’action des organisations.


Sur le site de France Qualité Publique Patrick JAULENT,Président du club Balanced Scorecard France présente l'intérêt d'aligner les systèmes de pilotage.


De fait, ces différents éléments sont toujours présents mais plus ou moins cohérents. Ainsi les missions implicites peuvent être différentes des missions explicites. Les facteurs clés ou opérationnels peuvent émerger de la réalité du terrain sans correspondre aux objectifs et aux missions ... Les moyens peuvent être inadéquats.


Une réflexion approfondie sur les systèmes de pilotage permet d’élucider ce qu’il en est des pratiques et des éventuels décalages.


L’objectif est le pourquoi de l’action, la mission est le pourquoi de l’objectif. En descendant l’objectif est le comment de la mission, l’action est le comment de l’objectif ...


La construction d’un système de pilotage selon ce que les qualiticiens appellent un "arbre de pertinence" permet de clarifier le fonctionnement de l’organisation, de donner du sens au travail de chacun, de vérifier que l’organisation est bien là pour servir le client, citoyen/contribuable






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dimanche 27 septembre 2009

LES 7 ETAPES D'UNE ACTION ANALYSE DE LA VALEUR


Tout projet analyse de la valeur a pour but de maximiser la valeur, c'est à dire le ratio fonctions / coûts, ou services rendus / coûts engendrés.
Un animateur analyse de la valeur, travaillant au profit d'un décideur, constitue et anime un groupe pluridisciplinaire, et déroule les 7 étapes suivantes :


1. Enjeux ou orientation de l’action
Déterminer avec le décideur le sujet de l’étude et ses objectifs, évaluer les enjeux et le niveau de remise en cause, former le groupe de travail


2. Connaissance du problème ou recherche d’informations
Cerner complètement le problème, rassembler les informations techniques, commerciales, économiques, de propriété industrielle, les normes.
Mettre les informations en commun au sein du groupe.


3. Modélisation du problème ou Analyse Fonctionnelle
Créer un modèle fonctionnel du produit, établir le Cahier des Charges Fonctionnel du besoin des clients, faire l’analyse économique du produit et des produits concurrents.


4. Recherche des solutions
Mobiliser la créativité du groupe, trouver plusieurs solutions, susciter l’innovation.


5. Approfondissement des solutions ou étude de faisabilité
Isoler les solutions réalisables, fiables, économiquement viables.


6. Analyse des solutions et choix
Faire la synthèse des acquis du projet, présenter les solutions et sélectionner une solution.


7. Mise en œuvre des solutions
Réussir la mise en oeuvre, aboutir à la mise sur le marché, à l'intégration dans l'organisation dans les délais, capitaliser l’expérience acquise.




samedi 26 septembre 2009

LES PRINCIPES DE L'ANALYSE DE LA VALEUR

L'analyse de la valeur est intimement liée à des principes fondés sur le bon sens, et le rassemblement des meilleures ressources du management de l'entreprise
Ces principes représentent la colonne vertébrale de l’AV, et conditionnent la réussite d’une action :


Principes techniques
* Clarifier les objectifs

* Délimiter l’étude
* Raisonner en fonctions à remplir avant de raisonner en solutions
* Analyser les risques stratégiques, techniques, économiques


Principes économiques
* Quantifier les enjeux
* Calculer les coûts des fonctions, des solutions
* Chiffrer la Valeur apportée


Principes culturels
* Remettre en question l’organisation, les méthodes de travail, la manière de penser
* Utiliser les capacités créatives du groupe et des individus
* Raisonner en termes de système et d’échanges entre sous-systèmes et environnement
* Traiter les problèmes le plus en amont possible


Principes managériaux
* Travailler en équipe
* Utiliser les synergies issues des différences de culture et de compétences
* Animer les actions
* Favoriser l’appropriation des solutions par les membres du groupe, donc leur implication


Principes organisationnels
* Capitaliser les expériences
* Travailler avec des méthodologies structurantes



dimanche 20 septembre 2009

L'ANALYSE DE LA VALEUR, UN CONCEPT TRES PEU UTILISE

L’approche « Analyse de la Valeur » trouve son origine aux Etats-Unis dans les années 50, avec L.D. Miles pour la General Electric.
En 1947, une pénurie de matériaux nobles incite Macnamara, directeur de la Général Electric à missionner L.D Miles sur ce problème.
C'est alors que Miles avec un petit groupe de travail va révolutionner les habitudes de pensée, qui perdurent encore de nos jours dans de nombreux organismes, et jeter ainsi les bases de l'analyse de la valeur :


"penser à partir des finalités, des fonctions à remplir, plutôt que des solutions"


Cette approche permet d’éliminer les coûts inutiles des produits existants tout en conservant les fonctions qu’ils doivent remplir.


Elle s’est généralisée à l’ensemble du monde industriel ; son application au secteur tertiaire (procédures administratives) et aux systèmes d’information est récente et encore peu répandue.

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UNE COMMUNICATION MAITRISEE

Pour passer du management par objectif à l'évaluation, une communication optimale est mise en place à tous les niveaux.


Il s’agit, par rapport à "l’ampleur" des actions entreprises d’empêcher la rumeur, souvent malveillante, mais aussi d’éviter l’absence d’information ou la surinformation qui génèrent des « on-dit » qui circulent de façon d’autant plus véloce qu’ils transforment chaque destinataire en un nouveau relais.


Toutes les informations diffusées, dans un cadre bien défini, ont pour objectif de faire prendre conscience à l’ensemble des acteurs, de la qualité des travaux accomplis, de faire naître un sentiment de fierté d’appartenir à une organisation efficiente.


Des actions d’informations, auxquelles sont invitées des entreprises privées, publiques peuvent permettre aux personnels de comparer leur fonctionnement aux autres.






vendredi 18 septembre 2009

LA NOTATION, L'EVALUATION A PARTIR DE CRITERES RECONNUS

Missions claires, objectifs contractuels, indicateurs pour baliser le chemin du progrès, formation pour être à la hauteur des défis que l’on doit relever, les règles du jeu sont honnêtes pour peu que l’on soit certain d’être noté, apprécié, évalué en fonction de critère reconnus.


Pour obtenir une cohérence parfaite entre OBJECTIFS – RESULTATS – EVALUATION, l’entretien de notation est réalisé conjointement avec l’entretien de formation, précédé d’une évaluation par les deux parties des formations dispensées.


1. Reconnaissance de la bonne volonté, de la personne et appréciation des résultats.
2. Bilan de l’année écoulée, évaluation (bipartite) des formations.
3. Notation de la prestation et fixation de futurs objectifs.


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mercredi 16 septembre 2009

UNE REVOLUTION QUALITE ?

A priori d'autres spécialistes de la qualité cherchent un (des) nouveau(x) modèle(s).
Selon une source "QUALITE ON LINE" qui affirme qu'une véritable révolution est en cours, non plus portée, comme par le passé, par des « Gourous de la Qualité », mais par quelques grands Groupes internationaux qui, plus que jamais, cherchent à utiliser, d’une manière plus efficiente, la Qualité pour assurer leur leadership.

Cette révolution est encore émergente, et discrète, mais elle apparaîtra, sans doute brutalement, à la sortie de la crise socio économique que nous traversons actuellement.
Toujours selon la même source, les composantes les plus perceptibles actuellement de cette révolution s’inscrivent dans le prolongement du TQM et elles peuvent se décrire comme suit :


• Une nouvelle « finalisation » plus économique de la démarche qualité de l’entreprise.


• Le recours à la « Systémique Générale » pour disposer de modèles de représentation plus précis des composantes du système qualité de l’entreprise.


• La création de nouveaux outils de diagnostic des gisements de progrès de la démarche qualité, en limitant le rôle de l’audit à la maintenance préventive du système qualité.


• Une utilisation plus stratégique de la politique qualité de l’entreprise en redéfinissant sa finalité.


• L’introduction des concepts de : « potentiel qualité » des prestations, et de « carburant qualité » dans les relations d’échanges.


• L’introduction de nouveaux outils de mesure des performances du système qualité.


• La précision des missions des services qualité, de leur organisation, et de leurs modes de fonctionnement.


• L’introduction de nouvelles méthodes de traitement des risques de non qualité.




A suivre...



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LA FORMATION "T.H.E.C" POUR LA PERFORMANCE

En mobilisant l’ensemble des personnels sur le projet d'entreprise, d’établissement, en concluant avec eux des objectifs contractuels, il est impératif de donner à chacun la possibilité de relever les défis proposés.

A partir des remontées d’information du système, la formation doit permettre de changer réellement la vie au travail des personnels.

Cette mutation au niveau de la formation commence par une prise en charge de la formation au management de la hiérarchie intermédiaire.

Les principes élémentaires de management simples sont déclinés en insistant sur la nécessité de travailler dans toutes les dimensions du management. ( Méthode T.H.E.E.C )

Cette approche nouvelle pour les responsables a des répercussions quasi immédiates sur les opérationnels qui voient leur chef direct les reconnaître, qui entrevoient la possibilité de se réaliser à leur poste de travail, et cessent d'honorer simplement leur contrat salarial mais s'engagent résolument sur le chemin de la performance grâce à une approche managériale globale.



dimanche 13 septembre 2009

PARTICIPATION ET REPRESENTANTS DU PERSONNEL

Les spécificités de la culture occidentale (performance à court terme, prérogative décisionnelle, effets de mode managériale) peuvent nuire à toute volonté d'évolution.


Les démarches participatives préconisées appellent notamment un repositionnement hiérarchique et le développement d'une réelle autonomie de l'opérateur (devenu « intelligent »), qui se heurte à un fonctionnement très hiérarchique (culture du pouvoir décisionnel).


Les enjeux pour les personnels confrontés à leurs mises en place sont majeurs, c'est pourquoi elle doivent être considérées (mais c'est rarement le cas) comme un projet d'entreprise , de service à part entière.


L'ensemble des processus de l'entreprise, des services, des missions de la hiérarchie et des opérateurs peut être modifié et conduire à une refonte de la valeur du travail et des formes de reconnaissance, de l'organisation des collectifs, des compétences nécessaires, de la valorisation de l'individu.


D'abord, pour être intégrée et acceptée, une démarche participative ne doit pas être considérée comme une réponse pratique et immédiate aux difficultés actuelles, à la crise mais doit être conçue comme un projet de moyen terme.


Ensuite, de "vraies" démarches participatives doivent émergées, incluant le champ des conditions de travail.


Enfin, elles doivent prendre en compte l'évolution des compétences, la formation et, au-delà, l'organisation des collectifs et la valorisation de l'individu.


Plus que jamais, les démarches participatives sont un sujet sur lequel le dialogue social doit pleinement s'exprimer dans l'entreprise, les services, tant sur le fond de la philosophie que sur la forme de la mise en oeuvre.
Les salariés et les représentants du personnel sont à ce titre les instances privilégiées d'un débat à nourrir.



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OBJECTIFS CONTRACTUELS

De façon tout aussi utile on peut décliner les missions générales en objectifs particuliers et, en les contractualisant avec les agents, les enrichir des attentes propres de chacun de ceux qui sont chargés de les atteindre.

Les fiches de fonction en place dans tous les établissements ou services, que posséde chaque employé générent des fonctionnaires, des personnels qui « fonctionnent ».
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Une fiche d’objectif, bien établie, véritable contrat moral entre les chefs et les opérationnels, créée des missionnaires c’est à dire des personnels qui s’investissent, se mobilisent pour atteindre un but.



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samedi 12 septembre 2009

REDECOUVRIR LES MISSIONS

Dans le contexte actuel, il est utile de redécouvrir les missions qui fondent une entité, son projet, pour permettre à tout un chacun de comprendre le « pourquoi » de sa vie quotidienne.


Il s’agit de faire preuve de lucidité pour retrouver la façon concrète dont elle peut traduire son action pour qu'elle soit bénéfique aux clients (usagers) .


Cette étape peut être une bonne base pour le redéploiement, pour la "re-motivation" des agents, pour la modernisation du management.




samedi 5 septembre 2009

LES CERCLES DE QUALITE, OUTIL "MIRACLE"

Dans les années 80, les cercles de qualité sont le premier outil "miracle" utilisé dans l'Administration.


Leur mise en place est fixée par note de service dans de nombreux organismes. A l'origine de cette mise en place précipitée, la circulaire ROCARD sensée révolutionner le fonctionnement de l'administration.


L'idée maîtresse des cercles de qualité : la base peut avoir des idées pour améliorer le fonctionnement. Sur ce précepte, les cercles (ou groupe d'amélioration de la qualité) sont mis en place majoritairement dans les organes de production mais rarement (jamais) dans les administrations centrales.


C'est ainsi que sous l'impulsion des directeurs d'établissement, de nombreux cercles voient le jour et commencent à proposer des améliorations.


Parallèlement aux cercles de qualité, des comités de pilotage voit le jour pour mettre en place les solutions proposées par les cercles. Un poste de "faciliteur" qualité est créé pour aider les cercles à produire et faire le lien avec la direction.


Progressivement on assiste à l'inévitable scission entre ceux qui font partis des cercles et ceux qui n'en font pas partis.


Obligés de gérer ces deux "blocs", les directeurs d'organismes continuent à utiliser le mode de fonctionnement vertical traditionnel et alimente tant bien que mal une structure qualité parallèle qu'ils ne parvienne pas à intégrer au quotidien. Il doivent de plus, vis à vis de la qualité, faire face dans le meilleur des cas à une levée de bouclier franche et massive de la hiérarchie intermédiaire, dans le pire à une opposition larvée et insidieuse.


Dans ce contexte, rapidement on utilise les cercles de qualité que pour résoudre certains problèmes qui surgissent dans les organismes, la méthode de résolution de problème devient l'outil principal des cercles.


Au démarrage, présentés comme un outil "miracle", compte tenu des résultats obtenus au Japon, les cercles de qualité sont dans les années 90 l'instrument de l'apparition progressive de la gestion de problème dans les organismes de production.


En effet, utilisés en dehors d'une démarche globale émanant de la direction, les solutions proposées et mises en oeuvre par les cercles génèrent, par non appropriation des différentes parties concernées des problèmes organisationnels, des situations conflictuelles, des coûts en personnels et matériels non admis... Problèmes qui dans leur résolution vont engendrés d'autres problèmes et ainsi de suite.


L'outil "miracle" n'a pas eu l'efficacité escomptée et enviée au Japon.


Nous n'avons simplement pas pris en compte que le Japon avant d'avoir,dans les années 80, des cercles de qualité efficaces, avait préparé le terrain depuis la fin de la seconde guerre mondiale sous la houlette de William Edwards DEMING et Joseph JURAN qui pour avoir des résultats à la base, ont mobilisé d'abord l'ensemble des dirigeants et responsables.


"UN ESCALIER SE BALAYE PAR LE HAUT"