dimanche 24 mars 2013

ISO 9001-2008 EN PRATIQUE


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FINALITÉS DE L'ISO 9001-2008  
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INTÉGRER la direction, les responsables, les personnels dans le système.
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OBTENIR un produit ou un service conforme aux exigences définies.
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DONNER les moyens de mettre en oeuvre la politique, le système.
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DÉMONTRER l'amélioration des points particuliers dans le fonctionnement de l'entreprise par le suivi d'objectifs définis dans un plan d'action à partir de la politique établie.
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ASSURER la conformité des activités avec une politique de recrutement et de formation clairement définie.
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ÉVITER tout manque d'information qui pourrait entraîner un produit, un service non conforme aux besoins des clients.
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METTRE en place des moyens de communication avec les clients et les personnels.
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ÉVITER que les achats se fassent sur des bases subjectives ou selon des critères insuffisants susceptibles d'entraîner des problèmes à la livraison ou à termes.
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ÉVITER les problèmes par l'utilisation d'équipements mal entretenus, mal calibrés.
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TRAITER les problèmes quand ils surviennent en mettant tout en oeuvre pour qu'ils ne réapparaissent pas.
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ANTICIPER l'apparition des problèmes par la prévention.
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RENTABILISER le système en fixant des objectifs à partir des résultats obtenus.
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ANALYSER le système dans tout les domaines d'activité.
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PLACER le système sous surveillance pour éviter "le bordel ambiant" (Moreno)



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mardi 19 mars 2013

PENSER AUTREMENT POUR CRÉER



« 6 chapeaux pour penser » est un outil très utile pour explorer, à partir de points de vue différents, tous les effets, toutes les implications d’une décision, d’une solution, en évitant  ainsi la censure d'idées nouvelles, dérangeantes, inhabituelles.

Si on considère que les décideurs ont un mode de pensée très rationnel, qui a fait leur réussite d’ailleurs, ils ne sont pas enclins à intégrer dans leurs processus décisionnels ou de mise en place de solutions, les aspects émotionnels, intuitifs ou créatifs.

En procédant de la sorte, ils risquent de mésestimer l’impact de leurs décisions en occultant certaines conséquences, mais aussi de se priver de solutions, de décisions réalisables, souhaitables et avantageuses pour l’entreprise.

En abordant un problème, un processus décisionnel avec  « 6 chapeaux pour penser », on utilise plusieurs approches, plusieurs façons de penser caractéristiques du fonctionnement du cerveau humain.

En incitant, (obligeant) les décideurs à sortir de leur mode de raisonnement de pensée habituelle, il les aide à prendre les décisions, à adopter les solutions les plus adaptées.

Cet outil a été créé par Edward de Bono.

Il s’agit donc, et de manière imagée, de "coiffer " différents chapeaux pour analyser une situation.

Individuellement ou en groupe, le principe est d'endosser tour à tour tous les modes de pensée (ou de les reconnaître chez les intervenants). Il est aisé d'utiliser le mode de fonctionnement séquentiel pour dérouler l'outil, on (je) pense chapeau blanc, puis chapeau noir, etc...

En groupe ce système créé un climat de discussion cordial et créatif et facilite la contribution de chacun, et comme pour un brainstorming, les idées des uns provoquent les idées des autres.


Le chapeau blanc : OBJECTIVITE


En portant ce chapeau, on se concentre sur les données, les informations disponibles, on regarde comment on peut les utiliser. Nous sommes dans le domaine du factuel. A l'inverse, on fait aussi le point sur les connaissances manquantes, pour les combler ou tout au moins les prendre en compte.


Le chapeau rouge : EMOTION


Le port du chapeau rouge doit inciter à appréhender les décisions, les solutions de façon intuitive, voir viscérale. Avec lui nous sommes dans le domaine de l'émotion, du pressentiment. Parallèlement, il faut essayer d'imaginer comment les autres vont percevoir, réagir émotionnellement  et essayer de comprendre les réactions intuitives qui peuvent émerger.

Le chapeau noir  : PESSIMISME








Avec ce chapeau sur la tête, on envisage les choses avec prudence, pessimisme, nous sommes sur la défensive, on ne voit que le danger. Il s'agit de voir ce qui pourrait empêcher la décision, la solution de fonctionner, d'être efficace. Le chapeau noir  permet de mettre en évidence  les points faibles, afin de les éliminer, de modifier l'approche ou d'ébaucher des plans d'urgence pour éteindre les "incendies" potentiels.


Le chapeau jaune :  OPTIMISME






Ce chapeau nous aide à penser de façon positive, constructive. Avec lui on peut voir tous les avantages, toute la valeur ajoutée d'une décision, d'une solution ainsi que toutes les possibilités, opportunités qui en découlent. Le chapeau jaune permet aussi de continuer à avancer lorsque tout semble difficile et compliqué. Le chapeau jaune accepte toutes les idées et tente de les mettre en oeuvre.


Le chapeau vert :  CREATIVITE






Le chapeau vert est synonyme de créativité. Avec lui on peut se lâcher et laisser libre cours à la créativité, on sort des sentiers battus,  toutes les idées sont bonnes à prendre .


Le chapeau bleu : ORGANISATION






Le chapeau bleu permet d'organiser la réflexion, de canaliser les idées et de faciliter les échanges entre les différents chapeaux pour déboucher sur une analyse structurée permettant d'avoir une vision globale. En groupes ou en réunions, c'est l'animateur qui porte le chapeau bleu.


Que se soit pour un usage collectif (groupes de travail, réunions...) ou individuel,  "6 chapeaux pour penser" est un excellent outil pour examiner les décisions à prendre, les problèmes, les solutions à mettre en oeuvre... avec des points de vue différents pour arriver à avoir une vision globale d'une situation donnée.

dimanche 3 mars 2013

LES AUDITS



Les fondamentaux

L'audit est une activité de contrôle et de conseil qui consiste en une expertise par un agent compétent et impartial et un jugement sur l'organisation, la procédure ou une opération quelconque de l'entité.

L'audit est surtout un outil d'amélioration continue car il permet de faire le point sur l'existant (état des lieux) afin d'en dégager les points faibles et/ou non-conformes (suivant les référentiels d'audit). Cela, afin de mener par la suite les actions adéquates qui permettront de corriger les écarts et dysfonctionnements constatés.

La norme ISO 19011 traite dans son intégralité de la technique de l'audit et des compétences requises de l'auditeur.

Elle précise que l’audit est un processus systématiqueindépendant et documenté permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les éléments du système cible satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné. Il s'attache notamment à détecter les anomalies et les risques dans les organismes et secteurs d'activité qu'il examine.

Auditer une entreprise, un service, c’est écouter les différents acteurs pour comprendre et faire comprendre le système en place ou à mettre en place.


On compte trois types d'audits :

1]  L'audit interne qui est utilisé par une organisation pour évaluer l'efficacité, la conformité de son système qualité. Certains référentiels exigent que les systèmes qualité soient audités dans leur ensemble  pour maintenir leurs certifications. Néanmoins, la plus grande utilité de l'audit interne est de contribuer aux actions préventives mises en place.

2]  L'audit externe est réalisé par une personne extérieure  à l'organisation, par exemple le client du fournisseur. L'objectif est l'amélioration continue du système qualité de l'audité, en adéquation avec les exigences du client.

3]   L'audit  tierce partie  qui est effectué par un organisme accrédité ( par le COFRAC en France). Il mène à l'obtention de la certification aux référentiels établis, le plus connu étant l' ISO 9001-2008, en évaluant la conformité du système qualité audité au regard du référentiel utilisé.


Quel que soit le type d'audit la méthodologie est la même et comporte 5 phases qu'il est indispensable de mettre en oeuvre pour donner à l'audit sa "légitimité" dans le système, assurer et asseoir son efficacité.

1 ]  LA PREPARATION
La personne, l'organisme qui va effectuer l'audit reçoit un ordre de mission, véritable mandat donné par une autorité compétente pour réaliser un audit sur telle entité et qui précise l'origine de la mission et son étendue. L'ordre de mission permet de diffuser l'information à tous les responsables concernés. Il est adressé non seulement au service d'audit mais aussi à tous ceux qui vont être concernés par la mission d'audit (Responsable de l'entité auditée,…).
Une fois l'ordre de mission reçu, le travail de préparation peut commencer et les éléments suivants sont recueillis :
· l'objectif poursuivi et le domaine d'application de l'audit,
· l'identité des responsables directs et indirects influe sur les objectifs et le domaine d'application,
· l'identification des documents de référence (normes et manuel qualité, procédures...),
· l'identité du responsable d'audit, des auditeurs, éventuellement des experts techniques, et des observateurs participant à l'audit,
· la date et le lieu de conduite de l'audit, de même que la durée prévue de l'audit,
· l'identification des secteurs ou des activités de l'entreprise à auditer,
· toutes les exigences en matière de confidentialité et la liste de diffusion du rapport d'audit.
Avec ces éléments un planning d'audit est réalisé par le responsable d'audit, et soumis à l'approbation du responsable du service audité.

2 ]  LA REUNION D'OUVERTURE
Cette réunion est indispensable, elle regroupe les auditeurs et les principaux responsables des services audités, elle a pour but de :
· présenter les membres de l'équipe d'audit,
· donner un aperçu des méthodes et du protocole qui seront mis en oeuvre,
· régler le mode de communication officiel entre l'équipe des auditeurs et l'audité
· adapter éventuellement le planning d'audit, et désigner les personnes qui vont accompagner les auditeurs,
· fixer la date et le lieu de la réunion de clôture.

3 ]  LA CONDUITE DE L'AUDIT
Les éléments, les constats sont recueillis par différents moyens, entretiens avec les responsables des secteurs audités, examens des enregistrements relatifs à la qualité, observations d'activités particulières et de leurs modes de fonctionnement en regard des objectifs qualité fixés.
Lorsque tous les constats et toutes les observations ont été bien révisés et documentés, l'équipe d'auditeurs est en mesure de formuler ses conclusions (écarts, non-conformités mineurs ou majeurs) et en faire rapport à l'audité.
En tout état de cause, l'auditeur dot s'assurer en permanence que l'audité à bien compris ses remarques, les écarts constatés qui autant que faire ce peut, doivent être "validés", reconnus par l'audité.

4 ]  LA REUNION DE CLOTURE
Cette réunion qui termine l'audit se tient en présence des mêmes personnes que la réunion d'ouverture. Les observations et conclusions y sont présentées selon leur ordre d'importance.
Généralement, c'est le responsable d'audit qui présente les conclusions. Il se prononce sur la capacité des éléments examinés à satisfaire les objectifs qualité poursuivis (conformité, certification, accréditation...) ainsi que sur la performance de certaines activités clés de la maîtrise de la qualité.  Il présente les écarts constatés et donne des pistes, des indications pour les solder.

5 ]  LE RAPPORT D'AUDIT
Le rapport d'audit doit suivre assez rapidement la réunion de clôture (1semaine maxi). Les recommandations qu'il contient guideront le plan d'amélioration ou d'entretien du système qualité de l'audité. C'est avec ce rapport que prend fin l'audit. 

Lorsque le rapport d'audit requiert certaines actions correctives, il va sans dire que des audits de suivi devront avoir lieu dans un délai fixé conjointement par l'auditeur, l'audité et, le cas échéant, le client ayant demandé la conduite d'un audit chez le fournisseur.

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En conclusion, on peut dire qu'un audit de qualité doit être conçu pour s’approcher des objectifs suivants :
  • déterminer la conformité des éléments du système de gestion de la qualité aux exigences spécifiées,
  • déterminer l’aptitude du système de gestion de la qualité mis en œuvre à atteindre les objectifs qualité spécifiés,
  • donner à l’audité la possibilité d’améliorer son système et son efficacité.

Il faut veiller à ce que l'audit ne devienne pas :
  • une mesure d'écart,
  • une source permanente de progrès,
  • une occasion de considérer les relations inter-services sous un autre angle et de façon objective,
  • une formation continue à la démarche qualité et son système de management,
  • une implication concrète de l’ensemble des services de l’entreprise dans la vie du système de gestion de la qualité.
  • un super contrôle,
  • une surveillance déguisée,
  • une occasion de régler ses comptes,
  • une expertise technique ou un diagnostic du cœur de métier,
  • une occasion de refaire des contrôles.
  • une supervision permanente