lundi 11 juin 2012

LA FICHE DE PROGRES


La fiche de progrès, ou d'amélioration est un document qui permet à chaque acteur de l'entreprise de proposer des améliorations, des progrès, possibles et/ou souhaitables à son poste de travail.
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En outre, elle permet aussi, par effet induit de détecter des problèmes existants et/ou potentiels.
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[Dans certaines entreprises on rencontre des fiche d'amélioration qui font aussi office de fiche de non-conformité, et même dans les cas extrêmes de fiche de réclamations clients. Dans un souci de clarté, de fluidité du système mais aussi pour permettre aux personnels de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la démarche qualité, je ne préconise pas ce type de pratique.]
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Avec la fiche de progrès, on travaille un peu dans la prévention (2ème principe de la qualité), mais surtout beaucoup dans la responsabilisation (5ème principe de la qualité). Cet outil va permettre l'implication, augmenter la considération et faire le premier pas vers une participation active à la qualité.

MÉTHODOLOGIE DE MISE EN PLACE DE LA FICHE DE PROGRÈS
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1] Responsabilité de la direction
Comme tout ce qui touche à la qualité, et donc au fonctionnement de l'entreprise, elle ne peut être mise en place qu'avec le consentement de la direction et je dirai même de l'ensemble de la chaîne hiérarchique. Il s'agit surtout  de faire très attention aux réactions de la hiérarchie intermédiaire qui peut prendre cette fiche comme un désaveu ou voir son autorité remise en cause. Il faut donc présenter cet outil comme le moyen d'obtenir des informations sur le déroulement des processus, des procédures au plus près du terrain.
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2] Le document.
La fiche devra être la plus claire possible. Il ne s'agit pas de faire de la littérature mais d'obtenir des informations. On prêtera aussi une attention toute particulière à la facilité de remplissage.
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3] Contenu de la fiche.

  • Pour lever toute ambiguïté et éviter de choquer les susceptibilités il convient de commencer par exposer la situation telle qu'elle apparaît sur le GEMBA (Terrain, poste de travail, là ou la valeur ajouté est créée). On peut donc dans une première partie, dérouler un QQOQCP ==> De quoi s'agit-il, qui est concerné, ou cela se passe-t-il, quand cela ce passe-t-il, comment procède -t-on actuellement, pourquoi procède-t-on de cette façon.
  • Après ce petit exercice pour poser la situation, une deuxième partie est réservée aux propositions, ou ébauches de propositions de progrès, d'amélioration.
  • Une troisième partie est consacrée à la circulation de la fiche.


4] Circulation de la fiche.
Encore une fois faire simple et surtout ne pas "squizer", écarter la hiérarchie. Il faut absolument éviter de créer un circuit parallèle comme on peut le voir dans certaines organisations. Tout le monde est concerné ou alors c'est qu'on paye des personnes à ne rien faire ou à faire ce qu'elles veulent !
Un avis est donc mis par l'ensemble de la voie hiérarchique concernée avant d'arriver au décideur. Bien évidemment l'appel à des experts pour lever les difficultés techniques susceptibles de voir le jour dans la mise en oeuvre de certaines propositions.
On voit bien que la fiche de progrès doit s’intégrer parfaitement au fonctionnement quotidien de l'entreprise et ne pas faire double emploi avec des procédures existantes.
Dans des systèmes aboutis, ces fiches sont intégrées à la gestion documentaire du système. 

Basée sur le bon sens, outil d'information, de communication par excellence, il s'agit de privilégier leur caractère opérationnel plutôt que de focaliser sur une gestion qui peut si on n'y prend garde alourdir le fonctionnement et décrédibiliser cet outil qui peut très bien servir de base à la mise en place d'un démarche qualité. 

In fine il ne faut jamais oublier de clôturer chaque fiche par une information donné à l'émetteur de la fiche sur les suites qui lui ont été réservées.


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dimanche 3 juin 2012

RELEVER LE DÉFI DU CHANGEMENT


Pour relever le défi de la modernisation de son fonctionnement, du changement, une entreprise peut suivre le schéma suivant  :
·        clarifier des missions de l’ensemble des services,
·        ajuster son organisation,
·        gérer ses ressources humaines.

Il s’agit donc d’abord et essentiellement d’une démarche de management qui va créer progressivement un véritable esprit de responsabilité, avec une hiérarchie qui prend des décisions et des opérationnels qui les comprennent. C’est à ce prix qu’elle passera du management par objectif à un système d’évaluation de l’ensemble des acteurs.


REDECOUVRIR LES MISSIONS
Dans le contexte actuel, il est utile de redécouvrir les missions qui fondent une entité, son projet, pour permettre à tout un chacun de comprendre le « pourquoi » de sa vie quotidienne.
Il s’agit de faire preuve de lucidité pour retrouver la façon concrète dont elle peut traduire son action pour qu'elle soit bénéfique aux clients.
Cette étape peut être une bonne base pour le redéploiement, pour la "re-motivation" des personnels, pour la modernisation du management.

OBJECTIFS CONTRACTUELS
De façon tout aussi utile on peut décliner les missions générales en objectifs particuliers et, en les contractualisant avec les personnels, les enrichir des attentes propres de chacun de ceux qui sont chargés de les atteindre. 
Des fiches de fonction peuvent être mise en place dans tous les services.
Une fiche d’objectif, bien établie, véritable contrat moral entre les responsables et les opérationnels, crée des missionnaires c’est à dire des personnels qui s’investissent, se mobilisent pour atteindre un but. 

INDICATEURS DE PERFORMANCE
Dès lors la mise en place d’indicateurs de performance vIent légitimer et valider les actions citées ci-dessus.
La finalité est de fournr des produits, des services à un coût maîtrisé, pour ne pas perdre la légitimité économique en gardant une légitimité morale, et par la même occasion d’apprécier l’évolution du changement de culture au sein de l’organisation. 

LA FORMATION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE
En mobilisant l’ensemble des acteurs sur un projet d'entreprise, en concluant avec eux des objectifs contractuels, il était impératif de donner à chacun la possibilité de relever les défis proposés. A partir des remontées d’information du système, la formation mise en place doit permettre  de changer réellement la vie au travail. Cette mutation au niveau de la formation peut  commencer par une prise en charge de la formation au management de la hiérarchie intermédiaire qui doit comprendre et admettre la nécessité de travailler dans les 4 dimensions du management ( TECHNIQUE – HUMAINE  – ENVIRONNEMENTALE – ECONOMIQUE).

L' ÉVALUATION  A PARTIR DE CRITÈRES RECONNUS
Missions claires, objectifs contractuels, indicateurs pour baliser le chemin du progrès, formation pour être à la hauteur des défis que l’on doit relever, les règles du jeu sont honnêtes pour peu que l’on soit certain d’être noté, apprécié, évalué en fonction de critères reconnus.



TRANSPARENCE DES COÛTS
En incitant l’ensemble des responsables à prendre en compte la dimension économique du management, chacun peut savoir et faire savoir ce que coûtent les activités.
Cette approche permet  une amélioration  de l’organisation par une compréhension des dépenses.  Elle se révèle  source de motivation pour l’ensemble des acteurs.

ÉMERGENCE DE NOUVEAUX MÉTIERS, DE NOUVELLES MISSIONS
La mise en place de ce type de management met en exergue des métiers nouveaux : faciliteurs de management participatif, animateurs de groupe de travail pluridisciplinaire, chefs de projet, analystes de situation, auditeurs internes, contrôleurs de gestion, responsables qualité, … Tous ces « nouveaux métiers » engendrent une nouvelle gestion de type dynamique des emplois caractérisée par un turn-over plus important.

 LUTTER AU QUOTIDIEN CONTRE « LA MALENTREPRISE »
Nous qualifions de « malentreprise » les défauts d’organisation qui viennent polluer au quotidien le travail des personnels. En final, toute la démarche managériale ne peut être admise que grâce à un ensemble de mesures concrètes, visibles, destinées à optimiser et à simplifier les procédures mises en œuvre. (Décloisonnement, relations clients-fournisseurs internes, élimination des doublons, …) Une démarche de certification, notamment avec l’approche processus, permet de « remettre à plat » processus, procédures, chaînes de valeurs, pour réaliser une véritable analyse de leur utilité, par un questionnement sur chaque activité : « A quoi sert-elle ? A quelle mission correspond-elle ? Comment la réaliser plus simplement ? Comment faire en sorte que soit minimisé le risque d’erreur ?


UNE COMMUNICATION MAÎTRISEE
Une communication optimale doit être mise en place à tous les niveaux. Il s’agit, par rapport aux  actions entreprises d’empêcher la rumeur, qui peut être malveillante, mais aussi d’éviter l’absence d’information ou la surinformation  qui génèrent des « on-dit » qui circulent  de façon  d’autant plus véloce qu’ils transforment chaque destinataire en un nouveau relais.
Toutes les informations diffusées, dans un cadre bien défini, ont pour objectif de faire prendre conscience à l’ensemble des acteurs, de la qualité, de la cohérence des travaux accomplis, de faire naître un sentiment de fierté d’appartenir à une organisation efficiente.


En conclusion, il s'agit donc de faire mieux que de trouver "le chemin du bon départ", il faut être "au départ du bon chemin" en mobilisant tous les acteurs.

Progressivement, non seulement les prises de conscience se multiplient, mais aussi et surtout les initiatives pour rendre l'entreprise plus efficace en étant :
·        plus soucieux de se centrer sur ces missions plutôt que sur sa logique de fonctionnement,
·        plus attentif au potentiel d’innovation des personnels, 
·        plus sensible à une gestion soigneuse des ressources, non pour vérifier qu’elles ont tous été dépensées, mais pour s’assurer qu’on les a engagées là où elles pouvaient rendre le meilleur service, là ou leur effet de levier était le mieux venu et le plus important.

Bien plus que l’application d’outils, de méthodes, de démarches, il s'agit  de remettre les acteurs de l'entreprise au cœur du dispositif par une valorisation objective du travail effectué, seule garantie d’une organisation pérenne susceptible de relever les défis présents et à venir.