vendredi 8 juillet 2011

ENREGISTRER POUR VERROUILLER

Les enregistrements relatifs à la Qualité sont très utiles au bon fonctionnement du système qualité, à la bonne maîtrise des prestations, plus globalement, au fonctionnement de l’entreprise et à la satisfaction du client final.

Ils sont définis par l’ISO comme des « documents présentant des résultats obtenus ou la preuve de la réalisation d’une activité ». L’enregistrement permet de démontrer qu’un événement, un acte, un fait qui a une importance sur la qualité de l’activité de l’organisation, du système, a bien été effectué. Il permet d’en garder la trace formelle en documentant la traçabilité.

Hormis cette « obligation  de prouver » prévue par la norme  ISO 9001-2008, les enregistrements relatifs à la Qualité permettent au moment ou ils sont créés, de prendre conscience de ce qui est important, à ne pas rater, de ce qui est « accessoire » dans le fonctionnement du système. Ils peuvent aussi servir de fil d’Ariane pour monter un système structuré et viable en évitant de se noyer dans les détails souvent à l’origine de la naissance de  « l’entreprise fantôme », c'est-à-dire toutes ces tâches qui n’apportent pas de valeur ajoutée au processus mais qui viennent polluer le système, et qui à terme peuvent aux yeux de ceux qui les exécutent devenir indispensables par habitude.

Bien que dans un système Qualité rien ne soit figé, j’utilise volontiers le verbe verrouiller pour décrire la finalité d’un enregistrement surtout à la création d’un système ou sur les systèmes jeunes. Une fois « verrouillé », validé, un enregistrement permet d’avancer en ayant l’assurance que le système va rester stable même en cas de problème majeur.

En ce sens, les enregistrements prévus par ISO 9001-2008 sont une très bonne base pour démarrer.

TC 176 a défini 21 enregistrements :
·        1 pour la responsabilité de la direction.
·        1 pour les ressources.
·        14 pour la réalisation du produit.
·        5 pour l’amélioration continue.

LISTE DES ENREGISTREMENTS EXIGES PAR ISO 9001-2008.

5.6.1 Revues de direction
6.2.2 e . Education, formation, compétence et expérience
7.1 d . Preuve que les processus de réalisation et le produit résultant satisfont aux exigences
7.2.2 . Résultats de la revue des exigences relatives au produit et actions qui en résultent
7.3.2 . Éléments d’entrée de la conception et du développement concernant les exigences relatives au produit
7.3.4 . Résultats des revues de la conception et du développement et actions nécessaires
7.3.5 . Résultats de la vérification de la conception et du développement et actions nécessaires s'il y a lieu
7.3.6 . Résultats de la validation de la conception et du développement et mesures nécessaires s’il y a lieu
7.3.7 . Résultats de la maîtrise des modifications de la conception et du développement et toutes actions nécessaires s’il y a lieu
7.4.1 . Résultats des évaluations du fournisseur et actions nécessaires s'il y a lieu résultant de ces évaluations
7.5.2 d . Comme requis par l’organisme pour démontrer la validation des processus lorsque les éléments de sortie de la production ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou une mesure effectuée à posteriori
7.5.3 . Identification unique du produit lorsque la traçabilité est une exigence
7.5.4 . Propriété du client perdue, endommagée ou jugée impropre à l’utilisation
7.6 a . Validité des résultats de mesure antérieurs lorsque les équipements de mesure ne sont pas jugés conformes aux exigences
7.6 . Validité des résultats antérieurs lorsque les équipements de mesure ne sont pas jugés conformes à ces exigences
7.6 . Résultats de l’étalonnage et vérification de l’équipement de mesure
8.2.2 . Résultats des audits internes et activités de suivi
8.2.4 . Indication de la(des) personne(s) ayant autorisé la libération du produit
8.3 . Nature des non-conformités et toutes actions ultérieures entreprises, y compris les dérogations obtenues
8.5.2 e . Résultats des actions correctives
8.5.3 d . Résultats des actions préventives

Cette liste n’est pas exhaustive et en fonction des spécificités de l’entreprise et de la maturité du système peut et même doit être adaptée.

Certains enregistrements de cette liste peuvent en fonction des exclusions effectuée sur le chapitre 7 ne pas être intégrés au système. Par exemple si l’organisation ne se sert pas d’appareil de mesure à étalonner, l’enregistrement prévu au paragraphe 7.6 est inutile et non requis.

Pour être en conformité avec ISO 9001-2008 Une procédure documentée répertoriant les enregistrements retenus, décrivant les responsabilités dans leur gestion, l’identification et la diffusion des formulaires, l’identification, la maîtrise, le classement et la conservation, l’élimination, et enfin l’accessibilité des enregistrements doit être écrite.

Nonobstant les exigences de la norme, il faut garder à l’esprit l’utilité et la puissance des enregistrements relatifs à la Qualité dans le fonctionnement d’un système. C’est pourquoi leur mise en place doit faire l’objet de la plus grande attention, et leur mise en œuvre expliquée et comprise par tous les acteurs concernés.

vendredi 1 juillet 2011

LEAN EN BREF...

Le LEAN intéresse  de nombreuses entreprises et même les administrations et les services s’y mettent…

Les résultats obtenus par le LEAN, notamment par TOYOTA, sont à l’origine de cet engouement.

Comme pour de nombreuses démarches antérieures, il n’est pas rare de voir les hauts responsables parler du LEAN comme un « outil » puissant susceptible d’améliorer les processus. Même après avoir subi des informations, des formations sur le sujet, ils ne veulent voir le LEAN que comme un « outil » et non comme une stratégie d’entreprise.

Ce positionnement peut être le signe, une nouvelle fois, de leur volonté de ne pas s’impliquer réellement dans la démarche et de laisser le soin à quelques spécialistes de la mettre en place. Depuis les années 80, cette approche a été la même pour les cercles de Qualité, la Qualité totale, et même dans un projet de certification leur implication est souvent discutable. L’important est d’obtenir le certificat…

Si une organisation considère et utilise le LEAN comme un « outil » d’amélioration des processus, il ne pourra s’inscrire dans la durée. Au démarrage l’impact risque d’être positif en termes d’efficacité des processus mais aura peut d’effet sur le client final. Avec le temps, « l’outil » devient inefficace et les bénéfices et l’élan du lancement sont perdus, « l’outil » s’essouffle car les problèmes réels et fondamentaux ne sont jamais abordés.

Le LEAN doit être appliqué comme une stratégie globale d’organisation, il ne doit pas uniquement servir à optimiser les processus existants, mais son implantation doit être l’occasion de remettre en cause la gestion de l’entreprise au plan technique, humain, économique et environnemental. Sans cette approche les erreurs et les échecs du passé vont se reproduire.


EN FAIT QU'EST-CE QUE LE LEAN  ?
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Le LEAN se caractérise par l'élimination des gaspillages dans tous les processus de l'entreprise.
Il augmente les capacités de production en réduisant les coûts et en diminuant les cycles de production.
Il insiste sur la compréhension des besoins des clients à tous les niveaux de l'entreprise.
Il ne sert en aucun cas à supprimer du personnel... 


COMMENT METTRE EN PLACE LE LEAN ?
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* Définir les "vrais" besoins du client final.
* Définir l'ensemble de la chaîne de valeur afin de pouvoir détecter et éliminer les gaspillages.
* Organiser les actions, la valeur en flux.
* Laisser le client tirer le flux de valeur, faire uniquement ce que le client demande.
* Tendre vers la perfection par l'élimination continue et systématique des gaspillages.


LES INCONTOURNABLES DU LEAN
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* Les responsables doivent être sur le terrain pour le connaître et le reconnaître.
* Toujours se demander POURQUOI  telle ou telle situation survient, le but est d'arriver à la cause "racine".
* Respecter les personnels, les sous-traitants, et évidemment les clients.


LES DIFFÉRENTS TYPES DE GASPILLAGES.
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* La surproduction.
* L'attente.
* Les déplacements, les transports inutiles.
* Les productions inutiles ou non-conformes.
* Les stocks excessifs.
* Les défauts, rebuts.
* Les gestes inutiles.
* Le potentiel humain inexploité.


QUELQUES OUTILS PROPRES AU LEAN.
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* Les 5S.
* Value Stream Mapping. 
* Le diagramme spaghetti.
* Le management visuel.
* Les détrompeurs (POKA YOKE).
*  La standardisation.
* S.M.E.D.
* L'automomation (JIDOKA) 
* Just in time.
* Kaizen.
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A RETENIR SUR LE LEAN
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* La mise en place du LEAN demande du temps.
* LEAN est plus qu'un outil c'est une manière d'être, un comportement.
* La "quête" du LEAN prend du temps et n'est jamais complètement terminée.     
* Il y a des résistances à la mise en place du LEAN dans l'organisation.
* La direction doit mener la démarche LEAN
* Le LEAN nécessite un investissement de tous les acteurs.
* Le LEAN n'est pas l'apanage de l'industrie.
* On ne peut pas transposer une organisation LEAN.
* Il n'y a pas de recette "miracle" pour réussir le LEAN.




AVEC LE LEAN, L'ORGANISATION VA ET DOIT SE TRANSFORMER, FAUTE DE QUOI LES ANCIENNES HABITUDES REPRENDRONT LE DESSUS. 
SI ON EST PAS PRÊT POUR ÇA, AUTANT NE PAS COMMENCER.



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