LEAN EN BREF...

Le LEAN intéresse  de nombreuses entreprises et même les administrations et les services s’y mettent…

Les résultats obtenus par le LEAN, notamment par TOYOTA, sont à l’origine de cet engouement.

Comme pour de nombreuses démarches antérieures, il n’est pas rare de voir les hauts responsables parler du LEAN comme un « outil » puissant susceptible d’améliorer les processus. Même après avoir subi des informations, des formations sur le sujet, ils ne veulent voir le LEAN que comme un « outil » et non comme une stratégie d’entreprise.

Ce positionnement peut être le signe, une nouvelle fois, de leur volonté de ne pas s’impliquer réellement dans la démarche et de laisser le soin à quelques spécialistes de la mettre en place. Depuis les années 80, cette approche a été la même pour les cercles de Qualité, la Qualité totale, et même dans un projet de certification leur implication est souvent discutable. L’important est d’obtenir le certificat…

Si une organisation considère et utilise le LEAN comme un « outil » d’amélioration des processus, il ne pourra s’inscrire dans la durée. Au démarrage l’impact risque d’être positif en termes d’efficacité des processus mais aura peut d’effet sur le client final. Avec le temps, « l’outil » devient inefficace et les bénéfices et l’élan du lancement sont perdus, « l’outil » s’essouffle car les problèmes réels et fondamentaux ne sont jamais abordés.

Le LEAN doit être appliqué comme une stratégie globale d’organisation, il ne doit pas uniquement servir à optimiser les processus existants, mais son implantation doit être l’occasion de remettre en cause la gestion de l’entreprise au plan technique, humain, économique et environnemental. Sans cette approche les erreurs et les échecs du passé vont se reproduire.

EN FAIT QU'EST-CE QUE LE LEAN  ?

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Le LEAN se caractérise par l'élimination des gaspillages dans tous les processus de l'entreprise.
Il augmente les capacités de production en réduisant les coûts et en diminuant les cycles de production.
Il insiste sur la compréhension des besoins des clients à tous les niveaux de l'entreprise.
Il ne sert en aucun cas à supprimer du personnel... 

COMMENT METTRE EN PLACE LE LEAN ?

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* Définir les "vrais" besoins du client final.
* Définir l'ensemble de la chaîne de valeur afin de pouvoir détecter et éliminer les gaspillages.
* Organiser les actions, la valeur en flux.
* Laisser le client tirer le flux de valeur, faire uniquement ce que le client demande.
* Tendre vers la perfection par l'élimination continue et systématique des gaspillages.

LES INCONTOURNABLES DU LEAN

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* Les responsables doivent être sur le terrain pour le connaître et le reconnaître.
* Toujours se demander POURQUOI  telle ou telle situation survient, le but est d'arriver à la cause "racine".
* Respecter les personnels, les sous-traitants, et évidemment les clients.

LES DIFFÉRENTS TYPES DE GASPILLAGES.

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* La surproduction.
* L'attente.
* Les déplacements, les transports inutiles.
* Les productions inutiles ou non-conformes.
* Les stocks excessifs.
* Les défauts, rebuts.
* Les gestes inutiles.
* Le potentiel humain inexploité.

QUELQUES OUTILS PROPRES AU LEAN.

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* Les 5S.
* Value Stream Mapping. 
* Le diagramme spaghetti.
* Le management visuel.
* Les détrompeurs (POKA YOKE).
*  La standardisation.
* S.M.E.D.
* L'automomation (JIDOKA) 
* Just in time.
* Kaizen.
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A RETENIR SUR LE LEAN

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* La mise en place du LEAN demande du temps.
* LEAN est plus qu'un outil c'est une manière d'être, un comportement.
* La "quête" du LEAN prend du temps et n'est jamais complètement terminée.     
* Il y a des résistances à la mise en place du LEAN dans l'organisation.
* La direction doit mener la démarche LEAN
* Le LEAN nécessite un investissement de tous les acteurs.
* Le LEAN n'est pas l'apanage de l'industrie.
* On ne peut pas transposer une organisation LEAN.
* Il n'y a pas de recette "miracle" pour réussir le LEAN.

AVEC LE LEAN, L'ORGANISATION VA ET DOIT SE TRANSFORMER, FAUTE DE QUOI LES ANCIENNES HABITUDES REPRENDRONT LE DESSUS. 
SI ON EST PAS PRÊT POUR ÇA, AUTANT NE PAS COMMENCER.

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