mercredi 29 décembre 2010

ADMINISTRATION ET QUALITÉ

Depuis une trentaine d’année, les décideurs ont tenté de mettre en place des démarches Qualité dans l’Administration :
* Cercles de Qualité
* Qualité Totale
* Certification ISO 9000 (Conception -Réalisation - Contrôle)
* Accréditation
* Certification ISO 9001- 2008
* Chartes (Marianne…)
* Audit interne
* Labellisation
* Trophées Qualité
* Certification intégrée…

Les personnels n’ont quasiment jamais adhéré à ces démarches qu’ils considèrent comme une surcharge de travail, le seul avantage pour eux a été la mise en exergue des nombreuses faiblesses de leur outil de travail, des faiblesses d’organisation et de fonctionnement, complexité et cloisonnement des structures, enchevêtrement des pouvoirs, lourdeur hiérarchique, rigidités de toute sorte, manque de clarté des responsabilités, défaut de culture managériale.

Ce soi-disant avantage a induit une forte baisse de la motivation, confortée par un sentiment de non-reconnaissance du travail accompli au profit des clients. (Usagers)

La bureaucratie a augmenté les difficultés, c’est ainsi qu’avec la généralisation de l’informatique, des progiciels commandés à des consultants ignorant complètement la réalité du terrain, ont amené, certes une qualité perçue en nette amélioration, mais malheureusement une augmentation de « l’Administration fantôme » (rectification des erreurs générées par ces progiciels inadaptés, saisie répétitives, demandes de modification, …)

Des résultats ont pourtant été obtenus, bons nombres de services ont été certifiés ISO, ont obtenu des labels, de nombreuses commissions se sont penchées sur l’administration, des services spécialisés ont été créés (DUSA, DGME …) des rapports remis aux plus hauts responsables, l’administration électronique a vu le jour, des audits de modernisation ont été menés, des lois promulguées…

Malgré tout, aujourd'hui nous sommes encore dans l’impasse. Les principes, les concepts Qualité ne sont toujours pas appliqués.

La nouvelle piste trouvée pour faire « bouger » l’Administration est la réduction drastique des effectifs et des moyens en optimisant les missions, les objectifs. (RGPP)

La RGPP va - t - elle permettre une mise en œuvre des principes Qualité ?

Les démarches mises en place depuis des années vont - elles enfin être efficaces et pérennes ?

Les agents vont - ils être reconnus et pouvoir participer au changement ?

La motivation va - t - elle revenir et engendrer l’adhésion des agents ?

Ou alors, la Qualité serait-elle incompatible avec l’Administration ?

dimanche 26 décembre 2010

LES BASES DE L' AMELIORATION CONTINUE


LES FONDAMENTAUX

Les bases de l'amélioration continue sont nées, contrairement aux idées reçues, aux Etats-Unis.
Après la seconde guerre mondiale, les Etats-Unis ressortent avec une industrie puissante et performante tandis que le Japon lui, ruiné, doit totalement se reconstruire.
Les américains n'exploitent pas les méthodes qui ont été mises en place durant la guerre notamment par Edouard DEMING.
Les japonais rachètent des machines aux Etats-Unis et se mettent à produire.
A l'inverse des américains, les japonais modifient leurs machines afin qu'elles puissent produire un maximum de produits, pour pouvoir répondre à la demande.
DEMING  part en 1950 au Japon, pays plus réceptif à ces nouveaux concepts, exposer ses méthodes.
Les machines sont alors capables de réaliser une grande quantité de références différentes avec des temps de changements très courts. DEMING s'assure de la présence, de l’implication de la direction lors de la mise en place de ces chantiers.
« Un escalier se balaye en commençant par le haut »

Comme on peut le constater sur le schéma ci-dessous, les concepts sont venus des Etats-Unis puis les japonais ont formalisé divers outils et surtout une réelle philosophie de travail dans leurs entreprises. Forts de cette réussite, les américains, suivis par les européens ont progressivement adopté cette nouvelle "vision" d'entreprise.






LES 10 PRINCIPES DE L'AMELIORATION CONTINUE

1]  Etre ouvert au changement. 
                   
2]  Imaginer, penser, dans l’absolu, à la meilleures des solutions possibles.

3]  Toujours regarder les processus, ne jamais incriminer les personnels.

4]  Rechercher des solutions simples.

5]  Arrêter la production en cas de problème pour l’isoler.

6]  Utiliser la créativité plutôt que l’argent.

7]  Grandir des problèmes rencontrés.

8]  Trouver, remonter à la cause racine des problèmes.

9]  Ne pas se fier uniquement aux connaissances d’un « champion », profiter des savoirs, du bon sens de l’ensemble.

10]  L’amélioration continue, comme son nom l’indique est sans fin.  





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mercredi 22 décembre 2010

CHALLENGE ADMINISTRATION 2020

Pour la demi-finale du Challenge Administration 2020 dix équipes ont été sélectionnées parmi les 93 candidates. Pour cette deuxième édition du concours, un blog permet de connaître les équipes et de suivre l’avancement de leurs projets. Pour les dix équipes retenues, l’objectif est simple : approfondir leur projet en rencontrant des experts et participer à la finale du concours. 

10 équipes en route vers la finale en février 2011

  • « Adev » (ESCP Europe)
    Plateforme en ligne pour le dépistage et la vaccination sur le site du ministère de la Santé
  • « Double je » (Ecole Nationale des Finances publiques - Noisy-le-Grand)
    Projet de serious game pour former les fonctionnaires à la communication et au management
  • « Exprimez-vous agissons ! » (Ecole Polytechnique / ENS - Ulm)
    Projet de site collaboratif pour les agents de la fonction publique
  • « Fil d’Ariane » (Celsa / ESCP Europe)
    Projet de réseau social professionnel de la fonction publique
  • « Form@net » (IRA de Metz)
    Projet de plateforme Internet de formation pour les agents de l’Etat
  • « JSC2020 » (IEP de Lille)
    Projet de site Internet des réclamations de l’administration
  • « Martignac 2020 » (HEC)
    Projet de plate-forme numérique centralisant les informations et démarches du citoyen liées aux élections
  • « Social Media Gouvernance » (Université Paris-I / Université Paris-II)
    Projet de création et de formation de community managers (animateurs de réseaux sociaux)  des services publics parmi les agents de l’Etat
  • « Tours 37 » (ESCEM - Tours)
    Projet d’une plateforme de suivi des dossiers par Internet
  • « Visiac » (Ecole Nationale des Finances publiques - Noisiel)
    Projet d’accueil dans les services publics par visiophonie
6 équipes participeront en février 2011 à une grande finale au cours de laquelle les équipes sélectionnées défendront leurs projets devant un jury de personnalités qualifiées, sous le haut patronage du ministre du Budget, des Comptes publics, de la Fonction publique et de la Réforme de l’Etat.


mercredi 15 décembre 2010

METHODES AGILES : 2 CARACTERISTIQUES - 4 PRINCIPES

CARACTÉRISTIQUES

* Adaptatives plutôt que prédictives :
     - favorables aux changements,
     - planification plus souple.

* Orientées vers les personnes plutôt que vers les processus :
     - travailler avec les spécificités de chacun,
     - responsabilité.


4 PRINCIPES

* Priorité aux personnes et aux interactions par rapport aux procédures et aux outils :
     - travail en groupe
     - communication.

* Priorité aux applications fonctionnelles par rapport à une documentation pléthoriques :
     - documentation pour la maintenance et la mise à jour
     - documentation succincte.

* Priorité à la collaboration avec le client par rapport à la négociation des contrats :
     - feedback régulier avec le client,
     - solutions réellement adaptées aux besoins des clients,
     - relations de confiance avec le client.

*  Priorité à l'acceptation du changement par rapport à la planification :
     - planification flexible,
     - modifications possibles des versions validées.



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mardi 7 décembre 2010

LES BASES DE L'APPROCHE PROCESSUS

L'approche processus ou approche de management par les processus désigne une démarche systématique de pilotage des activités vers les résultats. 
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Elle est fondée sur l'identification des processus essentiels de l'organisme, leur description, leur mesure et leur amélioration permanente. 


Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client.



L'identification et la gestion systématique des divers processus employés au sein d'un organisme, et en particulier des interactions entre de tels processus, définissent "l'approche par processus" du management.



Le concept de « modèle du processus » part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées.



En s'appuyant sur la définition d'un processus, le rôle d'une entreprise est donc de transformer, au travers d'activités coordonnées, des éléments entrants en éléments sortants en apportant une valeur ajoutée.



Dans ce contexte, l'approche processus souligne l'importance : 

  • de comprendre et de satisfaire les exigences client,
  •  de prévoir pour réagir face à des imprévus comme les rebuts, les retours clients,
  •  de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus,
  •  d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives,
  •  d'avoir de la valeur ajoutée dans la mise en oeuvre des processus. 

METHODOLOGIE APPROCHE PROCESSUS
a)     Identifier et gérer les processus nécessaires au système de management.
b)     Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus.
c)      Choisir les critères et méthodes nécessaires pour assurer le fonctionnement efficace et la maîtrise de ces processus.
d)      Assurer la disponibilité des informations nécessaires pour soutenir le fonctionnement et la surveillance de ces processus.
    e)     Mesurer, surveiller et analyser ces processus et mettre en œuvre les actions  nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue.


UTILITE DE L'APPROCHE PROCESSUS
Elle permet de simplifier le pilotage de la qualité au niveau de l'entreprise. Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise) en choses plus petites (les processus) permet de mieux appréhender les difficultés, de les identifier et d'agir dessus. On peut donc maîtriser par morceaux, améliorer par morceaux, et comme suite, maîtriser et améliorer l'ensemble. Cette première idée permet donc de regrouper au sein de certains processus des ensembles cohérents d'activités (activités commerciales, activités de conception, activités de fabrication, ...), pour lesquels "on" a la possibilité de définir des objectifs clairs, des moyens de maîtrise efficaces et des actions d'amélioration ciblées.


Le management par les processus permet aussi de gérer les ressources de façon optimale. Un processus, en effet, selon la théorie des systèmes, vise à transformer des données d'entrée (de la matière, des informations, ...) en données de sortie (des produits, des documents, ...), et ce à l'aide de ressources. Ces ressources sont de différents types : les ressources humaines, les infrastructures et l'environnement. Ainsi, il faut identifier de quelles ressources on a besoin pour transformer les données d'entrée en données de sortie, et il faut les fournir (compétences, machines, usines, ...). Cette fourniture de ressources se fait, en principe, au niveau des processus au sein desquels on a identifié le besoin. On achète une machine ou un ordinateur, on envoie un salarié en formation, ... Lorsque la fourniture de cette ressource, ou de ce type de ressource, est organisée (par un service transverse) et/ou critique, alors on peut considérer que les activités correspondantes font partie d'un processus support du système. Par exemple : processus achat, processus formation, processus recrutement, processus de maintenance informatique, processus métrologie, processus de gestion documentaire, ... 




Cette "division" de l'entreprise par morceaux ainsi que la définition des justes ressources nécessaires va permettre d'identifier les pilotes de processus et leur donner les moyens de mettre en oeuvre efficacement l'ensemble de la boucle d'amélioration sur "leur" processus.

La cohérence d'ensemble avec la politique de la direction sera assurée, d'une part par le fait que les objectifs du processus sont issus des objectifs stratégiques de la direction, et d'autre part par le rebouclage au niveau de la revue de direction, basée sur les audits internes et les données issues des processus




Pour résumer : l'approche processus a pour objectif de pouvoir mettre en oeuvre le principe d'amélioration continue de façon autonome (regroupement cohérent d'activités), efficace (pilote ayant l'autorité suffisante) et pertinente (objectifs des processus issus des objectifs généraux). Lorsque les processus de réalisation comportent des activités importantes et/ou critiques liées à la fourniture des ressources, celles-ci constituent des processus support. Et un (ou plusieurs) processus de pilotage chapeaute(nt) l'ensemble, avec pour fonction essentielle de définir les objectifs stragétiques, et de reboucler pour évaluer l'efficacité d'ensemble.


Le management par les processus  n'autorise pas :

· de mettre en place une gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets") 
· de blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai) 
· de donner la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno)



samedi 4 décembre 2010

LA "DERESPONSABILISATION"

Voici un exemple banal, révélateur de ce que peuvent entraîner une mauvaise organisation et un manque de communication. On arrive vite à une "déresponsabilisation " totale des employés.


   
«La déresponsabilisation» est omniprésente mais de façon très subtile, car elle est disséminée dans toute l' organisation où elle puise sa nourriture, et se traduit dans chacun de nos comportements. Elle est en chacun de nous. On se dégage de toute responsabilité. Or, être persuadé de son irresponsabilité pour quelque événement que ce soit est la cause la plus importante de l'impuissance et de l'inhibition de l'action.