mercredi 30 août 2017

LE LEADERSHIP



Le leadership est un anglicisme qui définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.


Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un décideur, lequel a des capacités pour l'administration, sans pour autant «mener» le groupe, l'organisation à un autre stade de son développement.

Un bon gestionnaire peut être un leader, mais les deux qualités ne sont pas automatiquement liées.

Longtemps associé à la sphère politique, le leadership est une qualité recherchée dans un grand nombre de domaines et en particulier dans le monde de l’entreprise notamment parce qu’on trouve chez les leaders les compétences suivantes :
·         la vision,
·         la stratégie,
·         la persuasion, 
·         la communication,
·         la confiance et l'éthique.

Le leadership est un des 8 principes de la Qualité et dans ce cadre il est définit de la manière suivante :
« la direction doit déterminer clairement ses orientations stratégiques et créer les conditions pour que le personnel puisse pleinement s'impliquer. Pour cela elle doit montrer l'exemple et son réel engagement, définir des objectifs motivants et créer des valeurs partagées. »

Il s’assimile à la relation de confiance qui s'établit entre un individu (le chef) et la majorité des membres de ce groupe ou de cette collectivité dans la poursuite d'un objectif partagé.

Cette relation est temporaire, parfois éphémère, réciproque et même synallagmatique (le leader doit avoir autant confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui).

Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective. Elle se traduit par une élection formelle ou informelle, explicite ou implicite, au cours de laquelle la majorité des membres du groupe reconnaît un des leurs comme le leader légitime et lui délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider).

Le leader va donc pouvoir créer les conditions, donner les moyens aux personnels de faire bouger les lignes, de réaliser des choses qui sortent de l’ordinaire par sa capacité à mobiliser leurs ressources. 

Le leader doit donc posséder certaines qualités qui vont lui permettre de fédérer les actions de l’ensemble des personnels pour atteindre l’objectif partagé.

1)  Principes 
Le leader doit avoir et montrer qu’il a des principes de base qui sont en phase avec les valeurs de l’entreprise. Le leader doit être transparent et doit les énoncer aux personnels pour lever toute ambiguïté ou fausse idée sur son mode de fonctionnement et ainsi pouvoir gagner la confiance.

2)  Perspective 
Le leader doit avoir la capacité de se projeter, de faire rêver, d’avoir la vision qui conduit à des stratégies. Immanquablement cette vision doit être plus vaste, plus étendue que le monde du quotidien dans lequel vivent les personnels et doit être en adéquation avec les attentes supposées et à venir des clients. 

3)  Passion 
Quel que soit son style de management, le leader doit montrer son engagement, sa passion, son enthousiasme, son énergie pour mener à bien les défis et faire aboutir les stratégies. L’enthousiasme est communicatif…

4)  Persévérance 
Le leader doit montrer sa persévérance à chaque instant, et surtout dans les mauvais moments, dans les périodes de doute où tout semble pouvoir être remis en question. Il doit croire et persévérer pour mobiliser et continuer à avancer dans la difficulté et se relever à chaque fois que les circonstances le font tomber. 

5)  Plan d’action
Le leader doit construire son plan d’action pour tendre vers sa vision, son rêve. Celui-ci doit être annoncé, suivi, mis à jour, adapté si nécessaire. En clair il doit être utilisé pour concrétiser les stratégies définies et les crédibiliser, les valider.

6)  Partenariats
Le leader ne doit pas rester seul, il doit chercher à coopérer tant en interne qu’en externe, que ce soit avec les clients ou les fournisseurs. Le but recherché est de gagner la confiance en trouvant le plus souvent possible des solutions « gagnant-gagnant ».


Quoi qu’il en soit, le leadership n’est efficace que s’il réunit trois conditions :
Il est reconnu et accepté
 Il sait s’adapter à son groupe
 Il a une influence directe (participation au travail collectif) et indirecte (initiation, encouragement, …).

Bien qu'il y ait des personnes qui semblent être naturellement douées de capacités de leadership plus que d'autres, je crois qu’être leader s’apprend.
In fine il est important de se rappeler que seuls les résultats comptent. Les leaders efficaces sont ceux qui augmentent la  « performance » de leur entreprise par la création de valeur.

jeudi 3 août 2017

LES 4 DIMENSIONS DU MANAGEMENT



Il n'est pas simple de manager une équipe mais il est encore moins simple de " s'auto- manager"  Pour s'en convaincre, il suffit de voir les difficultés rencontrées par les jeunes entrepreneurs (souvent seul).

A la création d'une entreprise, l'organisation mise en place est souvent (tout le temps...)empirique, non structurée,  emprunte d'une volonté farouche de réussir, accompagnée d'une dépense d'énergie importante et dévorante. Chaque acteur fait de son mieux et s'investit sans compter en oubliant la plupart du temps de se préserver. Cette situation ne peut durer, car elle conduit souvent au burn-out (Épuisement professionnel). 

Il s'agit donc de mettre en place un système, une organisation, soit individuelle ou collective, permettant d'éviter ces désagréments et surtout d'assurer le fonctionnement de l'entreprise et de préserver son/ses acteurs.

Cette organisation optimale ne peut se concevoir, s'appréhender de façon efficace sans avoir à l'esprit la ORIGINE DU VERBE MANAGER, ni sans connaître LES 4 DIMENSIONS DU MANAGEMENT.


ORIGINE DU VERBE MANAGER

         Le verbe manager vient de l'italien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français
         manège (faire tourner un cheval dans un manège).

         A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménage" (gérer les affaires du ménage) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers. (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires.)
         Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager (qui veut voyager loin, ménage sa monture).

LES 4 DIMENSIONS DU MANAGEMENT
Au quotidien, un manager travaille (navigue...) obligatoirement dans les 4 dimensions du management. 

1) LA DIMENSION TECHNIQUE
          Il s'agit ici de la technique à mettre en oeuvre pour effectuer le travail attendu par le client, de la technique qui fait la spécificité de l'entreprise (électricité, plomberie,peinture, mécanique, administrative, ....) Aujourd'hui cette dimension est considérée comme "acquise" de facto, le minimum est qu'une entreprise soit capable d'appliquer, de mettre en oeuvre la technique de sa spécificité.

2) LA DIMENSION HUMAINE 
          Avec cette dimension, nous avons tout ce qui touche aux personnes liées de près ou de loin aux déroulement des processus, à la mise en oeuvre des procédures et des modes opératoires à savoir :
          1) les personnels pour lesquels il faut créer un environnement de travail motivant, avec des conditions de travail correctes,  des horaires adaptés,des  procédures claires, précises et concises, des possibilités de formation, d'évolution, des signes de reconnaissance, de "récompensassions", des moyens de participer activement au fonctionnement de l'entreprise. 
         2) les clients qui doivent être traités avec considération et respect, être écoutés pour pouvoir répondre le mieux possible à leurs attentes, être associés au déroulement des travaux, des procédures.
         Nous en avons souvent parlé au cours des précédents messages, il s'agit de préserver, de capitaliser sur la ressource la plus précieuse de l'entreprise, les personnels, tout en respectant le client ce "roi" sans qui rien n'est possible. 

3) LA DIMENSION ENVIRONNEMENTALE 
         Nous touchons ici l'environnement direct de l'entreprise, les clients, les fournisseurs, les sous-traitants éventuels, les donneurs d'ordres, les intermédiaires clients. Des relations claires, précises doivent être établies pour éviter les difficultés, les problèmes ayant un impact sur la satisfaction finale des clients. Ces problèmes peuvent être de plusieurs ordres :
         * impossibilité de réaliser le produit, le service
         * retard dans la livraison,
         * spécifications mal négociées,
         * exigences irréalistes, 
         *.........  

4) LA DIMENSION ÉCONOMIQUE  
          Par les temps qui courent, cette dimension prend de plus en plus d'importance et mérite une attention accrue. Il s'agit de la lier en permanence aux trois autres pour faire diminuer les coûts de fonctionnement . 


Les 4 dimensions doivent être abordées, aucune ne doit être laissée de côté mais évidemment
 en fonction du "type" de manager, le temps, l'énergie consacrés à chaque dimension
varient, c'est ainsi que par exemple le PDG d'un grand groupe de matériel électrique par exemple va en pourcentage consacrer (à titre purement indicatif ):

10 % à la dimension technique,
30% à la dimension humaine,
40% à la dimension environnementale,
20% à la dimension économique.

tandis qu'un artisan électricien va lui consacre :
60% à la dimension technique,
10% à la dimension humaine,
20% à la dimension environnementale,
10% à la dimension économique.

samedi 3 juin 2017

APPRENDRE DE SES ERREURS



L'entreprise apprenante se donne les moyens  de changer ses bases de savoirs et de valeurs  afin de générer de nouvelles compétences d'actions et de nouvelles prises de décisions pour reconnaître et corriger ses erreurs. Sans précipitation, sans contrainte normative, l'entreprise avance à son rythme vers la maîtrise, la performance et l'excellence.
Toute entreprise, en tant que système, est apprenante. Mais son niveau d'apprentissage dépend en grande partie de sa capacité à mettre en place et à développer les conditions du travail "apprenant".

La capacité d’apprendre d’une entreprise va lui permettre de conserver un (des) avantage(s) concurrentiel(s), condition impérieuse pour pouvoir exister sur un marché.  

Une entreprise sera dite "apprenante", si, d'une part, elle capitalise et transfère les expériences, les compétences individuelles et collectives créées au sein de son organisation et si, d'autre part, elle permet à ses collaborateurs d'expérimenter, de créer et de se transformer en toute confiance, liberté et sécurité. Pour finir, elle devient réellement apprenante si, à travers son projet d'entreprise apprenante, elle insuffle, tant au niveau individuel que collectif, le désir de transformer sa vie professionnelle en vie apprenante.


Cette démarche n’est pas simple intellectuellement à mettre en place car nous sommes ici confrontés à l’acceptation de voir naître au sein d’une organisation des schémas de pensées nouveaux et élargis pour  in fine les encourager afin que les personnels apprennent continuellement ensemble par la libération des aspirations collectives.

Elle s’appuie sur 2 préceptes :
1) Tous les individus ont le potentiel pour contribuer à l’essor de l’entreprise tout en développant une qualification plus importante, mais ce respect de l’individu ne signifie pas égalité des responsabilités.
2) Les individus ne doivent pas considérer leur savoir comme un pouvoir privé mais comme un atout au développement commun. Apprendre augmente les possibilités pour l’action intelligente.

Cette démarche devient réellement intéressante lorsque l’organisation ne se contente plus uniquement de développer de nouvelles compétences techniques mais instaure et développe un « second » niveau d’apprentissage basé sur l’évolution de ses capacités d’apprentissage des nouvelles connaissances nécessaires à son adaptation dans un environnement concurrentiel en constante évolution.

Elle prend toute son efficacité lorsque, après avoir incité les personnels à réfléchir, à apprendre, à progresser, les innovations individuelles proposées sont transférées dans l’apprentissage collectif par la standardisation.

On grandit de nos erreurs. Voilà peut-être  la clef de l’entreprise apprenante.

Ensemble, en se basant sur une communication active et lisible de tous, il s’agit de devenir actif face aux problèmes rencontrés, à l’instabilité du système, aux mutations en cours. Ensemble il s’agit ensuite d’en tirer des leçons, pour faire face à un avenir par définition inconnu et incertain.

Avec l’entreprise apprenante, tous les acteurs de l’entreprise sont ainsi  concernés et amenés à observer ensemble leur propre fonctionnement,  puis d’en tirer les enseignements qui permettront de progresser,  en réfléchissant à des solutions, mises en place après avoir été expérimentées, validées pour une mise en œuvre généralisée.

Chacun y trouve son compte dans la mesure où le développement des compétences individuelles et collectives par une meilleure connaissance de l’organisation va permettre d’accroître les capacités d’adaptabilité et de croissance de l’entreprise.

samedi 25 mars 2017

DÉVELOPPER L'AUTONOMIE PROFESSIONNELLE POUR REUSSIR



Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de créer les conditions permettant à la fois le développement des personnes dont il a la responsabilité et l’atteinte des objectifs du service, de l'entreprise.

Pour créer ces conditions, aucun style n’est a priori meilleur qu’un autre, aucun trait de personnalité n’est déterminant. On peut toujours apprendre à (mieux) manager les personnes et les groupes.

Le style d’un manager est à la fois le produit de facteurs personnels tels que l’expérience, la compétence, le caractère, les croyances et les valeurs personnelles et de l’environnement dans lequel il travaille. Celui-ci comprend la nature des activités, la culture de l’entreprise, le style et les attentes des collègues, du responsable direct, des collaborateurs.

L’efficacité à court terme dans l’exercice du management consiste, en adoptant des styles variés, à s’adapter à l’environnement de travail et notamment à l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité. L’ autonomie professionnelle, c’est-à-dire de la compétence et de la motivation des individus et des groupes, contribue à la performance d’ensemble  de l’ entreprise.

L’efficacité à long terme consiste à faire progresser l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité et à faire évoluer son environnement de manière à pouvoir adopter des styles de plus en plus participatifs où la délégation aura toute sa place.

Cette progression de l’autonomie des individus correspond à un courant culturel profond et donc à une attente qui sera exprimée fortement au cours des années à venir.

Cette progression ne peut se faire de façon globale, mais doit se réaliser par étapes, mission par mission, objectif par objectif. Seule une approche ponctuelle garantit des résultats durables.

Dans les années à venir, le management progressera sûrement vers des positions de plus en plus participatives, mais les autres styles et modes de management conserveront toute leur valeur. Ils seront d’autant plus utiles que les rotations de poste, les changements de fonction et les structures temporaires seront plus fréquents. Ils seront probablement exercés sous des formes différentes de celles que nous connaissons aujourd’hui.

En tout état de cause l’autonomie professionnelle, pouvoir donnée aux différents acteurs ne pourra évoluer, pour le bien de l’entreprise que si et seulement si les différents pouvoirs des managers sont reconnus.


LES « POUVOIRS » DES MANAGERS
Le pouvoir légitime
Pouvoir d'un individu en raison de sa position relative et des fonctions exercées au sein d'une organisation. Le pouvoir légitime est l'autorité officielle déléguée au titulaire du poste. Il permet de s'appuyer, de "jouer" sur les règles.
Les personnels pensent que vous avez de l'influence dans le système.

Le pouvoir lié à l'expertise 
On fait croire ou on démontre qu'on possède une compétence rare.
Contrairement aux autres catégories de pouvoirs, il est très spécifique et limité au domaine particulier dans lequel l'expert est formé et qualifié.
Les personnels pensent que vous avez les capacités, les connaissances pour les instruire.

Le pouvoir coercitif
Pouvoir de "punir" ou de ne pas donner de récompense. C'est la peur de ne pas obtenir de récompense qui pousse les subordonnées  à obéir, à faire ce qu'on leur demande. C'est la forme de pouvoir la plus évidente mais aussi la moins efficace car elle engendre ressentiment et résistance de la part des personnels.
Les personnels pensent que vous pouvez les sanctionner.

Le pouvoir de récompense
Pouvoir de donner un certain type de récompense aux subordonnés comme des primes, des félicitations. Ce type de pouvoir donne des résultats mais peut être inefficace en cas d'abus. 
Les personnels pensent que vous pouvez les récompenser.

Le pouvoir charismatique 
Quand vous avez du charisme, les gens veulent tout simplement vous suivre. Il y a une sorte de magnétisme animal qui dégage une force qui incite les personnels à faire ce que vous demandez.  
Les personnels pensent que vous avez des qualités d'un leader, que vous êtes un leader.

Chacun des pouvoirs est créé par l'idée, la croyance que les personnels se font du pouvoir que vous détenez. Si les personnels ne sont pas convaincus de votre (vos) pouvoirs vous ne pourrez pas les manager.

Un bon leader est apte à utiliser toutes ces sources d'énergie à un moment ou un autre. Avec le temps, les leaders efficaces savent à quel moment utiliser ces sources de pouvoirs. 

C'est pourquoi il n'y a pas un style de management, mais des styles adaptés à diverses situations pour développer l’autonomie professionnelle et prendre ainsi le chemin de la réussite.

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dimanche 12 mars 2017

LES 8 PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR LA QUALITE




Il a fallu de nombreuses années pour que l'ISO  (TC 176 http://www.tc176.org/  )  adopte enfin en décembre 2000 dans les normes de management de la série 9000, les principes généraux de la Qualité tels qu'ils ont été définis et / ou expérimentés par Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Tagushi...

Pendant ce temps, d'autres n'ont pas attendu pour les mettre en oeuvre. Au début des années 2000, après la  première certification 9001-2000 obtenue, j'avais organisé une présentation à laquelle participaient des responsables de TOYOTA. Quelle ne fut pas ma surprise d'apprendre que leur entreprise n'était pas certifiée, et qu'en fait les préconisations de la norme étaient leur quotidien depuis des années.

En fait à l'heure actuelle, compte tenu du contexte national et international, les 8 principes pour la mise en place d'un système de management, à la base des  normes ISO 9000 qui permettent d'orienter et de contrôler une entreprise, un service en matière de Qualité constitue une base minimum pour instaurer une dynamique d'amélioration continue des performances.

1) L'orientation client
La satisfaction des clients est la base même de tout système de management de la qualité. L'écoute et la compréhension de leurs besoins, présents et futurs est indispensable pour satisfaire leurs exigences et d'aller au-devant de leurs attentes. L'orientation client se traduit par la mise en place d'un véritable processus de communication avec eux, une analyse prospective de leur besoin, une évaluation régulière de leur niveau de satisfaction et le traitement de leurs réclamations.

2) Le Leadership
Dans tout système de management de la qualité, la direction doit déterminer clairement ses orientations stratégiques et créer les conditions pour que le personnel puisse pleinement s'impliquer. Pour cela elle doit montrer l'exemple et son réel engagement, définir des objectifs motivants et créer des valeurs partagées.

3) L'implication du personnel
Le personnel est le cœur même d'une entreprise et donc l'un des maillons principal pour tout système de management de la qualité. Son implication est indispensable pour qu'une entreprise puisse progresser. Il est important de faire comprendre à chacun son rôle et son importance, de les responsabiliser, de mettre en place des méthodes pour les valoriser dans leur implication.

4) L'approche processus
Tout système de management de la qualité nécessite une approche processus. Celle-ci consiste, entre autre, à déterminer les processus de l'entreprise, leurs interactions et des critères de surveillance. Sur cette base, il sera possible de piloter chaque processus, d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amélioration et de les mettre en oeuvre afin de contribuer aux objectifs stratégiques de l'entreprise.

5) Le Management de la qualité par approche système
Comprendre et gérer l'entreprise comme un système de processus interdépendants en vue d'un objectif donné permet d'améliorer son efficacité et son efficience. Ce principe permet de clarifier le fonctionnement de l'entreprise, de mettre à jour et de supprimer les activités "doublons" et les zones d'ombres qui sont souvent source de dysfonctionnements.

6) Développer des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Une entreprise et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques permettront d'augmenter leurs capacités à créer de la valeur. Pour cela, il est nécessaire de comprendre les intérêts des partenaires, de définir clairement leurs obligations et d'évaluer régulièrement leurs performances et de les intégrer dans les processus..

7) L'amélioration continue
L'amélioration continue d'un système de management de la qualité consiste à augmenter la performance interne et la satisfaction des clients. Cela comprend, entre autre :
- analyse des résultats pour identifier les pistes d'amélioration,
- établissement des objectifs,
- recherche et mise en oeuvre des actions d'amélioration,
- évaluation des résultats,
- formalisation des changements.

Cette dynamique de recherche d'amélioration est continue. Les retours d'information des clients, les audits et la revue du système de management de la qualité sont également utilisés pour identifier des opportunités d'amélioration.
L'amélioration continue doit être un objectif permanent de l'entreprise.
Le principe de l'amélioration continue est souvent représenté par un cycle d'actions, appelé "roue de Deming" ou cycle PDCA. http://qualitadmin.blogspot.com/2009/12/le-cycle-pdca-de-deming-est-un-modele.html

8) Approche factuelle pour la prise de décision
Décider c'est prendre un risque. Tout manager le sait bien.
Pour pouvoir prendre les bonnes décisions, il faut pouvoir s'appuyer sur des informations fiables. Ces informations doivent donc être disponibles et sous une forme permettant leur analyse et leur compréhension. Dans de nombreux cas, la mise en place d'indicateurs et tableaux de bord pertinents permet de répondre à ce besoin et facilite la prise de décision.

mardi 28 février 2017

PILOTER PAR LES PROCESSUS




Les processus, à travers leur mise en œuvre, leur fonctionnement, permettent :
·       de focaliser sur la satisfaction du client final,
·       d’avoir au sein de l’entreprise des activités coordonnées,
·   de rechercher systématiquement à créer de la valeur en fonction de la politique menée, des objectifs à atteindre,
·       d’ancrer une culture de la mesure, de l’amélioration continue et donc du résultat dans l’entreprise.

En ce sens, l’approche processus permet aux entreprises de prendre le chemin de la performance.

Pour manager, piloter efficacement les processus il s’agit de :

1] CENTRER L’ORGANISATION VERS LE CLIENT FINAL.
Contrairement à l’organisation verticale de type classique où la communication est difficile à mettre en œuvre où les objectifs des différents services (métiers) qui composent l’entreprise divergent où on attend généralement que ce soit la direction qui règle les problèmes et où chacun est persuadé de bien faire tout seul dans son coin, le management des processus doit être transverse et utiliser les compétences de différents métiers. En clair, la demande du client qui arrive dans l’entreprise est prise en compte par l’ensemble des acteurs, « traverse » toute l’organisation et chacun à son niveau et en fonction de ses capacités, de son « métier », ajoute de la valeur et concourt ainsi  à sa satisfaction.

Cette approche est radicalement opposée au mode de fonctionnement, à l’organisation  traditionnelle des entreprises où chaque service possède « son métier » sur son « territoire ». Certains responsables, dont la hiérarchie intermédiaire, peuvent ressentir avec l’approche processus une perte de pouvoir.

Dans ce contexte, le danger est de calquer son approche processus sur l’organisation verticale. En procédant ainsi on se prive du rôle moteur que jouent les processus dans l’amélioration continue. En effet, les métiers de l’entreprise ont une tendance à construire de la complexité vis-à-vis du client, qui n’a que faire des considérations techniques, alors que les processus eux servent à simplifier, à fluidifier l’enchaînement des actions, et aussi à révéler la complexité en se mettant à la place du client.

Tout ceci bien entendu n’est possible que si les processus mis en place sont  transverses et ne correspondent donc pas à la structure verticale de l’organisation.


2] DONNER DE LA VISIBILITE AUX PROCESSUS
Il est impératif de donner de la visibilité aux processus pour que chacun puisse matérialiser son action, se situer au sein des différents processus. Car si les fonctions, l’organisation sont matérialisées partout dans l’entreprise (nom de service, de bureau, de poste…), bien souvent les processus restent très discrets et finissent seulement dans un obscur manuel qualité lu par personne ou par le responsable d’audit de certification...
  
La cartographie des processus
Elle doit être considérée comme un outil de communication que les responsables doivent pouvoir commenter. Dans la cartographie on retrouve les valeurs de l’entreprise, la vision, les objectifs prioritaires.

Il n’y a pas de cartographie type, son établissement doit être réalisé par la direction car elle est le moyen de faire passer des messages importants, notamment vis-à-vis des clients.

Une fois la cartographie réalisée, il s’agit de décrire chaque processus y figurant au travers     sa carte d’identité du processus.

La carte d’identité processus.
Une carte d’identité est réalisée pour chaque processus figurant dans la cartographie.
Pour rédiger ce type de carte, il faut répondre à plusieurs questions :
1] Quel est le périmètre du processus (Entrée – Sortie) ?
2] Quel est la finalité du processus considéré, pour les clients mais aussi pour l’entreprise ?
3) Quels sont les critères d’appréciation du processus ?
4) Quels sont les objectifs à atteindre sur le processus ?
5) Existe-t-il des contraintes, réglementaires, déontologiques…
6) Quels sont les indicateurs du processus ? (Indicateurs de fonctionnement, indicateurs d’alerte)

Les cartes d’identité des processus permettent aux processus de prendre corps, d’être mis en œuvre concrètement dans l’entreprise.
  

3] PILOTER LES PROCESSUS
Dans la mise en œuvre de l’approche processus deux fonctions sont primordiales, le responsable et le pilote  de processus. En fonction de la taille de l’entreprise ces fonctions peuvent être dissociées ou occupées par la       même personne.
 Au niveau stratégique : le responsable processus a pour rôle de  :
o    définir l’importance du processus considéré dans la stratégie de l’entreprise,
o    définir le niveau de performance attendu,
o    animer les actions du (des) pilote (s) de processus,
o    assumer la responsabilité de la revue de processus,
o    présenter le fonctionnement du processus en revue de direction.

Au niveau opérationnel : le pilote de processus, en tenant compte du fait qu’il n’est pas responsable au fonctionnement quotidien des activités inhérentes au processus qu’il pilote,  a  pour rôle  :
o    améliorer les performances du processus en liaison avec la stratégie définie,
o    conduire éventuellement des projets définis dans le cadre des actions d’amélioration des performances
o    animer l’équipe processus issue des différents métiers concernés,
o    analyser les données en lien avec son processus,
o    mettre en place des indicateurs en lien avec la stratégie définie.
o    rendre compte au responsable du processus.

Toute cette organisation doit bien évidemment et absolument être au service de la performance de l’entreprise. Pour arriver à la performance recherchée, il faut aligner les processus sur la vision et les objectifs stratégiques de l’entreprise, (voir article êtes –vous aligné »,  traiter les dysfonctionnements au plus prêt du terrain, que ce soit en correction ou en prévention, et enfin réduire au maximum les opérations sans valeur ajoutée c'est-à-dire partir à la chasse aux MUDAS.




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