samedi 27 février 2010

THE TOYOTA WAY





En complément du message précédent je me permet de présenter la représentation officielle de la maison TOYOTA WAY, modèle créé après plusieurs années de réflexions et de discussions. (Dessin tiré du livre de Jeffrey K. Liker et Mike Hoseus  "Toyota culture - The heart and the soul of the Toyota way".
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Pas besoin de dire que pour TOYOTA comme pour toutes les organisations qui fonctionnent sur les principes de la Qualité, le pilier le plus important est le respect des hommes.
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Surtout ne pas les leurrer ou les manipuler !!!
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Les responsables doivent en être convaincus car comment peut-on imaginer mettre en place des démarches, des outils (Lean - Kanban - Analyse de la valeur - MR...) servis par des hommes sur des fondations solides (kaizen, genchi genbutsu...)  dans le seul but de faire de l'affichage, suivre une mode ou faire comme les autres...?
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Cette réprésentation du TOYOTA WAY sur un dessin figurant une maison n'est pas neutre, le premier pilier de l'amélioration continue et de tous ces outils, démarches est très important et sans lui l'édifice ne peut pas tenir mais sans le respect des hommes, deuxième pilier, la maison s'effondre aussi.
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La Qualité doit être déployée pour et autour des hommes


Le Lexique Toyota
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Toyota Way : « valeurs maison » de Toyota, système de pensée mettant en avant la connaissance particulière du terrain, l’implication des team members et l’amélioration permanente.
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TPS ou Toyota Production System : outil managérial de Toyota, permettant de résoudre les problèmes après qu’ils ont été identifiés, et reposant notamment sur les trois piliers que sont le Jidoka, le Kaizen et le Juste-A-Temps (JAT)
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Jidoka : signifiant transfert de l’intelligence humaine à la machine (autonomation). C’est un ensemble de systèmes de détection des non-conformités qui permet d’arrêter la production, soit manuellement soit automatiquement, pour ne pas produire des pièces mauvaises.
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Kaizen : philosophie de l’amélioration continue, ou « progression pas à pas vers l’excellence » fondée sur la responsabilisation et l’autonomie de chaque membre de l’équipe et la lutte ininterrompue contre les gaspillages.
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Juste-à-temps : fabriquer ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en quantité voulue (inspiré des drugstores).
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Lean Manufacturing : littéralement traduit par « mince » ou « production allégée », le « lean » propose un allègement des processus et leur optimisation afin de retirer le gaspillage et de se focaliser sur la valeur ajoutée.




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vendredi 26 février 2010

LEAN ET HIERARCHIE

Le LEAN intéresse actuellement de nombreuses entreprises et même les administrations et les services s’y mettent…

Les résultats obtenus par le LEAN, notamment par TOYOTA, sont à l’origine de cet engouement, même si à la première occasion (voir actualité récente) les critiques fusent de toutes parts.

Comme pour de nombreuses démarches antérieures, il n’est pas rare de voir les hauts responsables parler du LEAN comme un « outil » puissant susceptible d’améliorer les processus. Même après avoir subi des informations, des formations sur le sujet, ils ne veulent voir le LEAN que comme un « outil » et non comme une stratégie d’entreprise.

Ce positionnement peut être le signe, une nouvelle fois, de leur volonté de ne pas s’impliquer réellement dans la démarche et de laisser le soin à quelques spécialistes de la mettre en place. Depuis les années 80, cette approche a été la même pour les cercles de Qualité, la Qualité totale, et même dans un projet de certification leur implication est souvent discutable. L’important est d’obtenir le certificat…

Si une organisation considère et utilise le LEAN comme un « outil » d’amélioration des processus, il ne pourra s’inscrire dans la durée. Au démarrage l’impact risque d’être positif en termes d’efficacité des processus mais aura peut d’effet sur le client final. Avec le temps, « l’outil » devient inefficace et les bénéfices, l’élan du lancement est perdu, « l’outil » s’essouffle car les problèmes réels et fondamentaux ne sont jamais abordés.

Le LEAN doit être appliqué comme une stratégie globale d’organisation, il ne doit pas uniquement servir à optimiser les processus existants, mais son implantation doit être l’occasion de remettre en cause la gestion de l’entreprise au plan technique, humain, économique et environnemental. Sans cette approche les erreurs et les échecs du passé vont se reproduire.

Le LEAN n’est pas un outil, c’est une stratégie globale d’entreprise, de service.

Il ne doit pas servir uniquement à faire des affaires (des économies), il doit être l’affaire de tous.

jeudi 25 février 2010

ANALYSE DE LA VALEUR - PHASE 3

ANALYSE DES FONCTIONS  ET DES COÛTS - VALIDATION DES BESOINS ET DES OBJECTIFS.




Cette phase est reconnue comme étant le moteur de la méthode.


Elle a pour objet :


- de déterminer et d’analyser les fonctions à assurer (analyse fonctionnelle) afin de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel
http://qualitadmin.blogspot.com/2010/02/lanalyse-fonctionnelle.html


- d’estimer la répartition des coûts et des gains,


- de valider les besoins et les objectifs.



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mardi 23 février 2010

5 AXES - 7 CLEFS DE LA REUSSITE DU MANAGER PUBLIC


La remise des prix du manager public coïncide avec la publication d’un livre blanc, «Les compétences clés du manager public dans la conduite des réformes», édité par BearingPoint en collaboration avec la DGME, qui revient sur les résultats du sondage IFOP, le palmarès et met en perspective les compétences jugées décisives pour un manager public autour de 5 axes clés et 7 clés de réussite.



[Source livre blanc «Les compétences clés du manager public dans la conduite des réformes»]


 5 AXES


REALISER  : Obtenir des résultats tangibles
• Présenter des résultats mesurables permettant d’acter la réussite du projet (quantitatifs et/ou qualitatifs)
• Utiliser des indicateurs de suivi et de résultats permettant d’évaluer le projet et de l’ajuster pour améliorer sa performance


PILOTER :  Faire preuve de vision et de leadership
• Fixer des objectifs clairs et la stratégie pour les atteindre
• Concevoir et adapter une stratégie
• Dépasser l’horizon du projet et des actions qui en découlent
• Innover, projeter, entraîner…


ETRE : Démontrer des qualités humaines
• Fédérer des hommes autour d'un projet, constituer une équipe
• Savoir faire passer les bons messages au bon moment,
• Donner du sens, motiver 


AGIR : témoigner d’un savoir-faire dans l'action
• Prendre des risques, s'engager personnellement,
• Faire face à des situations de crise,
• Faire preuve de pragmatisme,
• Prendre des décisions,…


CONNAITRE : Posséder des compétences pratiques et/ou techniques
• Disposer d’expertises sectorielles ou fonctionnelles,
• Planifier et suivre un projet,
• Maîtriser la gestion de programme, un portefeuille multi-projets,
• Déléguer en fonction de la taille et des compétences de l’équipe…

 LES  7 CLES DE LA REUSSITE DU MANAGER PUBLIC :

  1. Allier la vision stratégique à l’engagement opérationnel
  2. Développer une approche centrée sur le client/usager
  3. Piloter les projets par les résultats
  4. Identifier et mobiliser les compétences critiques
  5. Mettre en place un dispositif responsabilisant/une rémunération à la performance
  6. Recourir aux nouvelles technologies au service des usagers, des agents et des métiers
  7. Renforcer la pédagogie et responsabiliser le dialogue de gestion



lundi 22 février 2010

ANALYSE DE LA VALEUR - PHASE 2

RECHERCHE DE L'INFORMATION


La recherche de l’information est réalisée par le groupe de travail et les services opérationnels.

Ils recensent les facteurs économiques, techniques, commerciaux et sociaux qui entrent en jeu dans l’environnement de l’étude.

Les données proviennent de deux sources :

- la première, interne, est issue des études réalisées par l’organisme, de la documentation des données techniques et des dossiers antérieurs,

- la seconde, externe, est accessible auprès des organismes professionnels et des banques de données.

Le groupe de travail évalue la pertinence des données, identifie la source et contrôle la validité actuelle. Puis les informations sont synthétisées et diffusées.

Au cours des phases 3 à 5, les intervenants sont susceptibles de demander un complément d’informations à des experts n’appartenant pas au groupe de travail pluridisciplinaire.

Les informations recueillies peuvent évoluées au cours du déroulement de l'étude, et d'autres informations peuvent être recueillies à tout moment et doivent être prises en compte.



samedi 20 février 2010

CE QU'IL NE FAUT PAS FAIRE...

Je suis membre du réseau social communautaire du personnel de la défense d'hier et d'aujourd'hui,(http://implicaction.fr/) sur lequel j'anime un groupe de discussion sur la Qualité, je ne résiste pas à l'envie de vous présenter le contenu d'un billet d'un des membres au cours d'une discussion sur l'amélioration continue.

Billet :
J'ai été responsable QSE dans un centre d'essais de la DGA. Notre nouveau directeur a lancé à son arrivée le management QSE (qui a vu la création de mon poste) et la démarche lean manufacturing issue de Toyota. Mais de façon totalement déconnectée. Les acteurs ont été "forcés" de s'impliquer car le lean, c'était la lubie du nouveau directeur, tandis que QSE c'était plutôt de l'affichage. Force est de constater que le soufflet est retombé un an plus tard.
Mes constats sont multiples :
> on ne doit pas dissocier (déposséder) l'équipe qualité de cette démarche sinon elle ne prend pas.
> le responsable qualité doit être respecté par la direction sinon la qualité ne reste qu'une préoccupation secondaire
> l'approche processus est intéressante si elle est intelligible pour tous (jusqu'au doigts de pieds). Si elle reste ésothérique, la sauce ne prend pas.
> une démarche lean manufacturing ne s'applique pas forcément avec bonheur à toutes les fonctions de l'entreprise : J'ai vu des routes (c'est le terme employé en lean) ne jamais aboutir : sécurité, pointage, décloisonnement et mobilité et polyvalence, partage des bonnes pratiques.
> la démarche lean prend du temps et il ne faut pas être obnibulé par le résultat à court terme sous peine de rajouter du stress sur les pilotes de chantiers (j'ai vu des gens tomber malades psychologiquement).
> cette démarche coûte de l'argent (un peu ou beaucoup) , et ne s'amortie qu'à long terme.
> il faut "réussir" à impliquer les partenaires sociaux.
> à la décharge de la direction, la RGPP est aussi passée par-là, et a été chronophage.
Voilà, c'était un billet sur le lean management.

Ma réponse :
Le billet d’ Alphonse est très intéressant car il est une brillante démonstration de ce qu’il ne faut absolument pas faire. Je rassure ceux qui ne connaissent pas encore la Qualité, le genre de situation décrit par Alphonse ne se rencontre quasiment que dans la fonction publique où encore actuellement, malgré les multiples réformes il n’y a toujours pas obligation de résultats, et où les responsables peuvent encore se permettre d’avoir des « lubies » et faire de « l’affichage ».

Dans l’entreprise on ne peut compter que sur ses propres ressources, et non sur celle de l’état pour vivre, ce type de situation est impossible compte tenu des enjeux. La sanction serait immédiate : « la mort de l’entreprise »

Comment peut-on dissocier la fonction Qualité de la direction ? Comment peut-on aborder l’approche processus de manière inintelligible pour l’ensemble ? Comment peut-on imaginer que le Lean est la solution universelle pour tous les maux ? Comment peut-on imaginer obtenir de résultats immédiatement ? Comment peut-on penser qu’une approche Qualité est indépendante et déconnectée de la réalité ? Comment peut-on mettre la pression sur les personnels pour mener une démarche qui les responsabilise et leur permet de s’épanouir ?

La réponse à toutes ces questions est donnée par Alphonse : « la RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques) est passée par-là… »

La Qualité n’est pas une démarche politique, qui peut être chassée par une autre avec la Qualité nous sommes dans l’action et pas dans l’affichage, le but de la Qualité n’est pas de faire en sorte que les indicateurs du ministre soient au vert, sa finalité reste la mobilisation de l’ensemble des ressources sur des objectifs connus et compris de tous et qui visent à satisfaire les clients.

La Qualité n’est pas une mode, elle n’est pas réservée à une élite elle n’est pas l’apanage de certains « qui pensent pendant que les autres vissent… »

Dans notre pays des milliers d’entreprises utilisent avec succès ses principes pour fonctionner au quotidien, ses démarches (Lean, Six sigma, analyse de la valeur, MSP …) et leurs outils associés sont utilisés pour traiter des situations en phase avec la réalité du fonctionnement pas avec l’immobilisme de la léthargie.

Pour terminer mon propos et « boucler » avec ceux d’Alphonse, la fonction publique est passée « officiellement » au Lean en 2008. La première action a été menée au service facturier de Bercy pour faire diminuer le temps de paiement des factures de l’état. Une équipe de la DGME (Direction Générale pour la Modernisation de l'Etat)  a pris en charge la démarche, des résultats tangibles ont rapidement été obtenus. Je suis moins sûr de l’implication des agents, du niveau de compréhension de la démarche par l’ensemble des acteurs, etc…

Ce serait rigolo (mais pas surprenant) de voir sur le réseau IMPLIC’ ACTION dans un petit moment quelqu’un écrire un billet qui commencerait par : « J’ai été responsable QSE à Bercy……. »



jeudi 18 février 2010

ANALYSE DE LA VALEUR - PHASE 1

ORIENTATION DE L'ACTION
C'est la phase de concertation entre le décideur * (mandaté par le demandeur**) et le responsable de la mise en œuvre de la méthode d’Analyse de la Valeur : l'animateur analyse de la valeur.


Ensemble, ils passent en revue l’objet de l’étude (besoin à satisfaire) et les causes originelles de son déclenchement. Ils examinent les objectifs (performance, coût, …) et les enjeux économiques (gains financiers, accession à un nouveau marché, …) fixés par le demandeur.


Puis ils précisent les limites du système à étudier. Ils constituent le groupe de travail et vérifient l’adéquation entre les ressources allouées (compétences, aptitudes) et la nature de l’étude.


Enfin ils estiment le budget nécessaire pour réaliser l’Analyse de la Valeur ainsi que le planning prévisionnel.


A l’issue des travaux, un dossier regroupant les éléments étudiés est soumis à l’approbation du demandeur :
• définition du sujet,
• objet et causes de son déclenchement,
• objectifs et enjeux économiques,
• limites du système,
• moyens associés (budget, ressources)
* Planning


Ce dossier est contractuel. L’animateur le présente au groupe de travail une fois qu’il a été validé.


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* Décideur : celui qui fixe l'orientation du projet analyse de la valeur et qui est le décideur final quant au choix des propositions qui seront appliquées.


** Demandeur : celui qui recherche un produit et qui a la responsabilité de l'émission de son cahier des charges fonctionnel en vue de son obtention pour son utilisation propre ou pour autrui.


dimanche 14 février 2010

A.M.D.E.C


A QUOI CA SERT DE COURIR, SI ON EST SUR LE MAUVAIS CHEMIN ?


L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) est essentiellement une méthode d’analyse de systèmes (systèmes au sens large composé d’éléments fonctionnels ou physiques, matériels, logiciels, humains, …) s’appuyant sur un raisonnement inductif (causes - conséquences), pour l’étude organisée des causes, des effets des défaillances et de leur criticité.

L’AMDEC a été employée pour la première fois dans les années 1960 dans le domaine de l’aéronautique pour l’analyse de la sécurité des avions. La mise en œuvre s’est longtemps limitée à l’utilisation dans le cadre d’études de fiabilité de matériels.

Bien qu’ayant subi de nombreuses critiques dues au coût et à la lourdeur de son application, elle reste néanmoins une des méthodes les plus répandues et l’une des plus efficaces dans son domaine. Elle est en effet de plus en plus utilisée en sécurité, maintenance et disponibilité non seulement pour le matériel, mais aussi pour le système, le fonctionnel et le logiciel.

CONNAITRE LE SYSTEME
Avant de se lancer dans la réalisation proprement dite de l’AMDEC, il faut connaître précisément le système et son environnement. Ces informations sont généralement les résultats de l’analyse fonctionnelle, de l’analyse des risques et éventuellement du retour d’expériences. Il faut également déterminer comment et à quelle fin l’AMDEC sera exploitée et définir les moyens nécessaires, l’organisation et les responsabilités associées.

EVALUER LES EFFETS DES MODES DE DEFAILLANCES
Les effets de mode de défaillance d’une entité donnée sont étudiés d’abord sur les composants directement interfacés avec celui-ci (effet local) et de proche en proche (effets de zone) vers le système et son environnement (effet global). Il est important de noter que lorsqu’une entité donnée est considérée selon un mode de défaillance donné, toutes les autres entités sont supposées en état de fonctionnement nominal.

CLASSER LES EFFETS DES MODES DE DEFAILLANCES PAR NIVEAU DE CRITICITE
Ce classement s'effectue par rapport à certains critères de sûreté de fonctionnement préalablement définis au niveau du système en fonction des objectifs fixés (fiabilité, sécurité, etc.).
Il est possible d'évaluer la criticité à partir d'une "matrice de criticité".

HIERARCHISER LES MODES DE DEFAILLANCES PAR NIVEAU DE CRITICITE ET LEURS EFFETS.
Cette typologie permet d’identifier les composants les plus critiques et de proposer alors les actions et les procédures ” juste nécessaires ” pour y remédier. Cette activité d’interprétation des résultats et de mise en place de recommandations constitue la dernière étape de l’AMDEC.


Bien que simple dans son principe, la méthode s’accompagne d’une lourdeur certaine et sa réalisation exige un travail souvent important et fastidieux. Une des difficultés est dans l’optimisation de l’effort entre le coût de l’analyse AMDEC (dépendant de la profondeur de l’analyse) et le coût de l’amélioration à apporter.
Néanmoins, l’AMDEC reste intéressante car elle fournit :
- un autre point de vue sur le système : celui des modes de défaillance et des risques associés,
- des supports de réflexion, de décision et d’amélioration,
- des informations à analyser au niveau des études de sûreté de fonctionnement et des actions à entreprendre.



jeudi 11 février 2010

L'ANALYSE FONCTIONNELLE

L' AFNOR définit l’analyse fonctionnelle comme  une démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser les fonctions du produit attendu par l’utilisateur.
L’analyse fonctionnelle s’applique à la création ou à l’amélioration d’un produit, elle est dans ce cas l’étape fondamentale de l’analyse de la valeur. Appliquée au seul besoin, elle est la base de l’établissement du Cahier Des Charges Fonctionnel.

Pour mener une analyse fonctionnelle il convient au préalable et dans un premier temps de rechercher l’information nécessaire pour identifier les différentes phases du cycle de vie du produit depuis son stockage jusqu’à son retrait de service, en passant par son utilisation “pure”. Pour chaque situation, il est recommandé de lister les éléments, personnes, matériels, matières qui constituent l’environnement du produit.

L’analyse fonctionnelle s’effectue en plusieurs étapes réalisées pour chacune des phases du cycle de vie du produit au sein d'un groupe de travail .

1. RECENSER LES FONCTIONS
La recherche des fonctions s’effectue en étudiant les relations du futur produit ou système avec son environnement. Elle s’effectue selon une méthodologie axée sur le recensement exhaustif des fonctions : ne pas en oublier, ne pas inventer de faux services.
Chaque fonction devra être exprimée exclusivement en terme de finalité et être formulée par un verbe à l’infinitif suivi d’un ou plusieurs compléments.

2. ORDONNER LES FONCTIONS
Les fonctions identifiées précédemment ont été notées sans respecter un ordre particulier. Il est important d’établir une décomposition logique entre ces diverses fonctions.
Le groupe de travail créera ainsi le diagramme fonctionnel qui ordonne les fonctions identifiées, vérifie la logique fonctionnelle, contrôle l’exhaustivité du recensement des fonctions et sert de support à la recherche de nouvelle fonctions.

3. CARACTERISER ET QUANTIFIER LES FONCTIONS
Une fois les fonctions identifiées, il faut définir les critères qui nous permettront d’effectuer le choix d’une solution technique : la caractérisation des fonctions. Cela consiste à énoncer pour chaque fonction de service :
* les critères d’appréciation c'est à dire le caractère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée.
* Les niveaux de chaque critère : grandeur repérée dans l’échelle adoptée pour un critère d’appréciation d’une fonction. Cette grandeur peut être celle recherchée comme objectif ou celle atteinte par une solution proposée. Le niveau quantifie le critère et représente ainsi la performance attendue du service à rendre.
* La flexibilité de chaque niveau : ensemble d’indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler le niveau recherché pour un critère d’appréciation.
* Le taux d’échange associé (spécification négociée) c'est à dire le rapport déclaré acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du coût) et la variation correspondante du niveau d’un critère d’appréciation ou entre les variations de niveau de deux critères d’appréciation. Il s’agit ici de préparer une éventuelle variation de performances par rapport au besoin initial. Pour chaque couple critère/niveaux de satisfaction, on fixera alors un taux d’échange.

4. HIERARCHISER LES FONCTIONS
Il faut pouvoir indiquer aux futurs prestataires, les services essentiels sur lesquels il faudra concentrer leurs savoir-faire. Pour cela, il est possible de hiérarchiser les fonctions soit en associant directement un coefficient à chaque fonction, soit en comparant chaque fonction à toutes les autres en jugeant si elle est “plus importante” ou “moins importante”.

mercredi 10 février 2010

NOTION DE FONCTION


Avant d'aborder l'analyse fonctionnelle, base de l'analyse de la valeur, arrêtons-nous sur les fonctions qui lors de l'analyse fonctionnelle doivent être recensées, caractérisées, ordonnées, hiérarchisées et valorisées.

[L'analyse fonctionnelle est utilisée au début d'un projet pour créer (conception) ou améliorer (reconception) un produit. Elle est un élément indispensable à sa bonne réalisation. On détermine donc, par exemple, les fonctions principales, les fonctions secondaires et les fonctions contraintes d'un produit. Il est important de faire ce recensement afin d'effectuer un dimensionnement correct des caractéristiques du produit.]

CARACTERISTIQUES D'UNE FONCTION
L'expression des fonctions est normalisée par l'AFNOR : une fonction se décrit avec un verbe ou d'un groupe verbal caractérisant l'action, et de compléments représentant les éléments du milieu extérieur concernés par la fonction. Le sujet de la phrase n'apparait pas, mais il renvoie toujours au produit.
La définition d'une fonction est donnée par la norme AFNOR X50-151 : « Action d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimée exclusivement en termes de finalité ».
Outre cette définition formelle, certaines règles d'usage sont à respecter :
* la forme passive est à éviter,
* la forme négative est à éviter,
* la formulation de la fonction doit être indépendante des solutions susceptibles de la réaliser,
* la formulation doit être la plus concise et la plus claire possible.

FONCTIONS DE SERVICE  OU PRINCIPALES
Il s'agit d'une fonction attendue d'un produit pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur donné.
Il y a généralement plusieurs fonctions de service pour répondre à un besoin.
Les fonctions de service comprennent :
o les fonctions d'usage (FU) qui traduisent la partie rationnelle du besoin,
o les fonctions d'estime (FE) qui traduisent la partie subjective du besoin. Il s’agit des fonctions relatives à l’esthétique, la qualité, la valeur d'échange.

FONCTIONS CONTRAINTES
Une contrainte est une limitation de la liberté du concepteur (règlement, normes et impératifs d'interface matérielle ou immatérielle) lorsqu'elle exprime le fait que, dans une phase d'utilisation, le produit ne doit pas affecter un élément du milieu extérieur ou être affecté par lui.
D'après la norme AFNOR X50-151 : «La contrainte c'est la limitation à la liberté de choix du concepteur réalisateur d'un produit.» Il s'agit de recenser les conditions qui doivent être impérativement vérifiées par le produit, mais qui ne sont pas sa raison d'être.

FONCTIONS COMPLEMENTAIRES OU SECONDAIRES
Fonction qui facilite, améliore, ou complète le service rendu. Ce type de fonction ne résulte pas de la demande explicite du client, et n'est pas non plus une contrainte. Il s'agit de proposer au client des améliorations pour son produit.

FONCTIONS TECHNIQUES
Les fonctions techniques sont internes au produit et attachées à un principe ou à une solution technique.
Elles répondent à un besoin technique du concepteur-réalisateur et peuvent être ignorées de l'utilisateur final du produit.


EXEMPLE  : LE STYLO
1.Fonction principale :
La fonction principale du stylo est d'écrire. (Observation : Qui écrit ? réponse : l'utilisateur ; que fait le stylo ?  Il transfère l'encre contenue dans le réservoir sur la feuille. La fonction de service ou principale d'un stylo est donc d'assurer le transfert de l'encre sur un support, par abus de langage, on dit souvent : écrire)

2.Fonctions de contraintes
Pouvoir être utilisé par un droitier et un gaucher.
Respecter les normes en vigueur, par exemple doit pouvoir être utilisé sans danger par un enfant.

3.Fonctions complémentaires
Présenter un signe extérieur de reconnaissance de la couleur de l'encre (pour éviter d'écrire en bleu plutôt qu'en noir par exemple).
Etre facilement effaçable.
Etre ergonomique pour l'utilisateur.

lundi 8 février 2010

FIN DE LA SUPREMATIE TOYOTA ?

"LA NEIGE SEJOURNE LONGTEMPS SUR LES SOLS PIERREUX, MAIS DISPARAÎT VITE SUR LES TERRES CULTIVEES. "

Le système de production TOYOTA (TPS), basé sur les fondamentaux de la Qualité avec une déclinaison importante du Lean, berceau des meilleures pratiques et méthodes, lui a permis de devenir le premier constructeur mondial d'automobiles.

Néanmoins la quête de ce grâle lui a peut-être fait oublier quelques uns de ces fondamentaux, des erreurs ont pu être commises, en particulier la croissance exponentielle de l'outil de production, à cause des volumes nécessaires à produire pour l'obtenir.

En 1990, Taîchi OHNO dans son livre "L'esprit TOYOTA" écrit à propos du TPS :
" Ce système de production est né dans un environnement japonais parce qu'il ne pouvait probablement pas naître ailleurs. Aujourd'hui, les conditions d'une croissance économique lente sont partagées par tous les pays et toutes les entreprises. C'est la raison pour laquelle je pense que le système de production TOYOTA peut être considéré somme un système de conduite des entreprises industrielles susceptible de s'appliquer à toute espèce d'entreprise."

Souvent copié, jamais égalé, le TPS a, depuis sa création, résisté aux mouvances de la croissance mondiale et a plutôt bien résisté à l'avènement de la crise que nous vivons actuellement. Pourtant les effets de la crise ont été plus grands pour TOYOTA que pour les autres constructeurs, car fidèle à sa "doctrine" de respect des personnels, TOYOTA ne s'est pas comme eux débarrassés de ses membres.

Tout le monde est conscient qu'aujourd'hui les personnels représentent la ressource la plus importante de l'entreprise, cependant dès que le moindre problème apparaît, tout le monde se débarrasse de cette ressource, tout le monde sauf TOYOTA. Depuis la crise, aucune unité de production fermée, aucun licenciement, en France par exemple seulement 15 jours de chômage partiel sur le site d'ONNAING dans le NORD.

En plus de la crise, TOYOTA est dans le tourmente comme vous le savez à cause de problèmes sur les pédales d'accélérateur sur plusieurs modèles et maintenant de problèmes de freins sur la PRIUS 3.

Il est intéressant de suivre l'évolution de la situation. Je pense que l'investissement fait par TOYOTA sur les personnels va lui permettre de passer la période difficile qu’il traverse et de rebondir grâce à l'énorme richesse de savoir qu'il possède, ainsi qu'à sa capacité de résister aux chocs, de ne pas tomber dans la dépression.

Cette résistance hors du commun est rendue possible par le TPS qui permet à chaque membre, à travers un encadrement particulièrement à l'écoute et responsabiliser, de réfléchir, de s'exprimer, de participer au fonctionnement, à l'amélioration, aux résolutions de problèmes.

Ne faisons pas trop vite le deuil de TOYOTA …



samedi 6 février 2010

MANAGEMENT DE PROJET

"LA PATIENCE EST UN ARBRE AUX RACINES TRES AMERES MAIS AUX FRUITS TRES SUCRES"


On peut définir un projet comme " une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir . Un projet est défini et mis en oeuvre pour répondre au besoin d'un client et implique un objectif et des besoins à entreprendre avec des ressources données".

Manager un projet revient donc à prendre en compte un ensemble de paramètres hétérogènes, connus, méconnus voire inconnus (les impondérables) qui ne s'allient pas forcément ensemble et avec lesquels il faut compter et généralement faire avec.

Gérer et animer un projet, être chef de projet c'est d'abord savoir en négocier l'objectif mais aussi mettre en œuvre les compétences et outils de l'analyse fonctionnelle, de planification (SDP (Structure de découpage du projet), PERT, Gantt), gérer un budget, maîtriser des risques, animer et motiver une équipe-projet tout cela en conciliant les intérêts du maître d'ouvrage et des parties prenantes.

Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante :

PHASE PREPARATOIRE
Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d’étudier l’objet du projet pour s’assurer que sa mise en œuvre est pertinente et qu’il entre dans la stratégie de l’entreprise. Cette phase, généralement qualifiée d’Avant-Projet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du projet.

PHASE DE REALISATION
Il s’agit de la phase opérationnelle de création de l’ouvrage. Elle est menée par la maîtrise d’œuvre, en relation avec la maîtrise d’ouvrage. Cette phase commence par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l’ouvrage.

PHASE DE FIN DE PROJET
Il s’agit de la mise en production de l’ouvrage, c’est-à-dire s’assurer que l’ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son « installation » et son utilisation se déroulent correctement. Dans la mesure où la maîtrise d’œuvre connaît le produit qu’elle a mis au point, il lui revient de l’installer.

Ces trois phases sont également connues sous l’appellation « 3C » : cadrer, conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer en étapes, basées par exemple sur la méthode MERISE.

L’essentiel lors du démarrage de projet est de faire en sorte que maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre s’entendent sur une méthode commune et sur leurs responsabilités respectives (cycle de décision).

Les livrables doivent être clairement définis pour un résultat conforme à des normes de qualité, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.



vendredi 5 février 2010

POURQUOI ISO ?

Le nom iso provient du grec isos signifiant « égal ».
L’ISO est un réseau d’instituts nationaux de normalisation de 158 pays dont le secrétariat central est situé à Genève en Suisse.

Iso est une organisation non gouvernementale positionnée entre le secteur public et privé apportant des solutions liées au monde économique et des sociétés.
L’ISO correspond à une normalisation internationale qui a pour but de réaliser des accords entre les fournisseurs, les utilisateurs, les responsables gouvernementaux et groupes d’intérêt.

La normalisation tend donc à uniformiser des classifications et des références. La normalisation sert à fournir un cadre de référence entre les fournisseurs et les consommateurs afin de faciliter les différents échanges.
On parlera alors d'un système de management de la qualité, qui représente avant tout un outil de management pour améliorer l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise quelle qu’elle soit.

Contrairement à son origine (dans le domaine électrotechnique), ISO n'est pas réservée aux entreprises industrielles de production mais bien à toutes entreprises de biens et services.

« L’avantage des normes ISO tient en leur universalité : elles établissent au niveau international un système de référence commun pour contrôler et évaluer la qualité ».

Les premiers travaux débutèrent entre 1926 et 1942 au sein de la fédération internationale des associations nationales (ISA).

Lors d’une réunion à Londres en 1946, 25 pays décidèrent de créer ISO « dont l’objet serait de faciliter la coordination et l’unification internationale des normes industrielles ». ISO entra effectivement en fonction le 23 février 1947.

jeudi 4 février 2010

GESTION DES DOCUMENTS ET DE L'INFORMATION

La gestion de l’information et des documents représente aujourd’hui un enjeu stratégique pour l’entreprise. Dans une perspective de valorisation du fonds documentaire et d'amélioration des processus de traitement des informations au service des différents acteurs, la mise en place d’une démarche qualité des systèmes documentaires semble être devenue une nécessité impérieuse.
De plus, la maîtrise des documents fait en effet partie des exigences auxquelles doivent satisfaire les entreprises qui envisagent d’obtenir la certification.

La mise en place d’une démarche qualité appliquée à la gestion documentaire soulève plusieurs questions, auxquelles il faut répondre  :

* Que recouvrent les notions de gestion de la qualité, qualité totale, satisfaction du client, amélioration continue, approche processus…?

* Comment mettre en cohérence le système documentaire avec les exigences ISO  et au regard des besoins de l’organisation ?

* Quels sont les points-clés de la mise en place d’une démarche qualité ?

* Quels outils, méthodes, pratiques spécifiques le système documentaire qualité fait-il intervenir ?

* Quels sont les bénéfices attendus par cette démarche ? Quelles difficultés l’entreprise est-elle susceptible de rencontrer ?