Il y a quelques années, j'ai eu l'occasion de mener une action dans un service particulièrement sclérosé. J’ai tenté d'expliquer les principes de l’amélioration continue pour le sortir de son état de torpeur. C’est alors que j’ai découvert que même dans une organisation sclérosée, il existe une culture d’entreprise, certes néfaste à l’ensemble mais puissante, et capable de s’opposer à toute velléité de changement.
La culture d’entreprise peut être définie comme la somme des habitudes de travail des individus au sein d'une organisation. La culture est souvent invisible pour les membres du groupe c’est " la façon dont nous faisons les choses ici ".
La culture d’entreprise, ensemble de coutumes et de pratiques, génère une inertie incroyable et absolue.
L’inertie culturelle est comme un corps en mouvement qui tente de rester en mouvement, toujours dans la même direction alors qu’il est attiré par des forces extérieures vers une autre direction.
Habitudes et pratiques traditionnelles ont la vie dure, continuent d’exister malgré les changements opérés dans leur environnement et l’émergence de nouvelles pratiques.
Shigeo SHINGO disait : " Amélioration veut dire faire quelque chose qu'on a jamais fait."
La difficulté de mise en œuvre du changement réside dans la peur, l’angoisse d’abandonner les habitudes qui rassurent, apportent une sorte de confort dans la routine. Il est donc très difficile d’abandonner les veilles habitudes, de changer, de rentrer dans un processus d’amélioration continue. D’autant plus que comme le feu qu'on pense éteint, elles couvent puis redémarrent de plus belle.
Base de travail possible :
1 Créer, profiter d’une situation, d’un événement qui va autoriser, permettre, faciliter, légitimer l’engagement d’un processus de changement, d’amélioration, stopper les habitudes.
2. Mettre en oeuvre les nouveaux processus, le "chantier" d'amélioration, le changement.
3. Stabiliser le nouveau système en établissant de nouvelles procédures, de nouveaux modes opératoires. Standardiser, établir de nouvelles règles, pour la circulation de l’information, pour faire participer les personnels…
Appliquer ce modèle en continu à tous les niveaux de responsabilités pour éviter que les changements opérés deviennent à leur tour de vieilles habitudes…
