jeudi 13 août 2009

QUALITE ET ADMINISTRATION

Depuis une trentaine d’année, les décideurs politiques ont tenté de mettre en place des démarches Qualité dans l’Administration :
* Cercles de Qualité
* Qualité Totale
* Certification ISO 9000
* Accréditation
* Chartes (Marianne…)
* Audit interne
* Labellisation
* Trophées Qualité
* Certification intégrée…


Les personnels n’ont quasiment jamais adhérés à ces démarches qu ’ils considèrent comme une surcharge de travail, le seul avantage pour eux a été la mise en exergue des nombreuses faiblesses de leur outil de travail, des faiblesses d’organisation et de fonctionnement , complexité et cloisonnement des structures, enchevêtrement des pouvoirs, lourdeur hiérarchique, rigidités de toute sorte, manque de clarté des responsabilités, défaut de culture managériale.


Ce soit- disant avantage a induit une forte baisse de la motivation, conforté par un sentiment de non reconnaissance du travail accompli au profit des clients. (Usagers)


Sentiment aggravé par le fait qu'aucune explication n'est jamais donnée par les responsables de services, trop contents de pouvoir dynamiter une démarche qui révèle leurs carences managériales et risque de leur imposé une remise en question de leurs pratiques.


La bureaucratie a augmenté les difficultés, c’est ainsi qu’avec la généralisation de l’informatique, des progiciels commandés à des consultants ignorant complètement la réalité du terrain, ont amené, certes une qualité perçue en nette amélioration, mais malheureusement une augmentation de « l’Administration fantôme » (rectification des erreurs générés par ces progiciels inadaptés, saisie répétitives, demandes de modification, …)


Des résultats ont pourtant été obtenus, bons nombres de services ont été certifiés ISO, ont obtenus des labels, de nombreuses commissions se sont penchées sur l’administration, des services spécialisés ont été créés (DUSA, DGME …) des rapports remis aux plus hauts responsables, l’administration électronique a vu le jour, des audits de modernisation ont été menés, des lois promulguées…


Malgré tout, aujourd’hui nous sommes toujours dans l’impasse. Les principes, concepts Qualité ne sont toujours pas intégrés.


La nouvelle piste trouvée pour faire « bouger » l’Administration est la réduction drastique des effectifs et des moyens en optimisant les missions, les objectifs. (RGPP)


La RGPP va - t - elle permettre une mise en œuvre des principes Qualité ?


Les démarches mises en place depuis des années vont - elles enfin être efficaces et pérennes ?


Les agents vont - ils être reconnus et pouvoir participer aux changements tant espérer ?


La motivation va - t - elle revenir et engendrer l’adhésion des agents ?


Les responsables vont-ils intégrer la Qualité dans leurs pratiques managériales ?


Ou alors, la Qualité serait-elle incompatible avec l’Administration ?




Accueil

mardi 11 août 2009

LES DIFFICULTES DE PERENNISER L'AMELIORATION CONTINUE


AU COMMENCEMENT...


Le plus souvent, à l'origine de toute démarche d'amélioration continue, il y a un responsable, qui a découvert ses principes dans un emploi antérieur ou au cours de ses études.

Il prend l'initiative de mettre en oeuvre la démarche dans son service, son unité de production, et a l'aide d'indicateurs simples il montre les résultats obtenus.

Contre toute attente et malgré les contraintes du quotidien, des améliorations obtenues avec des collaborateurs ordinaires, sont souvent extraordinaires.
Cependant l'isolement du responsable toute volonté de pérennisation des améliorations obtenues vouée à l'échec.
ON ÉLARGIT...
Dans le meilleur des cas, la direction, "impressionnée" par les résultats, décide d'élargir la démarche aux autres entités, services.
Un responsable d'amélioration continue, qualité est désigné, des actions d'information voir même de formation des cadres sont mises en place.
Des objectifs de progrès sont définis, un tableau de bord est mis en place pour suivre l'évolution. Un comité de pilotage peut éventuellement être mis en place.
Cependant ce comité ne pilote pas grand chose car le quotidien rattrape souvent les responsables qui ont "autre chose" à faire que de participer aux réunions du comité.
Malgré tout, les améliorations se poursuivent mais sont rarement ou difficilement pérennisées.
Les principes de l'amélioration continue ne sont pas intégrés au fonctionnement de l'entité.


ON INTEGRE (PAS) AU FONCTIONNEMENT...
L'étape suivant est celle qui pose le plus de problèmes aux dirigeants de l'Administration qui sont "croyants affichés en matière d'amélioration continue, de qualité mais rarement de vrais et bons pratiquants".

La suite logique :
Les objectifs de l’amélioration continue sont définis et validés par le comité de direction. Le responsable de l’amélioration continue rend compte de l’avancement des actions au comité de direction. Le tableau de bord de l’amélioration continue permet de suivre les progrès de la performance. Les éventuels conflits de priorité avec les autres projets et le fonctionnement quotidien son arbitrés en comité de direction.
Malheureusement pour notre Administration, le courageux et volontaire responsable à l'origine de la démarche se retrouve prisonnier d'une direction qui parle amélioration continue dans les salons mais refusent d'appliquer ses principes. Perdu au milieu du comité de direction, il fait figure d'empêcheur de "fonctionner" en rond (ronnant...)

vendredi 7 août 2009

LES IRREDUCTIBLES

Au démarrage de toute démarche d'amélioration, beaucoup de responsables et d' employés ont du mal à comprendre ce qui se passe mais restent neutres ou positifs si leur emploi n'est pas menacé.

Dans chaque organisation, il existe un petit nombre de responsables et d'employés qui adhèrent de suite à une démarche d'amélioration, une grande masse reste indécise et un ensemble (environ 5%) totalement hermétique à toute nouvelle idée.

La masse d'irréductibles doit être particulièrement surveillée car ils envoient un message opposé à celui des personnels qui adhèrent, de plus ils prennent du plaisir à mettre en exergue les difficultés rencontrées lors du démarrage de la démarche. Si on n'y prend garde, ils peuvent paralyser les indécis et éventuellement compromettre la démarche.

Conduite à tenir vis à vis des responsables "empêcheurs d'améliorer en continu" ?
Après les avoir repérés, leur expliquer qu'ils ont été découverts, que la démarche entreprise se fera avec ou sans eux, les inciter à participer, et enfin ECARTER ceux qui malgré les explications restent hermétiques aux nouvelles idées.

Si un cadre n'adhère pas aux principes d'amélioration continue, son service sera "à l'image du chef".



dimanche 2 août 2009

LES 14 POINTS DE DEMING

Les 14 points de Deming


(Ces recommandations s'adressent principalement aux dirigeants)


1  Gardez le cap de votre mission en améliorant constamment les produits et les services.


2  Adoptez la nouvelle philosophie de management et conduisez le changement d'une main ferme.


3  Faites en sorte que la qualité des produits ne demande qu'un minimum de contrôles. Intégrez la qualité dès la conception.


4  Abandonnez la règle des achats au plus bas prix. Cherchez plutôt à réduire le coût total. Réduisez au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance.


5  Améliorez constamment tous les processus de planification, de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.


6  Instituez une formation permanente pour tout le personnel de l'entreprise.


7  Instituez une forme moderne d'autorité (le leadership) ayant pour but de faciliter le travail des hommes et des machines.


8  Faites disparaître la crainte, pour que chacun puisse contribuer au succès de l'entreprise.


9  Renversez les barrières entre les services. Le travail en équipe évitera les problèmes qui peuvent apparaître au cours de l'élaboration et de l'utilisation des produits.


10  Supprimez les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d'atteindre le "zéro défaut" et d'augmenter la productivité.


11  Supprimez les quotas de production, la méthode dite "direction par objectifs" (DPO) et toute forme de management par les chiffres.


12  Supprimez les obstacles qui empêchent les employés, les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail.


13  Instituez un vigoureux programme d'éducation et d'amélioration personnelle.


14 Mettez en oeuvre toutes les forces de l'entreprise pour accomplir la transformation.




LE LEAN SIX SIGMA


Le Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse qui s’applique sur les processus (et non pas sur les problèmes) dans le but :
• d'améliorer la satisfaction des clients,
• d'améliorer la performance financière de l’entreprise
• de répondre aux objectifs stratégiques définis par la direction
.
Le Lean Six Sigma est l’application de deux concepts : le Lean et le Six Sigma.
.
�� Le Lean : vise à l’élimination des tâches sans valeur ajoutée, des pertes, la simplification des processus en augmentant la fluidité, la flexibilité, l’agilité dans un objectif d’accroître la valeur pour le client (valeur définie par le client) et ainsi contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise.
.
�� Le Six Sigma : vise quant à lui à diminuer la variabilité des processus afin de les fiabiliser, les rendre stables et prévisibles, s’assurer de la reproductibilité « parfaite » du processus pour tendre vers le zéro défaut et la satisfaction des clients.
.
�� Le Lean six Sigma : c’est la fusion des deux concepts qui relient les notions de productivité (le Lean) et la qualité (le Six Sigma).