lundi 10 décembre 2012

LE MANAGEMENT PARTICIPATIF : UN CONCEPT A REDECOUVRIR


  

Les organisations connaissent actuellement une période de désarroi, de malaise généralisé, engendrés par la crise économique, les évolutions socioculturelles, le challenge de la concurrence internationale, les incertitudes organisationnelles.

Tous les acteurs, les praticiens et les théoriciens de l’entreprise sont conscients de la nécessité de changer l’entreprise ainsi que son fonctionnement, mais aucune « recette » actuelle ou passée ne semble, compte tenu du contexte, pouvoir être efficace et perdurer.

Tout le monde s’accorde sur l’obligation, une nouvelle fois, de se remettre en question, ce qui accroît d’ailleurs le désarroi et l'inquiétude.

Les managers ont pour le moins perdu un peu leur confiance dans les solutions « magiques », dans l’application de normes « miracles », ils recherchent surtout plus de souplesse et d’adaptation de leurs organisations pour faire face aux situations de plus en plus complexes rencontrées au quotidien.

Le management participatif est un bon moyen de progresser dans cet environnement, car il fait appel aux qualités et compétences de tous les acteurs et favorise les initiatives décentralisées.

Le management participatif peut revêtir différentes formes, mais jamais être présenté comme un dogme ou être imposé formellement. Il doit toujours s'inscrire dans la réalité du terrain, que tout le monde comprend et admet. Il s'agit de ne pas oublier le système socio-économique dans lequel s'inscrit le service et le piloter dans toutes ses dimensions.

La mise en oeuvre du management participatif n'est pas simple, le manager doit savoir doser management et participation sans chercher à les juxtaposer.

Cette difficulté est accentuée par le fait qu'il met en exergue les faiblesses et les lacunes managériales. En effet, transparence et partage mettent le manager "à nu", position pour le moins inconfortable, au moins au début, face au managé.

Avec lui, les rôles sont transformés, les positionnements évoluent, les lignes établies bougent et c'est tout l'encadrement du service qui doit accompagner sa mise en place et pérenniser sa pratique en créant les situations de participation pour les managés.

Le management participatif peut, s'il est mis en place de façon rigoureuse et sensée, constituer une bonne opportunité pour le service sur le plan organisationnel, social, technique, économique, commercial et renforcer ainsi sa performance globale. La dynamique qu'il crée va permettre de capitaliser les facteurs clés du succès et concourir à l'obtention d'un retour sur investissement conséquent.

In fine, le management participatif conduit l'entreprise, le service à acquérir la souplesse et l'adaptabilité indispensables dans le contexte économique actuel, par activation des différents potentiels de l'organisation et de ses acteurs. Il permet :
* de développer une meilleure intégration des ressources humaines dans le fonctionnement dynamique de l'entreprise,
* d'instaurer une dynamique de changement par une recherche permanente d'amélioration du fonctionnement,
* de valoriser l'encadrement dans ses fonctions d'animation, de formation, et de management des personnels pour optimiser l'efficacité de l'organisation,
* d'enrichir les tâches, le développement de la polyvalence et la flexibilité de l'organisation.


C'est dans ces conditions que l'ensemble des acteurs retrouvera la motivation avec leur intégration dans l'organisation.





lundi 3 décembre 2012

LE PILOTAGE DES PROCESSUS



Les processus, à travers leur mise en œuvre, leur fonctionnement, permettent :
·       de focaliser sur la satisfaction du client final,
·       d’avoir au sein de l’entreprise des activités coordonnées,
·   de rechercher systématiquement à créer de la valeur en fonction de la politique menée, des objectifs à atteindre,
·       d’ancrer une culture de la mesure, de l’amélioration continue et donc du résultat dans l’entreprise.

En ce sens, l’approche processus permet aux entreprises de prendre le chemin de la performance.

Pour manager, piloter efficacement les processus il s’agit de :

1] CENTRER L’ORGANISATION VERS LE CLIENT FINAL.
Contrairement à l’organisation verticale de type classique où la communication est difficile à mettre en œuvre où les objectifs des différents services (métiers) qui composent l’entreprise divergent où on attend généralement que ce soit la direction qui règle les problèmes et où chacun est persuadé de bien faire tout seul dans son coin, le management des processus doit être transverse et utiliser les compétences de différents métiers. En clair, la demande du client qui arrive dans l’entreprise est prise en compte par l’ensemble des acteurs, « traverse » toute l’organisation et chacun à son niveau et en fonction de ses capacités, de son « métier », ajoute de la valeur et concourt ainsi  à sa satisfaction.

Cette approche est radicalement opposée au mode de fonctionnement, à l’organisation  traditionnelle des entreprises où chaque service possède « son métier » sur son « territoire ». Certains responsables, dont la hiérarchie intermédiaire, peuvent ressentir avec l’approche processus une perte de pouvoir.

Dans ce contexte, le danger est de calquer son approche processus sur l’organisation verticale. En procédant ainsi on se prive du rôle moteur que jouent les processus dans l’amélioration continue. En effet, les métiers de l’entreprise ont une tendance à construire de la complexité vis-à-vis du client, qui n’a que faire des considérations techniques, alors que les processus eux servent à simplifier, à fluidifier l’enchaînement des actions, et aussi à révéler la complexité en se mettant à la place du client.

Tout ceci bien entendu n’est possible que si les processus mis en place sont  transverses et ne correspondent donc pas à la structure verticale de l’organisation.


2] DONNER DE LA VISIBILITE AUX PROCESSUS
Il est impératif de donner de la visibilité aux processus pour que chacun puisse matérialiser son action, se situer au sein des différents processus. Car si les fonctions, l’organisation sont matérialisées partout dans l’entreprise (nom de service, de bureau, de poste…), bien souvent les processus restent très discrets et finissent seulement dans un obscur manuel qualité lu par personne ou par le responsable d’audit de certification...
  
La cartographie des processus
Elle doit être considérée comme un outil de communication que les responsables doivent pouvoir commenter. Dans la cartographie on retrouve les valeurs de l’entreprise, la vision, les objectifs prioritaires.

Il n’y a pas de cartographie type, son établissement doit être réalisé par la direction car elle est le moyen de faire passer des messages importants, notamment vis-à-vis des clients.

Une fois la cartographie réalisée, il s’agit de décrire chaque processus y figurant au travers     sa carte d’identité du processus.

La carte d’identité processus.
Une carte d’identité est réalisée pour chaque processus figurant dans la cartographie.
Pour rédiger ce type de carte, il faut répondre à plusieurs questions :
1] Quel est le périmètre du processus (Entrée – Sortie) ?
2] Quel est la finalité du processus considéré, pour les clients mais aussi pour l’entreprise ?
3) Quels sont les critères d’appréciation du processus ?
4) Quels sont les objectifs à atteindre sur le processus ?
5) Existe-t-il des contraintes, réglementaires, déontologiques…
6) Quels sont les indicateurs du processus ? (Indicateurs de fonctionnement, indicateurs d’alerte)

Les cartes d’identité des processus permettent aux processus de prendre corps, d’être mis en œuvre concrètement dans l’entreprise.
  

3] PILOTER LES PROCESSUS
Dans la mise en œuvre de l’approche processus deux fonctions sont primordiales, le responsable et le pilote  de processus. En fonction de la taille de l’entreprise ces fonctions peuvent être dissociées ou occupées par la       même personne.
 Au niveau stratégique : le responsable processus a pour rôle de  :
o    définir l’importance du processus considéré dans la stratégie de l’entreprise,
o    définir le niveau de performance attendu,
o    animer les actions du (des) pilote (s) de processus,
o    assumer la responsabilité de la revue de processus,
o    présenter le fonctionnement du processus en revue de direction.

Au niveau opérationnel : le pilote de processus, en tenant compte du fait qu’il n’est pas responsable au fonctionnement quotidien des activités inhérentes au processus qu’il pilote,  a  pour rôle  :
o    améliorer les performances du processus en liaison avec la stratégie définie,
o    conduire éventuellement des projets définis dans le cadre des actions d’amélioration des performances
o    animer l’équipe processus issue des différents métiers concernés,
o    analyser les données en lien avec son processus,
o    mettre en place des indicateurs en lien avec la stratégie définie.
o    rendre compte au responsable du processus.

Toute cette organisation doit bien évidemment et absolument être au service de la performance de l’entreprise. Pour arriver à la performance recherchée, il faut aligner les processus sur la vision et les objectifs stratégiques de l’entreprise, (voir article êtes –vous aligné »,  traiter les dysfonctionnements au plus prêt du terrain, que ce soit en correction ou en prévention, et enfin réduire au maximum les opérations sans valeur ajoutée c'est-à-dire partir à la chasse aux MUDAS.

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samedi 24 novembre 2012

KAIZEN NO LIMIT


Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées dans un laps de temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs.


Masaaki Imai (né en 1930, à Tokyo) est consultant dans le domaine de la gestion de la qualité il est connu pour être le père du Lean et de l’amélioration continue il a été un pionnier et un leader dans la diffusion du Kaizen et de sa philosophie dans le monde entier.
Dans ces deux livres KAIZEN (1987) et GEMBA KAIZEN (1997) il pose les 10 règles du Kaizen comme clé du succès à long terme aussi bien personnellement que professionnellement. Il place Kaizen comme une philosophie de vie qui s’applique à chaque instant.

Règle 1 : Jetez aux orties les idées conventionnellesrigides.
Un état d'esprit Kaizen incite à penser au delà du bon sens. Si quelque chose est cassé, nous devons le réparer, mais si quelque chose fonctionne, nous devons l'étudier pour voir comment il peut fonctionner encore mieux.

Règle 2 : Pensez à la façon dont vous allez réussir et n’écoutez pas ceux qui vous dise que ça ne marchera jamais.
Cette manière de penser doit également être enseignée à l’ensemble des acteurs de l’entreprise.  Si tout le monde adopte cette règle un «changement de mentalité» peut se produire rapidement

Règle 3 : Ne cherchez pas de coupables, ne cherchez pas d'excuses, remettez simplement en cause les pratiques actuelles.
En cas d’échec ou de problème, la chasse organisée aux coupables ne mène à rien, par contre aller voir sur le terrain ce qui se passe amène toujours beaucoup d’enseignements pour progresser en se posant des questions telle que :
Les opérationnels savent-ils faire correctement le travail qu’on leur demande ?
Les opérationnels ont-ils été formés ?
Les modes opératoires sont-ils présents et visibles ?
L’atelier, le poste de travail est-il rangé ?
Si des lacunes apparaissent dans l'un de ces domaines, la direction doit y remédier. Commencer par une démarche 5 S peut être très efficace.
Si tout semble en ordre, nous devons comprendre qu’aucun mode opératoire n'est infaillible et peut toujours être revu et améliorer.

Règle 4 Ne cherchez pas immédiatement la perfection.
Beaucoup d'entre nous veulent tout et tout de suite. Dans la philosophie Kaizen, la perfection est le but ultime, mais elle ne peut jamais être atteinte tout de suite. La finalité de cette règle est d’enclencher un processus d’amélioration rapide pour créer une dynamique qui sera difficile d’arrêter. Si vous arrivez à ce stade, c’est que Kaizen est bien implanté dans votre entreprise.

Règle 5 Corriger les erreurs quand et où elles apparaissent.
N'attendez pas de convoquer une réunion ou de former un plan de projet ou de réunir le comité d'amélioration. En aucun cas le problème rencontré ne doit perdurer, éventuellement la mise en place d’une solution temporaire peut être envisagée jusqu'à ce qu'une solution plus pérenne puisse être établie. La pire des choses est de ne rien faire face à un dysfonctionnement. Il s’agit de stopper l’hémorragie avant d’amener sans délai le patient au bloc opératoire. 

Règle 6 : Ne dépensez pas  d'argent  pour mettre en œuvre Kaizen.
Il est facile de tomber dans le piège du nouvel équipement qui va à coup sur régler tous les problèmes ou du dernier logiciel intégré qui va faire le travail à la place de l’homme. Avant de vous engager dans les dépenses, prenez le temps d’étudier les mesures d’amélioration que vous pouvez déjà prendre sans dépenser un sou. Seulement après cette phase, et après avoir épuisé toutes les autres alternatives, vous pouvez prendre la décision d’engager de l’argent, décision qui sera d’autant plus efficace que vous pourrez la justifier avec les études réalisées en amont.

Règle 7 : N'hésitez pas à revenir sur le sujet, et à améliorer encore et encore.
Rien n’est jamais gravé dans le marbre. On peut toujours faire mieux, le plus difficile est de s’en convaincre.

Règle 8 : Rechercher les causes profondes en se demandant 5 fois pourquoi.
Faîtes simple, ne cherchez pas à mettre en œuvre des outils ou des méthodes complexes, commencez par vous demander, de façon intuitive pourquoi vous avez ce problème, lorsque vous avez la réponse posez-vous à nouveau la question pourquoi et ceci 5 fois de suite.
Élémentaire certes mais d’une puissance et d’une efficacité redoutable.

Règle 9 : Faites plus confiance à la créativité de 10 personnes qu'à l'expérience ou aux connaissances d'une seule.
Les cows-boys solitaires qui règlent seuls tous les problèmes font partie du passé ou appartiennent à un autre temps. Aussi brillant que vous soyez, l’écoute des autres vous apportera des éléments que vous ne soupçonnez même pas et qui vous permettront d’accélérer et de décupler vos capacités dans la mise en place de Kaizen.

Règle 10 : N'oubliez pas que les possibilités de Kaizen sont infinies.
Si vous ne retenez qu’une règle Kaizen, j’espère que ce sera cette dixième et dernière : Kaizen est un état d’esprit à acquérir qui fait partie intégrante à jamais du mode de raisonnement et d’action de celui qui l’a acquis, Kaizen ne s’arrête jamais…et il n’y a pas de limites aux idées Kaizen.


Ce type de fonctionnement va à l’encontre de ce qu’il est courant de rencontrer dans nos organisations, nos entreprises ou  une culture de la "responsabilité" et de la "culpabilité" est encore bien ancrée. Avec Kaizen on ne cherche plus « le » coupable, c’est le groupe qui cherche une solution. 
De même, nos organisations attribuent souvent aux bureaux d'étude ou aux services Recherche et Développement le soin de trouver et de mettre en place les changements. Alors, on assiste bien souvent à une remise en cause brutale des façons de faire. Et les projets, pour être jugés intéressants par ceux-là même qui en sont responsables, impliquent régulièrement l'achat de matériel neuf. Kaizen fonctionne à l'opposé : on modifie ce dont on se sert tous les jours, qui fonctionne bien et qui fonctionnera mieux. 
Et enfin, on se rend compte que la chaîne hiérarchique est un frein puissant au changement. Quand on doit aller demander un accord, une approbation, pour quelque chose qui semble insignifiant, on s'attire facilement les réponses suivantes :
· Je n'ai pas le temps.
· C'est une bonne idée, mais elle va faire peur à tout le monde.
· Ce n'est pas prévu au budget.
· C'est de la théorie, le résultat sera décevant.
· Et si vous faisiez votre travail, au lieu de vous occuper de ça ?
· Je pense que ça va à l'encontre de la politique de l’entreprise
· Ce n'est pas notre affaire, laissons quelqu'un d'autre s'en occuper.
· Votre travail ne vous plaît plus ?
· Je vois d'ici le résultat, ce n'est même pas la peine d'essayer.
· Ce n'est pas moi qui porterai le chapeau pour ça.
· Vous ne pourriez pas proposer une meilleure idée?




QUAND ON VEUT FAIRE QUELQUE CHOSE ON TROUVE UN MOYEN, QUAND ON NE VEUT RIEN FAIRE ON TROUVE UN PRÉTEXTE.

ALORS N'HESITEZ PLUS, KAIZEN NO LIMIT !  





vendredi 16 novembre 2012

LA QUALITÉ : UNE ARME A DOUBLE TRANCHANT ?


Appliquer la Qualité au quotidien  n'est pas une chose simple à appréhender. Souvent les habitudes (mauvaises) sont tellement ancrées que l'entreprise éprouve des difficultés majeures à évoluer et à tendre vers l'amélioration continue de son fonctionnement. 

Certaines vont même jusqu'à faire cohabiter 2 systèmes en générant ce que nous appellerons "la qualité fantôme" qui "vit sa vie" en parallèle avec le fonctionnement courant de l'entreprise. Pourtant les entités qui choisissent la voie de la Qualité possèdent de nombreux atouts et ont un fonctionnement tout à fait opérationnel, des acteurs concernés par ce qu'ils font, et des résultats honorables. 

Pourquoi alors de telles entreprises éprouvent des difficultés dans l'application quotidienne des principes de la Qualité ? Qu'est-ce qui fait que la Qualité devient pesante au point d'être rejetée ou appliquée juste au travers les contraintes d'un référentiel ? Pourquoi la Qualité peut se révéler être une arme à double tranchant ?

Voici quelques réflexions  :

1]  LES CHAMPIONS.
Pour qu'une entreprise décide de mettre en place une  démarche Qualité, il faut le plus souvent que ses résultats soient bons, la Qualité devant en principe les rendre encore meilleurs. 
Les "champions" de l'entreprise ont largement contribué à l'obtention de ces bons résultats en mettant en place un système qui a fait ses preuves et logiquement ne sont pas prêts à le sacrifier sur l'autel de la Qualité. Intelligents, dans le meilleur des cas, ils sont prêts à écouter ce qu'on leur propose : "on verra bien". De toutes façons, ils connaissent et personne ne va leur apprendre leur métier...
Il va s'agir de les convaincre et pour ce faire il n'y a qu'un moyen (à ma connaissance), les associer et expliquer que "leur" fonctionnement va servir de base, de levier à la mise en place de la Qualité. 
Le but n'est pas de faire d'eux des qualiticiens, mais de progressivement leur expliquer que "le groupe solidaire vaut mieux que le champion solitaire". 
Pour mobiliser les "champions" dans une démarche Qualité, bon nombre d'entreprises utilisent la technique de la carotte qui fonctionne toujours au travers de la certification.

2] LA CERTIFICATION
Obtenir le sésame, la reconnaissance, la quête du Graal ! Prête à tout pour l'obtenir l'entreprise en arrive même à ignorer les principes de la Qualité, l'important est d'être en conformité avec le référentiel, on aura toujours le temps de comprendre le fond plus tard. Le net fourmille d'exemples de ce qu'il faut faire pour satisfaire le responsable d'audit. Ce phénomène présenté ici de manière caricaturale tend de plus en plus à voir le jour et fait l'objet de nombreuses demandes auprès des consultants. 
Il s'agit d'être certifié vite fait bien fait. Et c'est là que commencent les soucis et que "la Qualité fantôme" se met en place. En effet l'objectif n'est plus de s'améliorer en continu, mais de prouver à qui le veut que le référentiel est en place. Bien évidemment, dans ce contexte, peu de champions suivent cette voie, en phase avec leur entreprise, ils ne font rien pour contrer le projet, et jouent le jeu de la certification. Personne ne veut être celui qui aura eu un écart dans son service. Ils continuent donc à travailler comme ils savent le faire et montent leur "usine à gaz" certification, même si cela leur prend du temps et de l'énergie. Il faut être prêt pour l'audit et de toutes façons, le responsable qualité nous dira ce qu'il faut faire.

La certification peut donc se révéler comme un bien mauvais allié pour mettre en place la Qualité dans une entreprise.

3]  LE RESPONSABLE QUALITÉ
Récemment j'ai eu l'occasion d'intervenir dans une entreprise où le responsable Qualité se trouvait à la tête d'un système parallèle, il travaillait seul, ou de temps en temps avec le patron,  celui-ci  beaucoup trop occupé à faire tourner son système. 
Il avait écrit processus et procédures, mis en place ses petits indicateurs qu'il mettait à jour manuellement, collectait toutes les semaines les enregistrements relatifs à la qualité qu'il rangeait bien consciencieusement dans des classeurs, et traitait tout seul comme un grand les petits problèmes pour satisfaire comme  il se doit les actions correctives et préventives... Les audits internes n'étaient pas réalisés, aucun mode opératoire écrit, l'analyse des données inexistante de même que la revue de direction, et pour cause...
Evidemment, dans ce contexte, "les champions", la hiérarchie intermédiaire, les personnels subissaient la Qualité et chacun faisait des choses pour la certification et voyait en ma personne celui qui allait alléger voir supprimer les charges inhérentes à la Qualité... Après quelques semaines de travail, mon seul succès a été de réussir à faire participer l'ensemble des acteurs à une réunion d'analyse des données, et à leur faire comprendre les finalités de la Qualité. Mince résultat je vous l'accorde car le mal était profond. 

In fine tout le monde était d'accord avec mon analyse et trouvait la Qualité géniale en soi, mais l'audit de renouvellement approchait et chacun est donc reparti individuellement travailler son "rôle" pour préparer l'audit sous la baguette du responsable qualité...


4]  LES OPÉRATIONNELS
Il faut se garder d’intellectualiser la démarche. La Qualité est une démarche terrain par excellence, tout se passe sur le GEMBA  c’est à dire l’endroit où se crée la valeur ajoutée, où les problèmes apparaissent, où le client obtient sa satisfaction.

Les opérationnels doivent être considérés comme des vigies susceptibles d’attirer l’attention sur les problèmes, les dysfonctionnements avérés ou latents.

A ce titre ils doivent être associés à tous les stades de mise en œuvre de la démarche et être écoutés lorsqu’ils prennent la peine de faire remonter des informations.

Les principes de la Qualité permettent d’obtenir des résultats « extraordinaires » avec des collaborateurs « ordinaires » encore faut-il les considérer comme acteurs à part entière et leur donner les moyens de participer, faute de quoi eux aussi à leur niveau feront ce qu’ils ont à faire pour honorer leur contrat salarial mais pas plus.

Tout est question de valorisation et de considération : « plus ils sont valorisés et considérés, plus ils sont intelligents ».


5] LES OUTILS DE LA QUALITÉ
On parle bien d’outils pas de méthodes.
Les outils quels qu’ils soient doivent être utilisés pour ce qu’ils sont, des moyens au service de l’amélioration continue. C’est la raison pour laquelle aucun formalisme ne doit venir entraver leur utilisation et en aucun cas il s’agit d’être contraint par leurs règles théoriques. Seuls les résultats comptent les moyens  pour y parvenir importent peu.
Il en va de même pour la documentation qualité, au moins je crée de documents qualité, au mieux le système se porte. Les documents en place dans l’entreprise doivent être privilégiés et leur mise en page ne nécessite aucune spécificité,
Le fond prévaut toujours sur la forme.

---

En conclusion, on peut dire que la Qualité peut si on n’y prend garde être une arme à double tranchant. Mal mise en place ou utilisée pour atteindre un but particulier, comme la certification, elle peut alourdir de façon insidieuse le fonctionnement de l’entreprise en créant un système parallèle alimenté par des actions qui n’apportent aucune valeur ajoutée et la décrédibilisent donc aux yeux des acteurs.

Pour éviter ces inconvénients il ne faut jamais s’écarter du terrain et toujours y revenir pour comprendre la façon dont les directives sont perçues, comprises et appliquées, et surtout pour toujours garder le contact avec la réalité et donc pouvoir satisfaire au mieux les besoins des clients.  

Dès lors le mot Qualité prendra toute sa valeur pour l’ensemble des acteurs et ne sera plus synonyme de charges ou de travaux supplémentaires. 


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jeudi 8 novembre 2012

LE KANBAN PERSONNEL


Le Kanban personnel est une idée de Jim Benson, Propriétaire de Modus Cooperandi, qui a adapté un outil de l'industrie au quotidien du travail, du monde associatif, de la vie familiale... 

Outil de productivité personnelle, il permet de façon simple de :
1. Visualiser votre travail
2. Limiter votre travail en cours.

Pourquoi chercher à appliquer ces deux règles de base du KANBAN PERSONNEL ?
Tout simplement parce que  le cerveau humain n'aime pas devoir gérer le stress généré par la gestion simultanée de plusieurs priorités.

Pour réaliser votre KANBAN PERSONNEL il faut :

1) Établir votre chaîne de valeur
La chaîne de valeur le plus simple est :
     * travail à faire,
     * travail en cours,
     * travail réalisé.

2) Créer votre "carnet de commandes"
Tout ce que vous avez à faire. Vous pouvez utiliser un tableau blanc sur lequel vous posez des post-it . Toujours privilègier l'aspect visuel.




3) Mettre en place votre "quantité optimale de travail"
.
C'est à dire la quantité de travail 
que vous pouvez absorber et gérer à la fois. Cette optimisation est très importante, c'est elle qui va éviter les à coups, les blocages, permettre au flux d'avancer régulièrement en évitant le stress de l'urgence et la sensation de débordement. 






4) Commencer à tirer
Début de travail  ==>  En cours ==> Fait




samedi 27 octobre 2012

DE LA MANUFACTURE A LA "CERVEAU-FACTURE"

Intervention  d'Hervé SERIEYX à LA POSTE

SERIEYX présente sa vision du fonctionnement de l'entreprise dans la période actuelle à travers une mise en valeur des RERS (Voir ci-dessous)






oooOOOooo

Dans son intervention Hervé SERIEYX parle à plusieurs reprises des RERS (Réseaux d'Echanges Réciproques de Savoirs).

Jamais entendu parler des RERS ??? Voici quelques éclaircissements :


* Une petite vidéo sur les RERS réalisée par LA POSTE qui les met en oeuvre :





La société de défiance
                                                  oooOOOooo


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vendredi 26 octobre 2012

ROUE DE DEMING

LES FONDAMENTAUX



Le cycle PDCA de Deming est un modèle d'amélioration continue de la qualité. Il se compose d'une séquence logique de 4 phases réitérées en permanence pour l'amélioration et l'apprentissage en continu.

Plan : planifier l'action, le changement, analyser et en déduire les résultats à obtenir.
Do   : mettre en oeuvre la planification et mesurer les résultats obtenus dans des circonstances contrôlées.
Check : étudier les résultats
Act : réagir éventuellement, mettre en oeuvre les actions pour normaliser, standardiser ou améliorer le processus .


On commence par des améliorations, ensuite on vérifie que celles-ci soient stables : c’est la maintenance de l’acquis (gestion), puis on recommence des améliorations et ainsi de suite.

Un premier cycle pourrait être schématiquement représenté par un engrenage avec les dents suivantes :
  • rechercher les problèmes 
  • définir un objectif ;
  • planifier ;
  • étudier les problèmes ;
  • trouver des solutions ;
  • améliorer avec la coopération de tous ;
  • vérifier les résultats ;
  • recommencer .
Un deuxième cycle, deuxième engrenage, serait dans le contexte existant :
  • comprendre ce qu’est la qualité ;
  • concevoir les moyens de réalisation ;
  • apprendre le mode opératoire ;
  • exécuter ;
  • vérifier les opérations ;
  • entreprendre des actions correctives ;
  • vérifier les mesures ;
  • recommencer.
« COMMENCONS PAR AMELIORER CE QUE NOUS NE SAVONS PAS ENCORE FAIRE SUFFISAMMENT BIEN, ENSUITE NOUS INNOVERONS, MAIS PAS L’INVERSE »




mercredi 3 octobre 2012

ANALYSE ISO 9001-2008



Analyse de la norme ISO 9001 châpitre par châpitre, il peut être utile d'avoir la norme à portée de main pour suivre cette analyse


4. SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
4 .1 Exigence générales
Le principe : définir et entretenir le système de management de la qualité et en améliorer régulièrement l’efficacité. Autrement dit : définir l’organisation qui permet de réaliser les tâches nécessaires à la réalisation de la qualité visée.
La démarche consiste à :
  • repérer les processus nécessaires à la réalisation du système de management de la qualité.
  • déterminer les activités concernées par ces processus et les liens entre les processus.
  • déterminer les ressources humaines, les équipements, les informations et les outils nécessaires pour assurer l’efficacité des processus.
  • vérifier l’efficacité des processus et les améliorer.

4 .2 Exigence générales relatives à la documentation.
4 .2. 1 Généralités

Le principe : Définir la « juste » documentation.
Il s’agit de gérer depuis leur création jusqu’à leur destruction les documents nécessaires au fonctionnement de l'entreprise..

La documentation exigée par la norme comprend :
  • les documents relatifs à la politique et aux objectifs qualité. Objectifs stratégiques déclinés en objectifs opérationnels dans un plan d’actions par exemple..
  • le manuel qualité
  • les procédures documentées exigées par la norme
  • les documents nécessaires à la réalisation des activités (instructions, imprimés, réglementation...).
  • les documents apportant la preuve de la réalisation des activités prévues. ==> fiches d’enregistrements..
Il peut être utile de repérer les familles de documents existant et les trier par familles :
  • Documents d’organisation : manuel qualité, procédures, instruction de travail.
  • Document d’information : règlement, note d’information
  • Documents utilisés pour réaliser un travail : fiche sanitaire, planning, échéancier, main courante, fiche d’inscription.
Il reste alors à définir le mode de gestion le plus approprié pour chaque catégorie de document et notamment le mode d’identification et de diffusion.


4 .2. 2 Manuel qualité.
Le principe : Décrire le système de management de la qualité dans un document de référence.

Le manuel qualité doit comprendre :
  • la définition du domaine d’application du système de management à certifier, et les exclusions à envisager.
  • un organigramme de l’entreprise.
  • les procédures documentées (6) ou la référence à celle-ci.
  • l’organisation de la qualité (instance et fonction)
  • la cartographie des processus
  • la description synthétique de chaque processus.
Le manuel qualité est un outil de communication. Il permet de faire connaître en interne ou en externe l’organisation mise en place pour satisfaire les besoins et les attentes des clients et des parties prenantes.


4 .2. 3 Maîtrise des documents
Le principe : Définir les modalités et les responsabilités pour gérer la documentation nécessaire à l’établissement.

Une procédure documentée doit être établie pour :
  • approuver avant leur diffusion les documents créés ou modifiés.
  • retirer des lieux d’utilisation les documents périmés.
  • diffuser les documents à utiliser vers les personnes qui en ont besoin.
  • assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables.
Cette formalisation ne doit pas brider l’initiative individuelle mais la canaliser dans un souci d’efficience pour :
  • ne pas créer deux fois le même document,
  • ne pas modifier un document sans en informer les collègues,
  • ne pas utiliser des documents périmés,
  • ne pas communiquer par écrit ou oralement des informations erronées aux clients
  • ne pas être privé d’un document en l’absence de son concepteur,
  • ne pas perdre de temps à chercher un document dont le mode de classement est aléatoire ou inconnu.
  • ne pas remettre aux clients des documents illisibles et /ou périmés.


4 .2. 4 Maîtrise des enregistrements

Le principe : conserver les documents utilisés pour s’assurer de la réalisation des activités prévues.

Une procédure documentée doit être établie pour préciser :
  • l’identification,
  • le stockage
  • la protection
  • l’accessibilité
  • la durée de conservation
  • l’élimination des enregistrements identifiés.

Au sein d'une entreprise, les enregistrements relatifs à la qualité peuvent se composer de (liste non exhaustive) :
  • Dossiers clients (papier et magnétique)
  • Registres divers.
  • Listes.
  • Revue de direction
  • Actions de formation menées
  • Contrôle de réception de matériels.
  • Résultats d’audits internes.
    • Pour les audits internes, les points suivants nécessitent d’être enregistrés
      • Les activités zones et processus audités
      • Les non-conformités trouvées
      • Les statuts des responsabilités faîtes lors des audits précédents concernant les actions correctives
      • Les actions correctives
      • Les actions préventives


5. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

5 .1 Engagement de la direction

Le principe : Démontrer l’engagement de la direction dans la démarche qualité.

La direction doit :
  • sensibiliser le personnel sur l’importance à satisfaire les exigences réglementaires et légales ainsi que celles des clients.
  • formaliser par écrit sa politique qualité (Peut- être intégrée en préambule d'un plan d’actions)
  • faire décliner cette politique en objectifs qualité à tout niveau approprié. (Objectifs du plan d’actions)
  • faire évoluer cette politique, les objectifs à l’occasion des revues de direction.
  • mettre en œuvre les ressources nécessaires et suffisantes pour réaliser la politique qualité.
Cet engagement doit s’inscrire dans un management orienté client qui :
  • oriente les agents vers une meilleure prise en compte des besoins des clients.
  • prépare et sensibilise les équipes à une culture et un environnement de travail plus transversal.
  • oriente et mobilise l’encadrement et l’ensemble du personnel.
  • améliore la confiance des clients (usagers administrés)
  • crédibilise l’engagement de la direction.

5 .2 Ecoute client
Le principe : mettre l’entreprise en position d’écoute client.

Après avoir déterminé et traduit dans ses processus internes les besoins du « client » la direction doit veiller à ce que toute satisfaction soit apportée à ces exigences dans les limites qu'elle a fixées.

Elle doit aussi s’attacher à vérifier la bonne compréhension par ses propres personnels des exigences ainsi définies.

5 .3 Politique qualité
Le principe : définir et communiquer la politique qualité.

La politique qualité définie par la direction doit répondre aux exigences suivantes de la norme :
  • être adaptée aux finalités de l’organisme,
  • comprendre l’engagement à satisfaire les exigences « clients » et à améliorer le système de management de la qualité,
  • fournir un cadre pour fixer les objectifs qualité,
  • être communiquée et comprise au sein de l’établissement,
  • être révisée régulièrement (revue de direction).
La politique qualité doit donner du sens pour tous les acteurs du système.


Exemples de politique qualité :
  • améliorer le service rendu aux clients,
  • renforcer l’organisation interne pour faciliter le travail,
  • développer les relations transversales au sein de l’organisme,
  • tendre vers une efficacité accrue du service rendu,
  • accroître les compétences relationnelles des équipes de travail vis à vis des clients.

5. 4 Planification
5. 4. 1 Objectifs qualité
Le principe : Décliner la politique qualité en objectifs qualité pour une période déterminé.

Pour faciliter l’approbation des objectifs par les acteurs des activités, il est souhaitable de faire produire les objectifs par les différents services puis de les proposer pour approbation de la direction.

Les objectifs sont définis pour être atteints. Ils sont motivants pour les équipes et font progresser l’entreprise.

5. 4. 2 Planification du système de management de la qualité.
Le principe : Établir des plans d’actions pour la réalisation des objectifs qualité.

La planification doit permettre la mise en œuvre conforme aux exigences de la norme, du système de management de la qualité et la réalisation des objectifs qualité.

Elle permet notamment de planifier la réalisation des actions d’amélioration décidées en revue de direction.

5. 5 Responsabilité, autorité et communication.
5. 5. 1 Responsabilité et autorité.

Le principe : Définir et communiquer les responsabilités et autorités

C’est l’identification du « QUI FAIT QUOI ? QUAND ? COMMENT ? » pour chaque processus. 

5. 5. 2 Représentant de la direction.
Le principe : Nommer le représentant de la direction.

La direction doit nommer un membre de l’encadrement qui, nonobstant d’autre responsabilités doit avoir la responsabilité et l’autorité pour :
  • assurer le fonctionnement du système de management de la qualité.
  • rendre compte à la direction du fonctionnement du système et des améliorations à apporter.
  • encourager la sensibilisation des équipes aux exigences des clients.
Missions pouvant être confiées au représentant de la direction :
  • formation, sensibilisation, et information interne.
  • préparation et animation des revues de direction.
  • suivi du/des plans d’actions.
  • organisation et réalisation d’audits internes.
  • relations avec les intervenants externes et les partenaires.
  • gestion de la documentation.
  • mise à jour du manuel qualité et des procédures.
  • tenir à jour le tableau de bord de la qualité.
Le représentant de la direction est généralement la « cheville ouvrière » de la démarche. Il est le chef de projet pendant la mise en place du système, puis il en anime l’amélioration continue.
Il est l’interface entre les équipes et la direction sur toutes les questions relatives à la qualité.
Sa capacité d’animation et de communication est un élément déterminant dans le succès de la démarche. Il ne doit pas se substituer au management mais l’aider dans l’intégration des principes et méthodes de la démarche qualité.

5. 5. 3 Communication interne.
Le principe : Mettre en place la communication interne relative à la qualité.

La direction doit prendre les dispositions pour qu’une démarche structurée de communication sur la qualité soit mise en place et réalisée.

Cette communication doit être orientée sur l’efficacité de la démarche qualité de l’organisme.

EXEMPLES
  • Réunion d’information.
  • Tableau d’affichage.
  • Lettre interne d’actualité de la qualité.
  • Prix interne de la qualité.
  • Diffusion des résultats des audits internes.
  • Diffusion des résultats d’enquête clients etc…

5. 6 Revue de direction
Le principe : Réviser régulièrement le système de management de la qualité.

La direction doit revoir, à intervalles planifiés le système de management de la qualité.
Cette revue doit comprendre l’évaluation des opportunités d’amélioration et du besoin de modifier le système de management de la qualité.
Les informations communiquées à la direction au cours de la revue doivent lui permettre d’assumer ses responsabilités en toute connaissance de la situation et des propositions d’amélioration.
Les conclusions de la revue de direction doivent faire l’objet d’un compte rendu écrit qui est conservé (enregistrement)

Le responsable qualité prépare un rapport sur le système de management de la qualité pour la période considérée (1 an, 6 mois). Dans son rapport il fait le bilan de la situation sur les aspects quantitatifs et qualitatifs de la démarche qualité et propose des améliorations.

EXEMPLES
  • Résultats des audits internes et externes.
  • Etats des actions d’amélioration.
  • Résultats des indicateurs qualités
  • Actions correctives et préventives réalisées.
  • Synthèse des enquêtes de satisfaction clients.
  • Proposition d’amélioration.


6. MANAGEMENT DES RESSOURCES

6. 1 Mise à disposition des ressources
Le principe : Déterminer et fournir les ressources nécessaires.

L’entreprise doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour mettre en œuvre le système de management de la qualité et accroître la satisfaction des clients.

Il faut envisager deux types de ressources :
  • les ressources humaines.
  • les infrastructures et l’environnement de travail.
Les ressources financières ne sont pas abordées dans la norme ISO 9001.

La recherche d’efficience et d’efficacité est, toutefois, au cœur de la démarche.

L’objectif est d’assurer la cohérence entre les ressources, la politique qualité et la planification de la qualité.

L’enjeu c’est l’optimisation des ressources disponibles. La qualité n’a pas vocation à faire dépenser plus mais à faire mieux.

6. 2 Ressources humaines
Le principe : S’assurer des compétences des personnels et les gérer.

L’entreprise doit déterminer les compétences nécessaires, satisfaire les besoins de compétences, enregistrer la compétence des collaborateurs et sensibiliser le personnel à leur contribution dans la réalisation des objectifs qualité.

EXEMPLE
  • Collecter les demandes de formation.
  • Déterminer les besoins de formation.
  • Etablir le plan de formation.
  • Réaliser les actions de formation.
  • Evaluer l’efficacité des actions de formation.
  • Etc…

6. 3 Infrastructure
Le principe : Gérer les infrastructures nécessaires à la conformité du produit.

L’établissement doit déterminer, fournir et entretenir les infrastructures nécessaires pour obtenir la qualité visée du service

Par infrastructure il faut entendre :
  • Les espaces de travail et les installations associées.
  • Les équipements logiciels (hard et soft) et matériels associés au processus.
  • La maintenance adaptée.
  • Les services supports.
.
6. 4 Environnement de travail.
Le principe : Gérer l’environnement de travail.

L’établissement doit déterminer et gérer l’environnement de travail permettant la conformité du produit.

Il s’agit de se préoccuper de l’environnement de travail ayant un impact sur la qualité du produit.

Des dispositions doivent être prises pour obtenir et préserver l’environnement de travail requis.


7. REALISATION DU PRODUIT
7. 1 Planification de la réalisation du produit.
Le principe : Identifier les processus de réalisation du service.

L’établissement doit planifier et développer les processus nécessaires à la réalisation du service.

Ce travail d’identification doit permettre de déterminer pour chaque processus de réalisation :
  • les objectifs qualité du processus et les exigences relatives au produit, y compris les caractéristiques,
  • les ressources spécifiques nécessaires (qualifications, équipement, informations)
  • les activités de contrôle, de vérification ou de validation.
  • les enregistrements nécessaires pour assurer la conformité du produit délivré.

7. 2 Processus relatifs aux clients.
7. 2. 1 Détermination des exigences relatives au produit.
Le principe : Identifier les exigences pour le produit.

L’entreprise doit déterminer toutes les exigences relatives au service, celles indiquées par le client ou imposées juridiquement.

7 . 2 . 2 Revue des exigences relatives au produit.
Le principe : Vérifier la faisabilité des exigences du client avant de s’engager.

L’objectif est de s’engager à bon escient, en toutes connaissances de causes, avec responsabilité car on s’engagera sur ce qui peut être tenu en accord avec le client.

La qualité c’est tenir ses engagements et, parfois savoir dire non.

7 . 2. 3 Communication avec les clients.
Le principe : Développer une communication efficace avec les clients.

Il s‘agit de mettre en œuvre des dispositions efficaces pour communiquer avec les clients sur les caractéristiques du service, et des retours d’information des clients (y compris les réclamations)

Ce point constitue une attente forte des clients. Etre informé, c’est être considéré. L’information du client est au cœur de toute stratégie fondée sur la satisfaction du besoin des clients.

7. 3 Conception et développement.
Le principe : Concevoir méthodiquement les produits spécifiques ou nouveaux produits.


7. 4 Achats
Le principe : Maîtriser la fonction achats.

L'entreprise doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit conforme à ses exigences. Les critères de sélection, d'évaluation et de réévaluation doivent être établis. Les enregistrements des résultats des évaluations et de toutes les actions nécessaires résultant de l'évaluation doivent être conservés.

7. 5 Production et préparation du service
7. 5. 1 Maîtrise de la production et de la préparation du service.
Le principe : Définir les moyens de maîtrise de la réalisation du service.

L’organisme doit prendre les dispositions pour maîtriser la production et la préparation du service.
Ces dispositions concernent :
  • la définition des caractéristiques du produit à réaliser et des instructions de travail.
  • la réalisation des activités nécessaires de surveillance et de contrôle.
  • l’utilisation et la maintenance des équipements.
Cette exigence est particulièrement importante car il s’agit de définir les moyens à mettre en œuvre pour maîtriser la réalisation du produit.

Cette responsabilité est portée par le responsable de la maîtrise des processus qui doit définir les moyens (descriptif de service, instruction de travail, indicateur de pilotage, contrôle) proportionnés aux besoins de l’équipe et à la nature ou à la complexité du service.


7. 5. 2 Validation des processus de préparation et de production du service.
Le principe : Prendre des dispositions particulières pour maîtriser les processus à risque.

Les processus pour lesquels les déficiences n’apparaissent qu’une fois le produit réalisé doivent faire l’objet d’une attention toute particulière.
Les dispositions spécifiques sont à prendre en compte pour maîtriser ces processus « spéciaux ».
Elles concernent selon le cas :
  • la manière de valider ces processus (Qui valident ? Qui "libère" le produit ? Comment ? Avec quel enregistrement ?
  • l’utilisation de procédures ou de méthodes spécifiques.
  • les enregistrements à réaliser au cours du processus. (Document à usage interne)

7. 5. 3 Identification et traçabilité.
Le principe : Identifier les prestations de service et suivre leur réalisation.

Lorsque cela est nécessaire, il faut identifier chaque réalisation du produit (identification) et collecter les informations nécessaires pour en assurer le suivi.

7. 5. 4 Propriété du client.
Le principe : Prendre soin des biens du client.

L’entreprise doit prendre soins des biens du client qui lui sont confiés. Il s’agit de prendre les dispositions nécessaires pour identifier et conserver les biens utilisés ou sous le contrôle de l’organisme.

7. 5. 5 Préservation du produit.
.Le principe : Assurer la qualité du service jusqu’au terme de sa réalisation.

Il s’agit de s’assurer que les différentes opérations initiales, intermédiaires n’affectent pas le service dans ses caractéristiques.

La maîtrise doit couvrir l’ensemble des activités du processus nécessaire à la réalisation du service.

Les phases intermédiaires sont source de difficultés lorsqu’elles ne sont pas traitées avec autant de rigueur que les autres activités. Elles sont susceptibles de constituer des maillons faibles d’un processus.

7. 6 Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance.
Le principe : Mesurer pour prouver. METROLOGIE

Concerne les appareils de mesures susceptibles d’être utilisé par l’entreprise.


8. MESURES – ANALYSE ET AMELIORATION
8. 1 Généralités.
Le principe : Mettre en place un processus d’amélioration continu.

L’entreprise doit définir un processus qui lui permet :
  • De s’assurer de la qualité de ses produits.
  • De s’assurer de l'efficacité de son système qualité.

Les exigences en matière de mesure, de surveillance, d’analyse et d’amélioration s’appliquent :
  • au fonctionnement du système de management de la qualité mis en place.
  • à la conformité des services et à la satisfaction des clients.
Ces mesures sont réalisées à l’aide d’indicateurs de pilotage, d’audits, (internes et externes) et d’enquêtes de satisfaction client.

Le processus à définir se développe suivant la logique suivante :

MESURE – ANALYSE – PLAN D’AMELIORATION – ACTION D’AMELIORATION – MESURE DE L’EFFICACITE.

.
8. 2 Surveillance et mesure.
8. 2 .1 Satisfaction du client.

Le principe : Collecter le point de vue des clients.

Il s’agit de disposer d’informations sur la satisfaction du client concernant le service.


8. 2 .2 Audits internes.
Le principe : Mener des audits internes.

L’organisme doit mener des audits internes pour vérifier que le système de management de la qualité :
  • est conforme aux exigences de la norme,
  • est mis en œuvre et entretenu de manière efficace.
Le processus d’audit interne doit faire l’objet d’une procédure documentée dans laquelle sont définies les exigences et les responsabilités.

L’audit doit être objectif et impartial, l’auditeur n’auditera pas son propre travail.

Les non-conformités constatées et leurs causes doivent être traitées sans délai indu.

Elles sont enregistrées et leur suivi doit inclure la vérification des actions entreprises et le compte- rendu des résultats de cette vérification.

Les exigences de la norme en ce domaine sont assez nombreuses et précises. Elles tendent à guider l’organisme et sa direction dans la mise en œuvre efficace des audits internes.

Le programme d’audit doit être déterminé en fonction de l’état et de l’importance des processus et des domaines à auditer.

Les responsables des domaines audités doivent contribuer à la réalisation d’audits efficaces et s’engager dans la réalisation des améliorations nécessaires Ils seront étroitement associés au processus d’audit.

8. 2. 3 Surveillance et mesure des processus.
Le principe : Mesurer l’efficacité des processus.

L’organisme doit prendre des dispositions pour surveiller les processus et si possible, mesurer leur efficacité, c'est-à-dire leur aptitude à atteindre les résultats voulus.

Les mesures réalisées doivent permettre de disposer d’une information pertinente pour éclairer les décideurs sur les performances des processus mis en œuvre.

Elles permettent la réactivité nécessaire, une réactivité pilotée à partir d’un tableau de bord.

La direction de l’entreprise dispose ainsi des données lui permettant de prendre des décisions sur des éléments factuels constitués à la fois d’indicateurs internes, mais aussi externe (retour enquêtes satisfaction, nombre de réclamations).

8.2. 4 Surveillance et mesure du service.
Le principe : Prévenir les non-conformités par des activités de contrôle / surveillance appropriées.

Il s’agit de vérifier que l’entreprise a bien défini les critères d’acceptation du produit, donne bien l’assurance qu’il a prévu les contrôles nécessaires et qu’ils sont suffisants pour garantir la conformité du produit aux exigences spécifiées.

Il faut éviter de délivrer un produit qui ne soit pas conforme aux exigences fixées.

Les dispositions prises doivent permettre d’atteindre ce résultat.


8. 3 Maîtrise du service non - conforme.
Le principe : Enregistrer les non-conformités et les traitées.

Les non-conformités sont détectées par toutes les personnes qui participent à l’activité opérationnelle. Le principe essentiel pour la qualité suppose une acceptation par les responsables du processus et la direction de l’entreprise de l’éventualité d’une non-conformité dans un contexte d’amélioration continu.

Les non-conformités, une fois détectées, doivent être soumises pour examen aux personnes ayant autorité afin de décider des suites à donner, y compris lorsque la détection à lieu après «livraison ».

Il s’agit de prendre des dispositions pour empêcher l’utilisation non intentionnelle d’un produit non conforme, mais aussi de collecter toutes les imperfections de réalisation pour agir de manière cohérente.

Pour satisfaire cette exigence on peut utilement :
  • mettre en place une  fiche de non –conformité,
  • mettre en place fiche une de progrès.
Un soin particulier doit être porté à l’acceptation du dispositif par les personnels pour prévenir toute situation de blocage.

La direction devra s’attacher à rassurer sur les effets d’un tel dispositif.

8. 4 Analyse des données.
Le principe : Analyser les informations recueillies.

L’entreprise doit analyser les données qu’il a collecté pour mesurer la satisfaction des clients, les suggestions des clients, les non-conformités constatées, les processus et les services et tout autre mesure jugée utile pour l’amélioration du système de management.

Cette analyse peut ^tre par exemple  effectuée au cours de réunions programmées.
Le responsable qualité fournit chaque année un bilan d’activité qui comprend :
  • les résultats d’enquêtes de satisfaction, un état des non-conformités constatées,
  • une synthèse des rapports d’audit interne et externe,
  • les résultats des mesures des processus,
  • la synthèse des évolutions des demandes, besoins et attentes des clients.

Les données du bilan sont analysées par la direction au cours de la revue de direction.

L’analyse est le préalable à la définition des axes d’amélioration pour l’entreprise.

En effet, les améliorations seront lancées à partir d’une analyse factuelle pertinente.

Elle participe au pilotage des améliorations.

8 . 5 Amélioration.
8. 5. 1 Amélioration continue.
Le principe : Améliorer de manière continue.

L’entreprise doit améliorer en permanence l’efficacité du système de management de la qualité en mettant en œuvre les principes préconisés :
  • la politique qualité,
  • les objectifs qualité,
  • les résultats des audits,
  • l’analyse des données,
  • les actions correctives et préventives,
  • la revue de direction.

8. 5. 2 Actions correctives.
Le principe : Eliminer les causes des non-conformités récurrentes.

Une procédure documentée doit être établie pour maîtriser les différentes étapes d’élimination des causes des non-conformités :
  • étudier les non-conformités,
  • déterminer les causes,
  • décider de réaliser une action corrective,
  • établir le plan de traitement,
  • enregistrer les résultats,
  • passer en revue les actions correctives.
Cette exigence porte sur la capacité de l’entreprise à éviter le renouvellement d’incidents / dysfonctionnements, par la mise en œuvre d’actions pertinentes.

L’objectif n’est pas de bien conduire les corrections des problèmes mais de réduire le nombre de problèmes.

Un plan d’amélioration est défini chaque année sur la base d’une analyse de toutes les données disponibles et des améliorations ponctuelles en cours d’année pour traiter les non-conformités constatées.

L’amélioration est animée par le responsable qualité qui développe un management de type participatif pour rechercher et mettre en œuvre des solutions opérationnelles mais l’engagement des actions relève bien de la responsabilité de la direction et des chefs de bureaux.

L’amélioration doit être continue pour élever le niveau général des performances de l’organisme.

La fonction qualité est permanente et la qualité est un élément de la stratégie de l’établissement.


8 . 5. 3 Actions préventives.
Le principe : Eliminer les causes des non-conformités potentielles.

Une procédure documentée doit être établie pour maîtriser les différentes étapes d’élimination des causes des non-conformités potentielles afin d’éviter qu’elles ne surviennent :
  • déterminer les non-conformités ou risques potentiels,
  • déterminer les causes,
  • décider de réaliser une action préventive,
  • établir le plan de traitement,
  • enregistrer les résultats,
  • passer en revue les actions préventives mises en œuvre.
Prévenir les non-conformités s’inscrit dans une logique d’anticipation de l’organisme sur les risques de dysfonctionnement qu’il peut rencontrer.

La réduction progressive du nombre de problème à traiter dans l’urgence doit permettre au manager de retrouver du temps pour anticiper les non-conformités et ainsi agir sur la réduction des coûts de résolution de problème.

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