lundi 30 novembre 2009

POURQUOI FAIRE DE L'ANALYSE DE LA VALEUR ?

Toute entreprise ou service qui définit ou réexamine sa politique analyse non seulement le marché, les clients potentiels, la concurrence mais aussi ses forces et ses faiblesses internes. A partir de cette analyse, elle en déduit des besoins donc les produits qu'elle doit (ou qu'elle peut) offrir aux utilisateurs.


Pour chaque produit créé, développé, amélioré ou acquis, il est impératif de définir des objectifs en termes de : performance, fiabilité, maintenabilité, prix, coût, délai, cycle d'obtention, aptitude à l'emploi...


L'analyse de la valeur permet d'atteindre ces objectifs de façon optimisée après avoir contribué à les définir notamment lors de l'élaboration du cahier des charges fonctionnel.


Elle contribue à l'amélioration de la compétitivité, à l'aboutissement de l'innovation ainsi qu'à l'amélioration du dialogue avec les différents partenaires en interne ou en externe.


L'analyse de la valeur peut s'appliquer à :
* des produits répétitifs ou de grande série aussi bien qu'à des produits uniques,
* des produits simples aussi bien qu'à des produits de haute technicité,
* des produits existants aussi bien qu'à des produits nouveaux.


Elle peut être mise en oeuvre sur :
* des produits industriels pour leur conception, leur réalisation, leur conditionnement ou leur maintenance,
* des processus industriels,
* des produits immatériels tels que :
   - procédures et organisations administratives et commerciales
   - organisation et programmes informatiques,
   - problème à caractère social, ergonomie, hygièle et sécurité.


Il est important de comprendre que l'analyse de la valeur exige un effort particulier qui doit être décidé, orienté, organisé et dimensionné en fonction de l'enjeu, des objectifs, du degré d'innovation admis ou recherché, du nombre et de la complexité des sujets à traiter, dans le cadre d'un programme avec des moyens, un bugdet et des délais définis. Les résultats de chaque action doivent être mesurés pour pouvoir corriger si nécessaire l'organisation et le dimensionnement de l'effort, ou alors de réviser les objectifs et les priorités.




dimanche 29 novembre 2009

LE MANAGEMENT PARTICIPATIF, PAS GRATUIT...

Le management participatif ne peut prétendre ni à la neutralité, n à la simplicité. En d'autres termes, s'engager dans un tel processus ne constitue pas un acte gratuit, tant pour le manager que pour le managé.

En effet, cela suppose en amont une transformation des pratiques et des comportements, et peut créer en aval des effets significatifs sur le plan individuel, structurel ou culturel. Il serait donc illusoire de nier l'existence d'enjeux, et de pièges qui peuvent être "dangereux" avec sa mise en place comme que par exemple la remise en cause des "jeux de pouvoirs" existant.

Le management participatif s'inscrit dans l'évolution sociale et économique de ces vingt dernières années. Il est est une forme évoluée de gestion du potentiel humain dans l'entreprise.

Ce style de management résulte de l'importance accordée aux besoins des salariés et attache une importance particulière à ce que les salariés participent à la vie de l'entreprise afin de les impliquer dans son fonctionnement.

Loin d'être une théorie, le management participatif est le levier permettant la mise en place des outils du changement.

Cependant, même si l'émergence de la notion de participation a été décisive dans le management des organisations, elle passe sous silence certaines réalités de l'entreprise tels que la divergence entre objectifs individuels (méta-buts) et objectifs organisationnels ou encore la nécessité des conflits dans certaines circonstances.

De plus, la mise en oeuvre d'un management participatif ne dépend plus du bon vouloir d'un dirigeant, c'est devenu une obligation imposée par les nouvelles conditions économiques.

Le management participatif illustre donc la réalité selon laquelle une entreprise se développe à travers les hommes qui la composent et non pas seulement à travers les technologies qu’elle applique.




samedi 28 novembre 2009

LE POKA YOKE

Pour un être humain, il est impossible de maintenir une attention soutenue pendant une longue période, rapidement arrivent la fatigue et la lassitude. De plus dans le travail, des choix sont laissés au jugement de l'opérationnel, il peut prendre des initiatives plus ou moins heureuses, des pièces quasiment semblables peuvent exister, les procédures peuvent être imprécises ou mal comprises.

Tout ceci peut nuire à la qualité du produit, en tout cas faire en sorte que la qualité devienne aléatoire.

Le POKA YOKE agit préventivement, son objectif est de détecter le plus rapidement possible les erreurs, afin de produire en permanence des produit de qualité.
Le POKA YOKE agit sur les erreurs c'est-à-dire sur les causes et non sur les résultats. Sa force est de révéler l’apparition des erreurs avant les conséquences.


« L’ERREUR EST LA CAUSE D’UN DEFAUT ET UN DEFAUT EST DU A UNE ERREUR »


Les erreurs peuvent être humaines (oubli, inadvertance, instructions peu claires, ou alors des erreurs de processus (ajustement, asymétrie, environnement…)


Pour mettre en place le POKA YOKE, une fois l’erreur détectée, on déroule la méthode résolution de problème : décrire l’erreur en détail, revoir les instructions de travail, déterminer les causes et les analyser, chercher les solutions possibles pour détecter l’erreur, ou éviter l’erreur et choisir la meilleure, mettre en place la solution et vérifier qu’elle fonctionne.


Les solutions agissent à trois niveaux :
1 . A la source pour éliminer l’erreur avant qu’elle ne se produise.
2 . En cours de processus pour éviter un défaut.
3. Après l’erreur afin qu’elle ne se reproduise pas.


On peut utiliser des détecteurs, des guides, des compteurs, des sonneries, des marquages…
Les appareils utilisés sont simples et peu onéreux.


LE POKA YOKE PEUT ETRE CONSIDERE COMME "L'ART DU DETROMPAGE"


On trouve un bel exemple d'application intensive du POKA YOKE dans l'assemblage des ordinateurs, exemple ci-dessous avec la mise en place des barrettes mémoire.




vendredi 27 novembre 2009

LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT

Le concept de management est en lui-même assez complexe, malgré tout il laisse rarement indifférent y compris de la part de ses détracteurs. Chacun a son idée sur la façon "idéale" de manager.

Plusieurs définitions du management existent, elles s'appuient sur une approche technique. Le management est, me semble-t-il, bien plus qu'un ensemble de techniques, il est fait également de principes, de démarches, de processus, le tout dans une approche "pluridisciplinaire de transformation".

C'est la raison pour laquelle, le management se répartit dans l'ensemble de l'entreprise, du service. Il concerne tous les responsables, tout ceux qui assument des fonctions qui les amènent à concevoir ou à organiser la mise en oeuvre des missions de leur niveau.

Le management se partage entre des individus de statut, qualification, niveaux différents, la description des composantes du management permet de mieux comprendre  ce "partage".

1ère composante :
LA CONDUITE DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE
Actions qui consistent à manoeuvrer l'entité pour l'amener quelque part, la faire progresser. La conduite nécessite la définition d'objectifs spécifiques, cohérents avec l'orientation générale. (HOSHIN)

2ème composante :
L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE.
Le but de l'organisation est d'atteindre une certaine unité dans les situations complexes. Ceci suppose de mettre en place des procédés de répartition de responsabilités, de coordination, de communication, de regroupement ou division des activités, de création ou d'aménagement des structures internes.

3ème composante :
L'ALLOCATION DE RESSOURCES
Pour faire fonctionner l'entité il faut lui allouer des ressources, de moyens dont l'attribution nécessite un dosage optimal (savant) en quantité, nature, qualité, lieu et mode d'affectation.

4ème composante
LE CONTRÔLE
Le contrôle permet d'éviter les dérives en termes de coût, de délai, de qualité, mais aussi de prévenir ou d'anticiper des dysfonctionnements.
La fonction de contrôle doit être comprise au sens d'audit et non pas de sanction. Le contrôle permet de mettre en exergue les écarts pour mettre en place les actions correctives
.
5ème composante
LA PLANIFICATION
Il s'agit ici de déterminer les étapes pour l'avenir proche ou lointain et de mettre en oeuvre les moyens pour les atteindre. La planification est le corollaire de la conduite de l'entité. Compte tenu de la complexification des entreprises ou services, la planification n'est pas gravée dans le marbre, elle doit évoluer avec la situation de l'unité, pour infléchir la trajectoire si nécessaire.

6ème composante
L'ACTIVATION
Tout système qui n'évolue pas est un système qui meurt... L'entreprise, un service est un système "vivant" qui ne peut rester statique, si son évolution n'est pas activée, elle risque d'être régressive.
L'activation consiste à donner de la vie, à insuffler régulièrement de l'énergie à l'entité. Elle peut porter sur le stratégie, les structures, ou les comportements.

7ème composante
L'ANIMATION
Chaque responsable doit animer son équipe, pour développer l'intérêt au travail, la qualité, l'efficacité et in fine la motivation. Elle nécessite la mise en place de dispositifs de communication, d'appréciation, de contrepartie de la contribution... Les "règles du jeu doivent être claires et explicites, parfois négociées.




Le management, conçu comme une démarche globale suppose une approche systémique de coordination de toutes les fonctions et de tous les domaines d'activité de l'entreprise, du service.

dimanche 22 novembre 2009

LE MODELE TOYOTA

LE MODELE TOYOTA  - Jeffrey LIKER


Toyota a inventé la "production lean", aussi connue sous le nom de "Système de Production Toyota"  ou TPS. Ce système  a déclenché depuis dix ans une conversion généralisée dans tous les secteurs d'activité, qu'ils soient industriels ou administratifs.

Dans le modèle Toyota, ce sont les hommes qui font vivre le système : ils collaborent, communiquent, résolvent les problèmes et progressent ensemble.

Ce modèle a fait de TOYOTA le premier constructeur automobile mondial...

Le modèle TOYOTA comporte 14 principes dont voici une présentation très succinte :
  1. Fondez vos décisions sur une philisophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme.
  2. Le bon processus produit les bons résultats, organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre à jour les problèmes.
  3. Utilisés des systèmes "tirés" pour éviter la surproduction.http://qualitadmin.blogspot.com/2009/11/systeme-pousse-systeme-tire.html
  4. Lissez la charge de travail, suivez l'exemple de la tortue pas du lièvre...
  5. Inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes, d'obtention de la qualité du premier coup.
  6. La standardisation des tâches est la base de l'amélioration continue et de la responsabilisation des personnels.
  7. Utilisez des contrôles visuels pour qu'aucun problème ne reste caché.
  8. Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus.
  9. Formez des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail, qui sont imprégnés de la philosophie de l'entreprise et l'enseignent aux autres.
  10. Formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise.
  11. Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser.
  12. Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation.
  13. Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détails toutes les options.
  14. Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique et à l'amélioration continue.http://qualitadmin.blogspot.com/2009/11/entreprise-service-apprenant.html
Le modèle TOYOTA nécessite de s'appuyer d'avantage sur les hommes,. C'est une culture, beaucoup plus qu'un ensemble de techniques d'efficience et d'amélioration.

jeudi 19 novembre 2009

ANALYSE DE LA VALEUR ADMINISTRATIVE


L'Analyse de la Valeur Administrative (AVA) s'adresse particulièrement aux activités du secteur tertiaire, aux services générant des coûts indirects dans les sociétés industrielles publiques ou privées, ainsi qu'aux administrations.

L'AVA peut s'appliquer :
* aux organinisations : problèmes de structure, de relations entre services...
* aux procédures et processus administratifs : gestion des personnels, de magasins, de  stocks, de documents...


SPECIFICITES DE L'AVA
L'AVA vise à obtenir, au moindre coût, le maximum d'efficacité d'un service ou d'utilité d'un procesus.

Ce qui différencie notablement l'AVA de l'analyse de la valeur produit est qu'elle porte sur l'information et sa circulation  dans le temps et dans l'espace.

METHODOLOGIE ET MOYENS
L'approche diffère des autres techniques d'organisation par l'application de la méthodologie prore à l'analyse de la valeur. http://qualitadmin.blogspot.com/2009/09/les-7-etapes-dune-action-analyse-de-la.html
Le groupe de travail reste l'élément central et moteur de l'étude. Sa composition revêt une importance particulière.
En effet, plus encore que dans la remise en cause des produits, celle des structures touche directement les personnes et suscite des réactions fortes.
Il est donc indispensable, préalablement à toute action AVA, de posr clairement les règles d'application des solutions qui en sortiront.

mercredi 18 novembre 2009

ENTREPRISE, SERVICE APPRENANT

Une entreprise, un service est un endroit où le savoir est créé chaque jour. Richesse incommensurable  qui provient directement de l’activité de « la ressource la plus précieuse d’une entreprise, d'un service » : ses personnels.


Certains manager ont réussi à mettre en place une organisation apprenante, d'autres sont plutôt des adeptes de la réinvention permanente.

Dans son livre Fourth Generation Management, Brian Joiner représente ses deux situations par deux courbes qui illustrent assez bien l’importance des standards dans la collecte et la diffusion du savoir dans une entreprise.

Dans le premier cas (Courbe d’apprentissage en “cils”) le savoir n’est pas conservé et chaque fois qu’un employé est remplacé par un nouveau, le nouvel employé reprend tout de zéro. En conséquence, le savoir est en permanence jeté à la poubelle. Cette situation est un énorme point de faiblesse de certaines de nos entreprises, services. MUDA !




Dans la situation où il y a des standards, et un système de formation associé, le savoir s’accumule comme de l’épargne (Courbe d’apprentissage rapide). Le savoir dans ce dernier cas est considèré comme un investissement. La formation prend alors toute sa valeur. Le standard est un puissant outil pour collecter et diffuser le savoir.



mardi 17 novembre 2009

LES 5 S : UN OUTIL SIMPLE ET EFFICACE

Sur un théâtre d'opérations de l'armée française, un jeune lieutenant prend en compte sa section d'infanterie. Les hommes sont mal rasés, débraillés, les armes ne sont plus entretenues, un vrai capharnaüm règne dans les tentes bref la démotivation a fait son oeuvre. Son adjoint lui explique la situation tactique qui n'est pas plus brillante que les hommes et lui demande comment il compte manœuvrer. Le lieutenant lui répond alors "nous verrons plus tard pour la manœuvre, nous allons commencer par remettre les hommes en tenue".

Les 5 S peuvent être utilisés pour introduire l’ordre et la rigueur dans un service, une entreprise.
Pour les mettre en œuvre 5 opérations sont nécessaires :

1. SEIRI  ==> Débarras
La première opération a pour but de trier, enlever l’inutile et hiérarchiser les éléments de travail, matériels ou immatériels. Ainsi on lutte contre l’accumulation.

2. SEITON  ==> Rangement
Aménager les espaces pour éviter les pertes de temps et d’énergie.

3. SEISO  ==> Nettoyage
Nettoyer les postes de travail, les outils… Le non-respect de la propreté peut être source de dysfonctionnement.

4. SEIKETSU ==> Ordre
Mise en place du « management visuel » par des aménagements créatifs et concrets.

5 . SHISUKE ==> Rigueur
Du ressort de la hiérarchie, la rigueur est le « ciment » de la méthode 5 S. Elle consolide l’effort accompli pour aménager le poste de travail, nécessite d’acquérir des habitudes et aussi un état d’esprit, encourage le personnel à adhérer aux règles.

"Evident" et simple à comprendre cet outil constitue souvent le fondement d’une démarche d’amélioration continue et nécessite un accompagnement pour sa mise en place et notamment pour pérenniser les opérations 4 et 5.  

vendredi 13 novembre 2009

CRISE ET MANAGEMENT

."Dans la tempête, lorsque les vagues tapent sur la coque, l'envie est grande de descendre dans la cale se mettre à l'abri, les autres arriveront bien à maintenir le navire à flots... Le rôle du capitaine est alors de faire monter tout le monde sur le pont, car les marins le savent bien aucun bateau ne coule tant que l'équipage tout entier est mobilisé derrière le capitaine."
En période de crise, les personnels doivent sentir qu'il y a quelqu'un à la barre, raison pour laquelle le manager doit renforcer son autorité pour écouter, rassurer, encourager, informer, fixer les objectifs, orienter, réorienter mais sans jamais manipuler.

Néanmoins il faut éviter de tomber dans le "pouvoir suprême", dans l'autoritarisme qui ne peut en aucun cas se justifier en période de crise au risque de voir à terme la motivation se dégrader et par effets induits les résultats. La domination n'a jamais produit d'effets bénéfiques dans la durée, or qui peut dire combien de temps durera la crise ????

C'est l'occasion pour le manager de mettre à profit la connaissance individuelle qu'il a de ses personnels pour les guider, les "influencer", booster "les champions", accompagner les plus fragiles et créer ainsi la cohésion nécessaire pour la bataille. Chaque personnel doit à son niveau mettre toute son énergie au service de l'entreprise faute de quoi, dans le meilleur des cas il honorera son contrat salarial ou au pire il mettra son énergie contre l'organisation le plus souvent en réaction d'auto protection par manque de compréhension de la situation.

Le manager doit à son niveau fournir l'énergie psychologique nécessaire aux personnels pour franchir le cap. (Théorie des fournisseurs d'énergie - Michel SERGHEERAERT)
En pratiquant un type de "management personnalisé" chacun pourra surmonter ses peurs, trouver sa place, comprendre ce qui se passe et le groupe se renforcera car le personnels verront en lui le refuge salvateur.



mercredi 11 novembre 2009

PHILIPPE. B CROSBY ET LE MANAGEMENT MODERNE

Dans les années 70, PHILIPPE. B CROSBY a contribué à la mise en place des pratiques de gestion de la qualité. A cette époque, les fabricants américains perdent des parts de marchés au profit des japonnais qui produisent des produits de meilleure qualité.


CROSBY s'adresse aux dirigeants et leur demande de changer leurs attitudes et approches vis à vis de la qualité. En effet, typiquement la qualité est souvent confondue avec le contrôle final. CROSBY parle pour la première fois de la qualité en tant que "conformité aux exigences" et pose le postulat que tous les produits répondant aux exigences définies sont de qualité.

Pour vulgariser la gestion de la qualité il utilise des expressions (principes) comme "le zéro défaut" ou " faire bien du premier coup", et de fait que "les objectifs de qualité peuvent être atteints par la prévention et non après coup".

Pour mobiliser les directions, il formalise les coût de la non-qualité, qu'il estime entre 15 et 20% du chiffre d'affaire des entreprises et en déduit tout naturellement dans un ouvrage paru en 1979 que : "LA QUALITE C'EST GRATUIT".

Pour tendre vers la qualité, il met en oeuvre deux outils d'accompagnement, la mesure de la qualité ainsi que sa grille de maturité du management.

Cette grille est une grille d'auto-évaluation, elle comporte 5 niveaux de prise de conscience de la nécessité de la qualité :

* L'incertitude, l'entreprise n'intègre pas les outils de la qualité dans le management.

* Le réveil, la qualité est reconnue comme importante mais aucune action n'est engagée.

* La vision éclairée, la direction se mobilise et met en place un plan d'amélioration de la qualité.

* La sagesse, la prévention fonctionne, les problèmes sont identifiés à la source, les actions correctives sont mises en oeuvre.

* La certitude, la qualité devient un outil de management.

Une fois l'entreprise positionnée sur la grille de maturité, CROSBY propose un programme adapté en 14 points pour améliorer la qualité. il insiste davantage sur la prévention que sur la détection des problèmes, sur la transformation de la culture d'entreprise que sur la mise en oeuvre d'outils d'analyse.

1. Engagement de la Direction.
L'ensemble de la Direction de l'entreprise doit être convaincu du besoin de l'amélioration de la qualité et exprimer clairement son engagement à toute la société. Ceci doit être accompagné par un document écrit définissant la politique qualité de l'entreprise et exprimant "Ce que chacun doit faire en respect des exigences ou effectuer officiellement des évolutions de celles-ci de sorte qu'elles atteignent ce que nous pouvons faire et répondent au besoin du client".

2. Les équipes d'amélioration de la qualité.
La Direction doit mettre en place dans chaque entité de l'entreprise une équipe qui supervise l'amélioration de la qualité. Le rôle de l'équipe est d'évaluer ce qui est nécessaire au niveau de son département et de le mettre en oeuvre tout en respectant la politique générale de qualité de l'entreprise.

 3. La mesure de la qualité.
Des indicateurs qualité sont à mettre en place de manière à identifier les besoins d'amélioration. En comptabilité, par exemple, un indicateur peut être le pourcentage des retards de traitement, en développement le nombre de litiges techniques remontés par produit, aux achats le nombre de rejets de commandes dus à l'imprécision des spécifications et aux services généraux le nombre d'heures perdues du fait des pannes des équipements.

4. Évaluation du coût de la non-qualité.
Les équipes d'amélioration de la qualité feront une estimation des coûts de non qualité de manière à identifier les zones prioritaires où les actions conduites seront immédiatement profitables.

5. Prise de conscience des nécessités de la qualité.
Une prise de conscience des nécessités de la qualité doit se faire au sein du personnel. Il doit être amené à comprendre l'importance du respect des spécifications, le coût des non-conformités. Ces messages doivent être véhiculés par leurs responsables immédiats (après une formation de ceux-ci) en s'appuyant sur des outils tels que vidéos, publications, affiches.

6. Actions correctives.
Les opportunités pour les actions correctives sont déclenchées par les étapes 3 et 4, tout comme par des discussions parmi les employés. L'idée doit toujours être véhiculée par les responsables immédiats et les problèmes traités au sein de l'équipe si possible. Si nécessaire, il ne faut pas hésiter à sortir du cadre du groupe de résolution pour un traitement de plus grande ampleur.

7. Planification du "Zéro défaut".
Un comité ad hoc "Zéro Défaut" doit être constitué dans l'équipe d'amélioration de la qualité. Ce comité mettra en place, un programme "Zéro défaut" approprié aux besoins de l'entreprise et à sa culture.

8. Formation des responsables et des contremaîtres.
Dès le démarrage du programme, à leurs différents niveaux de responsabilité, les responsables doivent être formés pour implanter ce qui leur revient dans le programme global d'amélioration de la qualité.

9. La journée "Zéro défaut".
Une journée "Zéro défaut" doit être programmée afin que l'ensemble des personnels de l'entreprise soit sensibilisé aux nouveaux standards de performances.

10. Définition des objectifs.
Afin de transformer les engagements en action, les individus doivent établir des objectifs d'amélioration pour eux-mêmes et pour leur groupe. Pour cela, chaque responsable définit avec les membres de son équipe des objectifs spécifiques à atteindre dont le résultat est mesurable. Ces objectifs peuvent être portés à la connaissance de tous et des réunions régulières pourront en apprécier les progrès.

11. Eliminer les causes d'erreurs.
Chaque employé se doit d'informer son responsable immédiat de toute anomalie ou problème. Les employés n'ont pas à prendre des décisions particulières à cet effet. Par contre les problèmes signalés doivent recevoir une réponse du management dans les 24 heures.

12. Reconnaissance.
Des incitations publiques et non financières doivent être données à ceux qui atteignent leur objectif de manière régulière.

13. Comité Qualité.
Les experts qualité et les personnes particulièrement motivées par la démarche de progrès doivent se rencontrer régulièrement afin d'échanger idées et expériences.

14. Recommencer et toujours progresser.
Pour mettre l'accent sur l'amélioration permanente de la qualité, l'ensemble des points précédents doit être repris régulièrement. Ceci renouvelle l'engagement des anciens employés et introduit les nouveaux venus dans le process, c'est le rôle du Comité Qualité.

lundi 9 novembre 2009

ANALYSE DE LA VALEUR : COMMENT DEMARRER ?

Pour Dominique et Lydia
RAPPEL DES PRINCIPES ANALYSE DE LA VALEUR
La méthode analyse de la valeur se définit par une démarche :
  • fonctionnelle, qui formalise le problème en termes de finalités, de fonctions à remplir et non en termes de solutions,
  • à caractère "économique" qui estime les coûts liés aux fonctions et aux actions retenues,
  • pluridisciplinaire, qui associe les intervenants grâce à la constitution d'un groupe de travail analyse de la valeur appuyé si nécessaire par les services opérationnels et piloté par un animateur.
  • les décisions, les choix appartiennent au décideur nommément désigné en début d'action.
Cette démarche permet de prendre en compte les opportunités de l'organisation, l'évolution de l'environnement et les techniques disponibles. Elle se caractérise par :
  • un examen critique des éléments existants,
  • une progression itérative (pas à pas),
  • l'intégration d'outils et de moyens d'évaluation,
  • un plan de travail adoptant une démarche systémique, organisée et participative,
  • l'adhésion des participants.
;

PHASE 1 : Orientation de l'action (A travailler avec le décideur)
Dans cette phase il s'agit de savoir où on va (ou on ne va pas), pour ne pas se lancer dans une action qui n'a aucune chance d'aboutir et donc de faire perdre son temps.
Questions à se poser :
  • Quel est le sujet de l'action ?
  • Quel est l'objet de l'étude ? (besoin à satisfaire)
  • Pourquoi envisager ce type d'action ? Quelles sont les causes originelle de son déclenchement ?
  • Quels sont les objectifs recherchés ? ( Performance, coûts...)
  • Y-a-t-il des enjeux économiques ? (Gains financiers, diminution des effectifs...)
  • Quel est les champs d'action ? (Section, bureau, établissement, école...)
  • Préciser les limites du système à étudier. Éventuellement , définition du degré de nouveauté admis ou recherché.
  • Existe-t-il des interdits formels ? Certaines exigences doivent-elles être respectées ?
  • Quels sont les personnels qu'il serait souhaitable d'intégrer dans le groupe de travail ?


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dimanche 8 novembre 2009

LE KANBAN (2)

v
"Fabriquer prématurément est aussi mauvais que fabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financières et d'adaptation à la demande."
Taïchi Ohno

Taïchi Ohno, Ingénieur chez Toyota est le père de cet outil qui fonctionne à partir de la circulation d'étiquettes au sein des unités de production.


Principes de fonctionnement (Voir figure ci-dessus)
Le KANBAN est un outil qui est utilisé dans des méthodes de production qui partent de la demande du client.
Le poste C consomme les pièces produites par le poste B mises en container.A chaque fois que le poste C utilise un container de pièces produites par le poste B, il détache de celui-ci une étiquette KANBAN qu'il renvoie au poste B et l'affiche au planning KANBAN.Cette étiquette KANBAN, constitue pour le poste B un ordre de fabrication d'un container de pièces.Lorsque le poste B a terminé le container, il y attache une étiquette KANBAN et le container est alors acheminé vers le poste C.Les étiquettes KANBAN sont donc soit attachées au container, soit sur le planning KANBAN.

Ce système est reproduit de la même façon entre tous les postes

Il est important de savoir qu'entre deux postes de travail circule un nombre défini d'étiquettes KANBAN, donc de containers.
.
Cet outil, qui permet de minimiser les stocks, doit, pour être pleinement opérationnel, fonctionner dans un environnement de travail qui :

* utilise le personnel de façon optimal,
* vise la réduction des stocks,
* établit une liaison constante entre la vente et la production pour assurer une charge constante,
* conçoit des produits en privilégiant la facilité de production,
* utilise l'outil SMED qui permet de reconfigurer très rapidement l'outil de production en fonction des commandes.

samedi 7 novembre 2009

LE KANBAN (1)


"Plus une entreprise a des stocks, moins elle a de chances d'avoir ce qu'il faut"
Taïchi Ohno

En visite aux Etats-Unis, Taïchi Ohno observa comment les rayons des supermarchés étaient réapprovisionnés dès que le niveau des articles atteignait un seuil minimum établi.

Il adapta ce système en mettant au point un système permettant de ne pas produire de pièces nécessaires à la production tant que le stock de réserve n'était pas atteint. Exactement ce qui se passe avec la jauge des réservoirs de voiture, un témoin lumineux s'allume au tableau de bord lorsqu'elle arrive dans la réserve, pour prévenir le conducteur qu'il est temps de faire le plein.

Au niveau d'une entreprise, d'un service, le principe général est de fournir les articles "juste à temps" dans les différents stades des processus en fonction d'un cadencement de production établi ("takt time") pour pouvoir "lisser" la production, tout en ayant les moyens de l'adapter facilement sans avoir "d'à-coups" dans les ateliers.

Pour mettre en place ce principe, il utilisa non pas des témoins lumineux mais des étiquettes, KANBAN en japonnais. La méthode KANBAN était née, elle permet de répondre aux besoins des clients dans les délais et en fournissant des produits de qualité sans stocker excessivement.

Elle présente l'avantage de ne pas avoir de stocks importants, de rendre la production plus flexible. Néanmoins elle nécessite d'avoir des processus très bien établis, et qui intègrent le fait que la prise de décision soit confiée aux responsables d'atelier et aux contremaîtres pour la gestion de la production et des stocks.

De plus, elle nécessite de mettre en place des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs, qui doivent accepter de produire sur le même principe pour fournir leur produits "juste à temps".



lundi 2 novembre 2009

SYSTEME POUSSE / SYSTEME TIRE


Pour arriver au produit fini, les systèmes de production sont organisés à partir d'un flux d'approvisionnement qui permet à chaque poste de travail d'amener "logiquement" une plus value au produit en cours de fabrication, d'élaboration.


Deux systèmes d'approvisionnement existent :


* l'approvisionnement sur besoin ou flux poussé qui consiste à acheter pour produire à partir d'une estimation des ventes. Les commandes en matières premières, en articles nécessaires à la production se font à partir de la connaissance ou de l'estimation de la demande finale. Cette logique d'approvisionnement s'appuie sur les nomenclatures produits, la prise en compte des stocks, des approvisionnements en cours et à partir de règles de gestion définies.
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Dans ce système, les décisions d'approvisionnement sont centralisées, ces systèmes ont un temps de réaction important. Par exemple, dans l'industrie de la mode, on prévoit les ventes un an à l'avance pour choisir les couleurs, les matériaux, pour ensuite fournir les points de vente.
..
* l'approvisionnement sur consommation ou flux tiré qui a pour principe la reconstitution systématique d'un stock défini et limité. La consommation réelle déclenche l'approvisionnement dès que le stock passe sous un seuil critique appelé point de commande.


Ou alors une demande d'approvisionnement est lancée à chaque fois que les quantités consommées dépassent un seuil défini. C'est la méthode KANBAN.
Dans cette méthode, et pour tous les postes définis dans le système de production, le poste amont produit uniquement la quantité d'articles nécessaires au poste aval pour un durée déterminée (journée par exemple).



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