vendredi 23 septembre 2011

LA QUALITÉ + +

La Qualité et ses 5 principes CONFORMITE - PREVENTION  RESPONSABILISATION  MESURE    EXCELLENCE prennent toute leur puissance et leur efficacité lorsqu’ils sont appliqués à l’ensemble de l’organisation.

Ces principes, qui font de la Qualité une démarche de performance, peuvent être déclinés ou complétés par les caractéristiques suivantes :

·   Orientation client Le client externe est à la fois le point de départ et le point final.  Il s’agit ici de tout faire pour maximiser la valeur pour le client.  Les améliorations apportées dans l’organisation ne doivent pas permettre d’optimiser les processus interne mais correspondrent à une augmentation de la valeur ajoutée pour le client. Pour y arriver, il faut en permanence chercher à comprendre les besoins du client, ses exigences, ses attentes en matière de délais de livraison, de prix, de qualité.

·  Orientation personnel  Le personnel est la ressource la plus importante de l’entreprise. Les conditions de fonctionnement, de travail dans l’entreprise doivent lui permettre de mettre toute son énergie au service de l’entreprise et in fine du client.  L’entreprise doit lui permettre de se former, de se réaliser, d’évoluer, de participer aux décisions, de comprendre pourquoi elles sont prises.

·    Focalisation sur le but - Le but d'une organisation comprend la vision du chef  (où veut-il aller), sa mission (ce qu’il fait),  ses stratégies (comment faire). En toutes circonstances, il s’agit de focaliser sur le but et ne pas se laisser entraîner par la technique et les outils.

·    Processus : organisés et pensés de bout en bout de façon horizontale et non verticale, à partir de la manière dont le produit évolue en leur sein et non pas sur la manière dont les machines, les personnels, ou les clients évoluent. Ils doivent pouvoir répondre aux changements en maintenant la flexibilité au niveau de la compétence de base.

·    Ajustement organisationnel  Pour que les personnels ne s’occupent ou ne s’intéressent pas uniquement aux tâches qui leurs sont dévolues et à leurs descriptions,  il faut leur donner les moyens de comprendre la finalité, le but. Ils doivent avoir une compréhension commune de l’organisation, ainsi que des conséquences des succès ou des échecs.

·   Questionnement  La culture du questionnement doit être entretenue et favorisée pour pouvoir à tous les niveaux obtenir les causes racines des problèmes, des dysfonctionnements. Chacun doit pouvoir chercher à comprendre pour être compris.

·   Visualisation Chacun doit pouvoir avoir un retour visuel du travail effectué, des performances réalisées afin de mettre en place le cas échéant les actions nécessaires le plus tôt possible si les objectifs prévus risquent de ne pas être atteints.

·    Amélioration continue : L'amélioration continue est l'affaire de tous, elle va  au-delà de réduction des déchets, elle passe par la capacité de l’ensemble à résoudre les  problèmes à son niveau, pour progressivement pouvoir partager la responsabilité de la réussite ou de l'échec. In fine elle peut inclure ou permettre de mettre en place  des innovations.

·    Simplicité : La Qualité n’est pas simple, mais empreinte de simplicité. Pour faire simple, il s’agit d’éviter la complication. Dès que les choses se compliquent, on s’éloigne de la Qualité. On n’existe pas à travers la complexité, l’entreprise doit être le berceau du bon sens et de l’humilité pour maintenir la performance et la compétitivité.

·   Esprit d’équipe – partenariat : en interne comme en externe, cultiver l’esprit d’équipe permet de privilégier le consensus dans les décisions en recherchant des solutions « gagnant-gagnant » qui mobilisent toutes les énergies au service de la performance et de la satisfaction du client.

La Qualité se construit pas à pas, en engerbant toutes les forces vives et en ayant l’obsession de la satisfaction du client.


vendredi 16 septembre 2011

LA RELATION : AU COEUR DE LA QUALITE

La relation au sens générique du terme est au coeur de tout procesus Qualité.

Essentiellement basée sur l'humain, la Qualité ne peut être mise en oeuvre efficacement que si et seulement si les différents acteurs veulent bien accepter puis maîtriser les bases de la relation à autrui.


Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).


La relation est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients.


Dans cette optique, on considère que les informations transmises, échangées sont toujours multiples, que la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.


Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.


A partir de situations rencontrées dans le cadre du travail ainsi que de la mise en oeuvre de démarches Qualité, j'ai défini 7 paliers dans la relation que les différents acteurs peuvent entretenir. Le palier numéro 7 étant le plus favorable, le numéro 1 celui qui nous empêche d'avancer.


Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.


Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.


Palier n° 5 : Action, réaction.


Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.


Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche- toi,  soit conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)


Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur,  victime, persécuteur)


Palier n° 1 : Abandon, rejet


Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.


De même, il faut savoir que le fait de se trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.


Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varier le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relation.

samedi 10 septembre 2011

AGILITE : CLEF DE LA REUSSITE

Présentation originale de l'agilité par Jérôme BARRAND, professeur à Grenoble Ecole de Management / Institut d'Agilité des Organisations.


Management agile :

SENS : réciprocité de progrès avec l'environnement de l'entreprise
     MOUVEMENT ; ne pas rester figé sur une idée.
          RESPONSABILITÉ : se sentir responsable vis à vis des personnes
                   OUVERTURE : être à l'écoute pour comprendre la société, et garder le sens des réalités
                            ANTICIPATION : anticiper la complexité du monde extérieur 
                                     COOPERATION : en se connectant aux autres.
                                             INNOVATION : créer un marché





lundi 5 septembre 2011

LES 8 MUDAS

Dans une entreprise, quelle que soit sa taille, il y a de nombreuses sources de gaspillages potentiels. Pendant de nombreuses années ils étaient au nombre de 7, depuis peu, un 8ème gaspillage est désormais pris en compte : LE POTENTIEL HUMAIN INEXPLOITE


LES 8 MUDAS (Gaspillages) :

1.      La surproduction – Il s’agit ici de la production d 'articles pour lesquels il n'existe pas de demandes de la clientèle. Le principe de Lean est de mettre en œuvre un système de flux tirés, où les produits sont fabriqués à partir des commandes des clients.  Cette approche va à l’encontre des systèmes poussés souvent mis en place dans les organisations, où un système central prévoit, estime les ventes et constitue des stocks, sans se soucier des commandes et donc de la demande réelle.

2.     L’attente – C'est-à-dire les laps de temps pendant la production ou aucune valeur n'est ajoutée au produit, y compris le temps d’attente pour le matériel, les informations, les équipements, les outils, les ruptures de stock, les délais de traitement trop longs, les temps d'arrêt, les goulets d'étranglement, etc. … Le « juste à temps » est un des principes fondamentaux du Lean, basé sur la « livraison » des éléments nécessaires à la production au moment où ils sont nécessaires, ni trop tôt ni trop tard.

3.     Les déplacements, transports inutiles – Nous avons ici les déplacements ou les manipulations inutiles, y compris le transport des encours sur de longues distances, le camionnage à partir d'un site de stockage.
Le Lean préconise
·        que les matériaux, les fournitures soient expédiés directement du vendeur à l'emplacement dans la chaîne de montage où ils seront utilisés,
·        que les outils soient mis à disposition des utilisateurs.

4.     Productions inutiles ou non conformes – Il s’agit ici des traitements inutiles ou des procédures qui ne contribuent pas à satisfaire la demande des clients. On peut trouver des exemples courants tels que  les contrôles multiples. Des techniques de contrôles statistiques peuvent être utilisées pour éliminer ou réduire les contrôles. La cartographie de la chaîne de valeurs  permet d’éviter ce type de gaspillage.

5.     Stocks excessifs – Il s’agit ici d’excédents des matières premières, d’encours ou des produits finis. Des stocks supérieurs à ceux nécessaires pour répondre à la demande des clients peuvent avoir des répercussions négatives sur les flux de trésorerie et nécessitent d’avoir des lieux de stockage. Le Kanban peut être utilisé pour lutter contre ce gaspillage.

6.     Défauts – On a dans ce type de gaspillage la casse, la mise au rebut, la fabrication de pièces défectueuses et leurs rectifications, les inspections, les défauts et les erreurs de production. Les défauts entraînent :
* une consommation inutile de matériaux,
* de la main - d' oeuvre mal utilisée et dont le travail est perdu, .
* du travail supplémentaire pour corriger les défauts, pour traiter les réclamations clients.
La Qualité totale (Total Quality Management ) peut être utilisée pour réduire les défauts.

7.     Gestes inutiles  - Mouvements inutiles de personnes ou d'équipements, gestes inutiles des personnels pendant le travail pour chercher, attraper ou empiler des pièces, des outils. Tout ceci est causé par des processus pauvres, mal conçus, des procédures ou des modes opératoires non écrits ou incohérents. La cartographie de la valeur, mais aussi des outils comme les 5S, la conception ergonomique du poste de travail peuvent être utilisés pour éliminer ces gaspillages.

8.     Le potentiel humain inexploité – Sous, voir non-utilisation du potentiel des personnels, pertes des compétences, des idées, des possibilités d’améliorer en n’écoutant pas ceux qui sont sur le terrain. La culture organisationnelle, l’absence de formation, un turn-over trop important peuvent être à l’origine de ce gaspillage.



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