Je suis membre du réseau social communautaire du personnel de la défense d'hier et d'aujourd'hui,(http://implicaction.fr/) sur lequel j'anime un groupe de discussion sur la Qualité, je ne résiste pas à l'envie de vous présenter le contenu d'un billet d'un des membres au cours d'une discussion sur l'amélioration continue.
Billet :
J'ai été responsable QSE dans un centre d'essais de la DGA. Notre nouveau directeur a lancé à son arrivée le management QSE (qui a vu la création de mon poste) et la démarche lean manufacturing issue de Toyota. Mais de façon totalement déconnectée. Les acteurs ont été "forcés" de s'impliquer car le lean, c'était la lubie du nouveau directeur, tandis que QSE c'était plutôt de l'affichage. Force est de constater que le soufflet est retombé un an plus tard.
Mes constats sont multiples :
> on ne doit pas dissocier (déposséder) l'équipe qualité de cette démarche sinon elle ne prend pas.
> le responsable qualité doit être respecté par la direction sinon la qualité ne reste qu'une préoccupation secondaire
> l'approche processus est intéressante si elle est intelligible pour tous (jusqu'au doigts de pieds). Si elle reste ésothérique, la sauce ne prend pas.
> une démarche lean manufacturing ne s'applique pas forcément avec bonheur à toutes les fonctions de l'entreprise : J'ai vu des routes (c'est le terme employé en lean) ne jamais aboutir : sécurité, pointage, décloisonnement et mobilité et polyvalence, partage des bonnes pratiques.
> la démarche lean prend du temps et il ne faut pas être obnibulé par le résultat à court terme sous peine de rajouter du stress sur les pilotes de chantiers (j'ai vu des gens tomber malades psychologiquement).
> cette démarche coûte de l'argent (un peu ou beaucoup) , et ne s'amortie qu'à long terme.
> il faut "réussir" à impliquer les partenaires sociaux.
> à la décharge de la direction, la RGPP est aussi passée par-là, et a été chronophage.
Voilà, c'était un billet sur le lean management.
Ma réponse :
Le billet d’ Alphonse est très intéressant car il est une brillante démonstration de ce qu’il ne faut absolument pas faire. Je rassure ceux qui ne connaissent pas encore la Qualité, le genre de situation décrit par Alphonse ne se rencontre quasiment que dans la fonction publique où encore actuellement, malgré les multiples réformes il n’y a toujours pas obligation de résultats, et où les responsables peuvent encore se permettre d’avoir des « lubies » et faire de « l’affichage ».
Dans l’entreprise on ne peut compter que sur ses propres ressources, et non sur celle de l’état pour vivre, ce type de situation est impossible compte tenu des enjeux. La sanction serait immédiate : « la mort de l’entreprise »
Comment peut-on dissocier la fonction Qualité de la direction ? Comment peut-on aborder l’approche processus de manière inintelligible pour l’ensemble ? Comment peut-on imaginer que le Lean est la solution universelle pour tous les maux ? Comment peut-on imaginer obtenir de résultats immédiatement ? Comment peut-on penser qu’une approche Qualité est indépendante et déconnectée de la réalité ? Comment peut-on mettre la pression sur les personnels pour mener une démarche qui les responsabilise et leur permet de s’épanouir ?
La réponse à toutes ces questions est donnée par Alphonse : « la RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques) est passée par-là… »
La Qualité n’est pas une démarche politique, qui peut être chassée par une autre avec la Qualité nous sommes dans l’action et pas dans l’affichage, le but de la Qualité n’est pas de faire en sorte que les indicateurs du ministre soient au vert, sa finalité reste la mobilisation de l’ensemble des ressources sur des objectifs connus et compris de tous et qui visent à satisfaire les clients.
La Qualité n’est pas une mode, elle n’est pas réservée à une élite elle n’est pas l’apanage de certains « qui pensent pendant que les autres vissent… »
Dans notre pays des milliers d’entreprises utilisent avec succès ses principes pour fonctionner au quotidien, ses démarches (Lean, Six sigma, analyse de la valeur, MSP …) et leurs outils associés sont utilisés pour traiter des situations en phase avec la réalité du fonctionnement pas avec l’immobilisme de la léthargie.
Pour terminer mon propos et « boucler » avec ceux d’Alphonse, la fonction publique est passée « officiellement » au Lean en 2008. La première action a été menée au service facturier de Bercy pour faire diminuer le temps de paiement des factures de l’état. Une équipe de la DGME (Direction Générale pour la Modernisation de l'Etat) a pris en charge la démarche, des résultats tangibles ont rapidement été obtenus. Je suis moins sûr de l’implication des agents, du niveau de compréhension de la démarche par l’ensemble des acteurs, etc…
Ce serait rigolo (mais pas surprenant) de voir sur le réseau IMPLIC’ ACTION dans un petit moment quelqu’un écrire un billet qui commencerait par : « J’ai été responsable QSE à Bercy……. »
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