Leur mise en place est fixée par note de service dans de nombreux organismes. A l'origine de cette mise en place précipitée, la circulaire ROCARD sensée révolutionner le fonctionnement de l'administration.
L'idée maîtresse des cercles de qualité : la base peut avoir des idées pour améliorer le fonctionnement. Sur ce précepte, les cercles (ou groupe d'amélioration de la qualité) sont mis en place majoritairement dans les organes de production mais rarement (jamais) dans les administrations centrales.
C'est ainsi que sous l'impulsion des directeurs d'établissement, de nombreux cercles voient le jour et commencent à proposer des améliorations.
Parallèlement aux cercles de qualité, des comités de pilotage voit le jour pour mettre en place les solutions proposées par les cercles. Un poste de "faciliteur" qualité est créé pour aider les cercles à produire et faire le lien avec la direction.
Progressivement on assiste à l'inévitable scission entre ceux qui font partis des cercles et ceux qui n'en font pas partis.
Obligés de gérer ces deux "blocs", les directeurs d'organismes continuent à utiliser le mode de fonctionnement vertical traditionnel et alimente tant bien que mal une structure qualité parallèle qu'ils ne parvienne pas à intégrer au quotidien. Il doivent de plus, vis à vis de la qualité, faire face dans le meilleur des cas à une levée de bouclier franche et massive de la hiérarchie intermédiaire, dans le pire à une opposition larvée et insidieuse.
Au démarrage, présentés comme un outil "miracle", compte tenu des résultats obtenus au Japon, les cercles de qualité sont dans les années 90 l'instrument de l'apparition progressive de la gestion de problème dans les organismes de production.
En effet, utilisés en dehors d'une démarche globale émanant de la direction, les solutions proposées et mises en oeuvre par les cercles génèrent, par non appropriation des différentes parties concernées des problèmes organisationnels, des situations conflictuelles, des coûts en personnels et matériels non admis... Problèmes qui dans leur résolution vont engendrés d'autres problèmes et ainsi de suite.
L'outil "miracle" n'a pas eu l'efficacité escomptée et enviée au Japon.
Nous n'avons simplement pas pris en compte que le Japon avant d'avoir,dans les années 80, des cercles de qualité efficaces, avait préparé le terrain depuis la fin de la seconde guerre mondiale sous la houlette de William Edwards DEMING et Joseph JURAN qui pour avoir des résultats à la base, ont mobilisé d'abord l'ensemble des dirigeants et responsables.
"UN ESCALIER SE BALAYE PAR LE HAUT"
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