APPROCHE PROCESSUS

L'approche processus ou approche de management par les processus désigne une démarche systématique de pilotage des activités vers les résultats. 

Elle est fondée sur l'identification des processus essentiels de l'organisme, leur description, leur mesure et leur amélioration permanente.

Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client.

L'identification et la gestion systématique des divers processus employés au sein d'un organisme, et en particulier des interactions entre de tels processus, définissent "l'approche par processus" du management.

Le concept de « modèle du processus » part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées.

En s'appuyant sur la définition d'un processus, le rôle d'une entreprise est donc de transformer, au travers d'activités coordonnées, des éléments entrants en éléments sortants en apportant une valeur ajoutée.

Dans ce contexte, l'approche processus souligne l'importance : 

• de comprendre et de satisfaire les exigences client,
•  de prévoir pour réagir face à des imprévus comme les rebuts, les retours clients,
•  de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus,
•  d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives,
•  d'avoir de la valeur ajoutée dans la mise en oeuvre des processus. 

METHODOLOGIE APPROCHE PROCESSUS

a)     Identifier et gérer les processus nécessaires au système de management.

b)     Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus.

c)      Choisir les critères et méthodes nécessaires pour assurer le fonctionnement efficace et la maîtrise de ces processus.

d)      Assurer la disponibilité des informations nécessaires pour soutenir le fonctionnement et la surveillance de ces processus.

    e)     Mesurer, surveiller et analyser ces processus et mettre en œuvre les actions  nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue.

UTILITE DE L'APPROCHE PROCESSUS

Elle permet de simplifier le pilotage de la qualité au niveau de l'entreprise. Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise) en choses plus petites (les processus) permet de mieux appréhender les difficultés, de les identifier et d'agir dessus. On peut donc maîtriser par morceaux, améliorer par morceaux, et comme suite, maîtriser et améliorer l'ensemble. Cette première idée permet donc de regrouper au sein de certains processus des ensembles cohérents d'activités (activités commerciales, activités de conception, activités de fabrication, ...), pour lesquels "on" a la possibilité de définir des objectifs clairs, des moyens de maîtrise efficaces et des actions d'amélioration ciblées.

Le management par les processus permet aussi de gérer les ressources de façon optimale. Un processus, en effet, selon la théorie des systèmes, vise à transformer des données d'entrée (de la matière, des informations, ...) en données de sortie (des produits, des documents, ...), et ce à l'aide de ressources. Ces ressources sont de différents types : les ressources humaines, les infrastructures et l'environnement. Ainsi, il faut identifier de quelles ressources on a besoin pour transformer les données d'entrée en données de sortie, et il faut les fournir (compétences, machines, usines, ...). Cette fourniture de ressources se fait, en principe, au niveau des processus au sein desquels on a identifié le besoin. On achète une machine ou un ordinateur, on envoie un salarié en formation, ... Lorsque la fourniture de cette ressource, ou de ce type de ressource, est organisée (par un service transverse) et/ou critique, alors on peut considérer que les activités correspondantes font partie d'un processus support du système. Par exemple : processus achat, processus formation, processus recrutement, processus de maintenance informatique, processus métrologie, processus de gestion documentaire, ... 

Cette "division" de l'entreprise par morceaux ainsi que la définition des justes ressources nécessaires va permettre d'identifier les pilotes de processus et leur donner les moyens de mettre en oeuvre efficacement l'ensemble de la boucle d'amélioration sur "leur" processus.

La cohérence d'ensemble avec la politique de la direction sera assurée, d'une part par le fait que les objectifs du processus sont issus des objectifs stratégiques de la direction, et d'autre part par le rebouclage au niveau de la revue de direction, basée sur les audits internes et les données issues des processus

Pour résumer : l'approche processus a pour objectif de pouvoir mettre en oeuvre le principe d'amélioration continue de façon autonome (regroupement cohérent d'activités), efficace (pilote ayant l'autorité suffisante) et pertinente (objectifs des processus issus des objectifs généraux). Lorsque les processus de réalisation comportent des activités importantes et/ou critiques liées à la fourniture des ressources, celles-ci constituent des processus support. Et un (ou plusieurs) processus de pilotage chapeaute(nt) l'ensemble, avec pour fonction essentielle de définir les objectifs stragétiques, et de reboucler pour évaluer l'efficacité d'ensemble.

Le management par les processus  n'autorise pas :

· de mettre en place une gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets") 

· de blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai) 

· de donner la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno)

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ANALYSE DE LA VALEUR

L'Analyse de la Valeur est une méthode née aux États-Unis juste à la fin de la Seconde Guerre mondiale grâce aux efforts de M. Lawrence Delos Miles, ingénieur à la General Electric qui devait résoudre un problème de pénurie de matériaux nobles. Miles découvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce quelle que soit la solution utilisée pour satisfaire cette fonction.

À partir de ce constat il cherche des solutions créatives permettant de réaliser des économies et pour ce faire il cherche des solutions de produit qui répondent uniquement au besoin pour lequel le produit existe. Elle a été beaucoup améliorée au Japon avant d'être importée dans les années 1960 en Europe via les filiales des entreprises américaines. C'est une méthode rationnelle d'optimisation d'un produit, d'un procédé ou d'un processus.

Définition AFNOR : l'Analyse de la Valeur est une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant à la satisfaction du besoin de l'utilisateur, par une démarche spécifique de conception, à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. La valeur d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le coût du produit diminue. La valeur peut donc être considérée comme le rapport entre l'aptitude aux fonctions divisée par le coût des solutions.

Dans l’Analyse de la Valeur un produit est considéré non comme un assemblage de pièces, mais comme un assemblage de fonctions, qui répond à un besoin.

Un produit est toujours le résultat du travail de personnes de compétences très diverses. L’ Analyse de la Valeur fait intervenir ces compétences simultanément et non pas successivement.

L’Analyse de la Valeur doit être l’affaire de chacun dans l’entreprise, quels que soient son activité et son niveau de responsabilité. C’est une méthode qui permet, sur un cas précis, de solliciter la contribution de ceux qui sont directement concernés et les plus compétents, afin d’obtenir une solution optimale.

Toute entreprise ou service qui définit ou réexamine sa politique analyse non seulement le marché, les clients potentiels, la concurrence mais aussi ses forces et ses faiblesses internes. A partir de cette analyse, elle en déduit des besoins donc les produits qu'elle doit (ou qu'elle peut) offrir aux utilisateurs.

Pour chaque produit créé, développé, amélioré ou acquis, il est impératif de définir des objectifs en termes de : performance, fiabilité, maintenabilité, prix, coût, délai, cycle d'obtention, aptitude à l'emploi...

L'analyse de la valeur permet d'atteindre ces objectifs de façon optimisée après avoir contribué à les définir notamment lors de l'élaboration du cahier des charges fonctionnel.

Elle contribue à l'amélioration de la compétitivité, à l'aboutissement de l'innovation ainsi qu'à l'amélioration du dialogue avec les différents partenaires en interne ou en externe.

L'analyse de la valeur peut s'appliquer à :

* des produits répétitifs ou de grande série aussi bien qu'à des produits uniques,

* des produits simples aussi bien qu'à des produits de haute technicité,

* des produits existants aussi bien qu'à des produits nouveaux.

Elle peut être mise en oeuvre sur :

·        des produits industriels pour leur conception, leur réalisation, leur conditionnement ou leur maintenance,

·        des processus industriels,

·        des produits immatériels tels que :

o       procédures et organisations administratives et commerciales

o       organisation et programmes informatiques,

o       problème à caractère social, ergonomie, hygiène et sécurité.

Elle se déroule en suivant 7 phases :

Phase 1 : ORIENTATION DE L’ACTION

Phase 2 : RECHERCHE DE L’INFORMATION

Phase 3 : ANALYSE DES FONCTIONS ET DES COÛTS

Phase 4 : RECHERCHE D’IDEES ET DE VOIES DE SOLUTIONS

Phase 5 : ETUDE ET EVALUATION DES SOLUTIONS

Phase 6 : BILAN PREVISIONNEL ET PROPOSITION DE CHOIX

Phase 7 : SUIVI DE LA REALISATION      

Il est important de comprendre que l'analyse de la valeur exige un effort particulier qui doit être décidé, orienté, organisé et dimensionné en fonction de l'enjeu, des objectifs, du degré d'innovation admis ou recherché, du nombre et de la complexité des sujets à traiter, dans le cadre d'un programme avec des moyens, un budget et des délais définis. Les résultats de chaque action doivent être mesurés pour pouvoir corriger si nécessaire l'organisation et le dimensionnement de l'effort ou alors de réviser les objectifs et les priorités.


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LES DIFFÉRENTS ASPECTS DE L'AUDIT INTERNE

Dans une entreprise, il est judicieux, voir indispensable de mener des audits internes afin de savoir si :

• le système est conforme aux dispositions établies, et/ou aux exigences d'un référentiel choisi,
• le système est respecté, appliqué et entretenu de manière efficace.

 L'audit interne évalue donc l'efficacité, la conformité du système. Certains référentiels exigent que les systèmes qualité soient audités dans leur ensemble  pour maintenir leurs certifications. Néanmoins, la plus grande utilité de l'audit interne est de contribuer aux actions préventives mises en place.

L'audit interne comporte 5 phases qu'il est indispensable de mettre en oeuvre pour donner à l'audit sa "légitimité" dans le système, assurer et asseoir son efficacité. ( Voir L'audit )

L'ISO 19011 : 2011 fournit les lignes directrices sur l'audit des systèmes de management, comprenant les principes de l'audit, le management d'un programme d'audit et la réalisation d'audits de système de management. Elle donne également des lignes directrices sur l"évaluation de la compétence des personnes impliquées dans le processus d'audit y compris le ou la responsable du management du programme d'audit, les auditeurs et les équipes d'audit. (Source ISO)

Les outils ne manquent donc pas pour savoir comment mener un audit, néanmoins en complément, il convient d'avoir en tête les différents aspects à prendre en compte pour que l'activité d'audit soit réellement efficace et complètement adaptée à l'entité auditée.

ASPECTS A PRENDRE EN COMPTE POUR RENDRE L'AUDIT INTERNE ENCORE PLUS EFFICACE ET EFFICIENT :

• La capacité du processus audité. Le processus dans son déroulement, est-il capable de rester dans les limites des spécifications établies et/ou négociées pour le produit prévu en sortie de processus ?
• L'utilisation "judicieuse" c'est à dire efficace et efficiente des outils statistiques.
• L'utilisation des outils informatiques.
• L'utilisation des ressources, de quelques natures qu'elles soient.
• Les opportunités d'amélioration continue.
• Les relations avec les différentes parties intéressées par le résultat, le produit issu du processus.
• L'adéquation et la pertinence des indicateurs et/ou des mesures de performance.

En tenant compte des éléments ci-dessus, qui n'ont rien d'extraordinaires mais qui sont révélateurs de la mise en oeuvre des processus, l'auditeur interne pourra, dans son rapport d'audit, proposer des pistes mais aussi des éléments intéressants et adaptés aux chefs de services chargés de mettre en oeuvre les actions d'amélioration.


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