La période que nous traversons, avec son cortège d’incertitudes, de doutes, d’interrogations, nous amène à penser que pour ne pas mourir, les systèmes doivent changer pour pouvoir s’adapter et continuer à évoluer. Même les entreprises les plus performantes, celles qui ont bâti des systèmes à priori « infaillibles » sont dans la tourmente, l’exemple du premier constructeur mondial, malgré des résultats encore très honorables, est probant et nous montre si besoin que tous les systèmes même les plus aboutis doivent évoluer, changer et s’adapter en permanence pour ne pas mourir.
Que se passe-t-il ? Comment expliquer les difficultés de plus en plus grandes que doivent affronter toutes les organisations ?
Je pense que les différents systèmes mis en place au cours de ces 20 dernières années n’ont pas réussi, malgré une bonne volonté affichée, à faire sauter le carcan de la vision mécaniste du fonctionnement des entreprises centré sur la rationalité des organigrammes plutôt que sur la libération des potentiels humains.
Au fil des années, les fondamentaux sur le fonctionnement des systèmes humains et leur compréhension ont petit à petit étaient battus en brèche par une technocratie rampante qui a, au fil des années creuser un fossé, un vide sanitaire entre les dirigeants et les opérationnels, source de tous les échecs constatés ou potentiels dans le fonctionnement des entreprises, et annihiler toute velléité de changement réel (et non pas affiché). En résumé, « chasser le naturel, il revient au galop », « les organisations sont tayloriennes, mais le pire c’est que les cerveaux le sont aussi ».Il s’agit donc de changer, pour se préparer à évoluer et espérer survivre dans la tourmente actuelle.
Aucune recette miracle n’existe, pour réussir le changement, néanmoins, il reste quelques impératifs pour éviter les échecs (à répétition), qui annihilent les meilleures bonnes volontés.
IMPERATIF 1 : Les effets de mode sont dévastateurs. Dans une démarche de changement, il ne s’agit pas de faire comme tout le monde pour être dans le coup… Il faut éviter de lancer un plan de changement basé sur la dernière idée d’un gourou de l’organisation. Comprendre ce que l’on veut faire et comment on veut le faire est primordial car in fine le changement devra être gérer et le fonctionnement quotidien assuré.
IMPERATIF 2 : Les motivations des personnels sont à prendre en compte. Qu’est-ce qui fait avancer les personnels ? Voilà la question à ce poser. Il ne faut pas se baser uniquement sur les études conventionnelles (Mayo - Maslow – Herzberg…), mais comprendre les différentes configurations de motivations qu’elles constituent entre elles. L'activité de l'homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social, son environnement immédiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et nécessité. Ils choisissent un travail plus ou moins fortuitement mais parmi un nombre très limité les possibilités auxquelles leur milieu et leur cheminement antérieur les a exposés. Ils accomplissent ce travail avec zèle s'ils y trouvent un véritable sens. Dès lors ce n’est pas uniquement le travail en tant que tel mais aussi l’environnement dans il s’effectue qui doit être pris en compte pour le changement. Nous avons « peut-être » dans nos entreprises des personnels aux compétences à priori médiocres en interne mais qui à l’extérieur brille dans le milieu associatif, politique…
IMPERATIF 3 : Mesurer pour être crédible. Mettre en place des indicateurs de progrès et rester le moins possible dans le vague. Chacun doit, a son niveau pouvoir avoir des informations sur non seulement ce qui se passe, mais aussi et surtout des résultats obtenus suite au changement. Sinon à quoi ça sert de changer… Elémentaire mon cher W …
Les programmes d’action sont évalués à intervalles réguliers, l’information doit circuler pour maintenir la motivation.
IMPERATIF 4 : Valoriser et soutenir la hiérarchie intermédiaire. Au cœur du changement, avec une position toujours « border line » entre les opérationnels et la direction, ils n’ont pas la même considération que les cadres, et encore moins la même perception des évolutions nécessaires, ce qui les entraînent souvent à être attiré vers les tâches des opérationnels et donc plus à même de faire passer leurs messages plutôt que ceux de la direction.
IMPERATIF 5 : Le changement demande du temps. Il demande aussi de l’énergie, pas facile de changer, de demander à des personnels de travailler ensemble, de prendre plus de responsabilités dans le fonctionnement courant, de produire sans défaut, d’établir en interne des relations clients-fournisseurs efficaces. En conséquence, il s’agit de donner du temps au temps pour changer, dépoussiérer un fonctionnement pour ne pas dire un conditionnement établi au fil des années et qui a mis l’ensemble des acteurs dans un cocon qu’ils croient protecteur, en tout cas rassurant.
Donc pas de passage en force. Utiliser souvent en politique avec les effets qu’on connaît, cette technique est dévastatrice pour le changement dans l’entreprise. Il ne s’agit plus d’être sûr du changement que l’on veut mettre en place, du nouvel ordre que l’on veut établir, il s’agit avant tout de convaincre pas de se faire plaisir. Pendant le changement, les obstacles, les résistances sont inévitables et mérite de prendre du temps pour les traiter.
IMPERATIF 6 : Faire comprendre le changement. Le changement ne s’explique pas en plaquant des mots entendus dans des conférences ou des petits déjeuners à thèmes, qui risquent de ne pas être compris ou pire interpréter par ceux qui vont les entendre. Il faut communiquer certes mais aussi s’assurer que les messages seraient bien reçus et compris. Le changement nécessite d’engerber toutes les forces de l’entreprise, tombé dans le dialogue de sourd, conduit inévitablement à l’isolement et à l’échec du changement.
IMPERATIF 7 : Pas d’effet d’annonce. Pensez que le changement n’est pas le principal, que l’important c’est de laisse croire que l’on va changer, mettre en place des démarches pour être comme les autres, laisser espérer des choses aux personnels qui n’arriveront jamais, se donner une nouvelle façade sans que rien n’ait changé à l’intérieur, et enfin claironner partout que l’entreprise vit une véritable révolution, voilà pour « le chef » l’assurance d’une publicité à bon compte dans l’immédiat mais aussi la certitude que dans la durée l’entreprise ne pourra relever les défis qui se présenteront à elle à cause de l’immobilisme morbide qu’il aura généré en refusant de croire que le changement était possible et salutaire.
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