PARTICIPATION ET REPRESENTANTS DU PERSONNEL

Les spécificités de la culture occidentale (performance à court terme, prérogative décisionnelle, effets de mode managériale) peuvent nuire à toute volonté d'évolution.

Les démarches participatives préconisées appellent notamment un repositionnement hiérarchique et le développement d'une réelle autonomie de l'opérateur (devenu « intelligent »), qui se heurte à un fonctionnement très hiérarchique (culture du pouvoir décisionnel).

Les enjeux pour les personnels confrontés à leurs mises en place sont majeurs, c'est pourquoi elle doivent être considérées (mais c'est rarement le cas) comme un projet d'entreprise , de service à part entière.

L'ensemble des processus de l'entreprise, des services, des missions de la hiérarchie et des opérateurs peut être modifié et conduire à une refonte de la valeur du travail et des formes de reconnaissance, de l'organisation des collectifs, des compétences nécessaires, de la valorisation de l'individu.

D'abord, pour être intégrée et acceptée, une démarche participative ne doit pas être considérée comme une réponse pratique et immédiate aux difficultés actuelles, à la crise mais doit être conçue comme un projet de moyen terme.

Ensuite, de "vraies" démarches participatives doivent émergées, incluant le champ des conditions de travail.

Enfin, elles doivent prendre en compte l'évolution des compétences, la formation et, au-delà, l'organisation des collectifs et la valorisation de l'individu.

Plus que jamais, les démarches participatives sont un sujet sur lequel le dialogue social doit pleinement s'exprimer dans l'entreprise, les services, tant sur le fond de la philosophie que sur la forme de la mise en oeuvre.

Les salariés et les représentants du personnel sont à ce titre les instances privilégiées d'un débat à nourrir.

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OBJECTIFS CONTRACTUELS

De façon tout aussi utile on peut décliner les missions générales en objectifs particuliers et, en les contractualisant avec les agents, les enrichir des attentes propres de chacun de ceux qui sont chargés de les atteindre.

Les fiches de fonction en place dans tous les établissements ou services, que posséde chaque employé générent des fonctionnaires, des personnels qui « fonctionnent ».

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Une fiche d’objectif, bien établie, véritable contrat moral entre les chefs et les opérationnels, créée des missionnaires c’est à dire des personnels qui s’investissent, se mobilisent pour atteindre un but.

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REDECOUVRIR LES MISSIONS

Dans le contexte actuel, il est utile de redécouvrir les missions qui fondent une entité, son projet, pour permettre à tout un chacun de comprendre le « pourquoi » de sa vie quotidienne.

Il s’agit de faire preuve de lucidité pour retrouver la façon concrète dont elle peut traduire son action pour qu'elle soit bénéfique aux clients (usagers) .

Cette étape peut être une bonne base pour le redéploiement, pour la "re-motivation" des agents, pour la modernisation du management.

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LES CERCLES DE QUALITE, OUTIL "MIRACLE"

Dans les années 80, les cercles de qualité sont le premier outil "miracle" utilisé dans l'Administration.

Leur mise en place est fixée par note de service dans de nombreux organismes. A l'origine de cette mise en place précipitée, la circulaire ROCARD sensée révolutionner le fonctionnement de l'administration.

L'idée maîtresse des cercles de qualité : la base peut avoir des idées pour améliorer le fonctionnement. Sur ce précepte, les cercles (ou groupe d'amélioration de la qualité) sont mis en place majoritairement dans les organes de production mais rarement (jamais) dans les administrations centrales.

C'est ainsi que sous l'impulsion des directeurs d'établissement, de nombreux cercles voient le jour et commencent à proposer des améliorations.

Parallèlement aux cercles de qualité, des comités de pilotage voit le jour pour mettre en place les solutions proposées par les cercles. Un poste de "faciliteur" qualité est créé pour aider les cercles à produire et faire le lien avec la direction.

Progressivement on assiste à l'inévitable scission entre ceux qui font partis des cercles et ceux qui n'en font pas partis.

Obligés de gérer ces deux "blocs", les directeurs d'organismes continuent à utiliser le mode de fonctionnement vertical traditionnel et alimente tant bien que mal une structure qualité parallèle qu'ils ne parvienne pas à intégrer au quotidien. Il doivent de plus, vis à vis de la qualité, faire face dans le meilleur des cas à une levée de bouclier franche et massive de la hiérarchie intermédiaire, dans le pire à une opposition larvée et insidieuse.

Dans ce contexte, rapidement on utilise les cercles de qualité que pour résoudre certains problèmes qui surgissent dans les organismes, la méthode de résolution de problème devient l'outil principal des cercles.

Au démarrage, présentés comme un outil "miracle", compte tenu des résultats obtenus au Japon, les cercles de qualité sont dans les années 90 l'instrument de l'apparition progressive de la gestion de problème dans les organismes de production.

En effet, utilisés en dehors d'une démarche globale émanant de la direction, les solutions proposées et mises en oeuvre par les cercles génèrent, par non appropriation des différentes parties concernées des problèmes organisationnels, des situations conflictuelles, des coûts en personnels et matériels non admis... Problèmes qui dans leur résolution vont engendrés d'autres problèmes et ainsi de suite.

L'outil "miracle" n'a pas eu l'efficacité escomptée et enviée au Japon.

Nous n'avons simplement pas pris en compte que le Japon avant d'avoir,dans les années 80, des cercles de qualité efficaces, avait préparé le terrain depuis la fin de la seconde guerre mondiale sous la houlette de William Edwards DEMING et Joseph JURAN qui pour avoir des résultats à la base, ont mobilisé d'abord l'ensemble des dirigeants et responsables.

"UN ESCALIER SE BALAYE PAR LE HAUT"

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