PLAN D'ACTIONS QUALITE

Bien que chaque entreprise soit un cas particulier, avec une vision, une organisation, des objectifs qui lui sont propres, le voyage de la Qualité ne peut démarrer sans passer par des étapes incontournables et cruciales qui permettent de réduire les résistances, de mettre en marche la formation en cascade, et obtenir un engagement fort de l’ensemble des acteurs.

1 . Engagement du « chef » , du leader qui va prendre la responsabilité personnelle d’engager son entreprise, son service dans la Qualité.


2 . Acquérir les fondamentaux de la Qualité via un consultant, ou par la méthode Qualitadmin conseil , pour pouvoir les mettre en œuvre dans le cadre d'un système, non pas comme des programmes, des outils isolés.


3 . Trouver un levier, profitez d'une crise ou en « créer » une pour commencer la transformation.


4. Oublier les « grandes stratégies » pour le moment.


5.  Etablir, visualiser clairement le fonctionnement actuel, la façon dont circulent les différents flux, informations, matériels,…


6. Définir, imaginer une circulation plus fluide, une organisation plus souple, toujours en impliquant l’ensemble des acteurs. Mettre en place un plan d’actions et s’y tenir.


7. Commencer dès que possible avec une activité importante et visible.


8. Exiger des résultats immédiats.


9. Profiter de la dynamique créée pour mettre en place la démarche dans d’autres secteurs et tendre rapidement à sa généralisation.


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ANALYSE DE LA VALEUR - PHASE 4

RECHERCHE D'IDEES ET VOIES DE SOLUTIONS

Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions, la recherche est faite suivant trois axes :

- le marché : l’écoute et l’observation des futurs utilisateurs,

- les expériences : l’étude des similitudes entre les cas traités et la fonction à développer,

- les centres de recherche : l’exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour élaborer les solutions.

Pour mener à bien cette phase, le groupe de travail se réunit en séance de créativité.

Cette phase est riche mais présente des risques si elle n'est pas maîtrisée.

Pour garantir une exploitation ultérieure des idées, l'animateur enregistre toutes les propositions, l'ensemble des débats.

Une fois les idées recueillies, une étape un peu délicate de filtrage est réalisée, à partir d'une grille d'évaluation établie pour l'action concernée.

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CULTURE D'ENTREPRISE ET INERTIE

Il y a quelques années, j'ai eu l'occasion de mener une action dans un service particulièrement sclérosé. J’ai tenté d'expliquer les principes de l’amélioration continue pour le sortir de son état de torpeur. C’est alors que j’ai découvert que même dans une organisation sclérosée, il existe une culture d’entreprise, certes néfaste à l’ensemble mais puissante, et capable de s’opposer à toute velléité de changement.

La culture d’entreprise peut être définie comme la somme des habitudes de travail des individus au sein d'une organisation. La culture est souvent invisible pour les membres du groupe c’est " la façon dont nous faisons les choses ici ".

La culture d’entreprise, ensemble de coutumes et de pratiques, génère une inertie incroyable et absolue.

L’inertie culturelle est comme un corps en mouvement qui tente de rester en mouvement, toujours dans la même direction alors qu’il est attiré par des forces extérieures vers une autre direction.

Habitudes et pratiques traditionnelles ont la vie dure, continuent d’exister malgré les changements opérés dans leur environnement et  l’émergence de nouvelles pratiques.

Dans les organisations traditionnelles, on s'occupe en priorité et exclusivement de la production, de la technique. Avec l’amélioration continue, une fois les nouvelles pratiques définies, il s’agit de les mettre en œuvre de façon rigoureuse pour l’ensemble des acteurs. Dans ce mode de fonctionnement, les vieilles habitudes, les us et coutumes n’ont plus leur place et ne fonctionnent plus.

Shigeo SHINGO disait : « Amélioration veut dire faire quelque chose qu’on a jamais fait ».

La difficulté de mise en œuvre réside dans la peur, l’angoisse d’abandonner les habitudes qui rassurent, apportent une sorte de confort dans la routine. Il est donc très difficile d’abandonner les veilles habitudes, de changer, de rentrer dans un processus d’amélioration continue. D’autant plus que comme un feu de camp qu'on pense éteint, elles couvent puis redémarrent de plus belle.

Un modèle simple d'amélioration peut comprendre 3 étapes :

1. « Décrocher » – Créer, profiter d’une situation, d’un événement qui va autoriser, permettre, légitimer l’engagement d’un processus de changement, d’amélioration.

2. « Changer » - L'amélioration réelle est mise en œuvre.

3. « Raccrocher » – Maintenir le nouveau système en établissant de nouvelles connections. Standardiser les procédures, établir de nouvelles règles pour les appliquer, pour la circulation de l’information, pour faire participer les personnels…

Appliquer ce modèle en continu à tous les niveaux de responsabilités pour éviter que les changements opérés deviennent à leur tour de vieilles habitudes…

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LA MAITRISE STATISTIQUES DES PROCESSUS

Cet outil performant garantit :

* La conformité des produits, car la mise en évidence des dérives des processus donne la possibilité d’agir avant même que les premiers défauts ne se produisent.

* Le meilleur coût car directement utilisé par l’opérateur en autocontrôle, il permet de prendre au plus vite la décision de poursuivre ou d’arrêter la fabrication.

Evidemment, comme toute méthode d’autocontrôle, la MSP nécessite un engagement sans faille de la direction et de l’encadrement, une formation de l’ensemble des participants et, bien sûr, des moyens de mesure adaptés à la caractéristique suivie.

La mise en place de la MSP se fait en 3 phases :

* Une étude de pré-contrôle où est étudiée la capabilité du processus (aptitude à fabriquer des pièces bonnes) et où sont définies les cartes de contrôles.

* L’utilisation des cartes de contrôle en fabrication pour piloter le processus.

* Le suivi a posteriori des cartes ainsi que leur archivage qui constitue un historique de la fabrication

La MSP n’est pas une méthode pour améliorer les performances intrinsèques d’un processus. Pour cela, utilisez les techniques de plans d’expériences.

Par contre, elle est ultra-performante pour maintenir un processus jugé bon dans les mêmes niveaux de performance.

J'ai eu l'occasion de le mettre en place dans des services cet outil issu de l'industrie avec des résultats excellents en utilisant des fiches d'autocontrôle et des cartes de contrôles aux attributs multiples.

En plus des avantages décrit plus haut, il agit de façon notable sur la motivation et la responsabilisation des personnels.

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