REMUE-MENINGES INVERSE

Confronté à un problème, la tendance naturelle de l’être humain est de trouver des solutions. Pour ce faire, on se pose la question : « Comment puis-je résoudre ce problème ? » ou encore « Comment faire pour éviter ce problème, ce dysfonctionnement ? » Ce mode de raisonnement, qui a fait ses preuves, base des remue-méninges « traditionnels »,  permet, certes d’échafauder  des solutions pertinentes du point de vue de l’entreprise, mais n’offre pas la possibilité de se mettre à la place du client.

Le remue-méninges inversé répond à ce souci, en inversant le mode de réflexion ainsi que l’approche technique. La créativité en est ainsi augmentée par la production d’idées nouvelles plus orientées client.

Cet outil peut être utilisé en cas de difficulté pour trouver des solutions par le questionnement direct « traditionnel ».

La manière de procéder est simple, on inverse le mode de questionnement : « Quels sont les problèmes auxquels je pourrais être confronté ? » ou encore « Qu’est-ce qui peut rendre le client mécontent, insatisfait ? »

Mode opératoire :

 

1. Identifier le problème ou le défi, et l'écrire. « Comment pouvons-nous améliorer l’accueil des clients ? » 

2. Inverser le problème ou un défi  : « Comment pouvons-nous mal accueillir les clients ? »

Dans cette phase chacun pourra profiter, faire part de son expérience en la matière.

· Ne pas s’occuper du client.

· Laisser attendre le client indéfiniment.

· Ne pas honorer un rendez-vous.

· Ne pas respecter l’ordre d’arrivée.

·  …

Il s’agit ici de laisser libre cours à la réflexion, de ne rejeter aucune idée et de laisser chacun s’exprimer sans censure.

3.  A partir des idées trouvées à la phase 2, les transformer en solution pour le problème d'origine, discuter sur ces solutions, les variantes, les attributs d’une solution potentielle, évaluer les solutions.

 Laisser le client attendre indéfiniment.

« Bien sûr qu’on ne laisse pas le client attendre indéfiniment. »

« Maintenant, c’est vrai qu’en début d’après-midi l’affluence est plus forte, il est difficile de tout gérer et les temps d’attente augmentent »

« Pour les faire patienter un petit café serait peut-être le bienvenue »

« La machine à café existe mais bien peu de clients l’utilisent »

« Ils ne l’utilisent pas peut-être parce qu’ils n’osent pas ? »

« On pourrait réaménager l’espace accueil en mettant la machine à café plus en évidence et en y apposant un panneau « En attendant votre tour , servez-vous ».

Pratique, conviviale, cette manière de procéder, qui allie le côté créatif du brainstorming, au fonctionnement quotidien, au vécu des personnels, peut faciliter l’émergence de solutions adaptées aux besoins, implicites ou explicites des clients.

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"LEAN THINKING" : LES 5 PRINCIPES

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A partir du livre "LEAN THINKING" de James P. Womack et Daniel T. Jones .

Définir la valeur

La valeur correspond aux « vrais »  besoins des clients. La valeur est souvent difficile à définir car les producteurs se réfèrent à ce qu’ils savent faire, quant aux clients, ils ne demandent que des variantes de ce qui existe déjà. Plutôt que d’analyser la valeur ensemble pour la redéfinir et arriver aux besoins effectifs et réels, ils fixent des objectifs simplistes comme la réduction des coûts ou une livraison plus rapide, parfois ils arrivent à la personnalisation des produits. Cette difficulté pour l’entreprise à définir la valeur vient du fait que la création de valeur passe par plusieurs services qui ont une tendance à définir la valeur à leur manière en fonction de leur perception du besoin.

La valeur doit être définie en termes de produits spécifiques, avec des capacités spécifiques, offerts à un prix et un délai précis.

Identifier l'ensemble de la chaîne de valeur pour chaque service, produit ou famille de produits en éliminant les gaspillages.

La chaîne de valeur est l'ensemble des actions spécifiques nécessaires pour apporter un produit spécifique. Pour pouvoir la définir correctement, il ne s’agit pas de raisonner en termes d’activités globales, ou de machines indépendantes, mais d’étudier l’ensemble des actions requises pour produire un produit puis de définir leurs interactions. In fine, celles qui ne créent pas de valeurs pour le client final sont redéfinies ou éliminées.

Organiser les actions, la valeur en flux.

La finalité est de coordonner les grandes étapes du travail afin qu’il soit organisé selon un flux régulier et continu, sans gestes inutiles, sans interruptions. L’intérêt de cette façon de procéder réside dans le fait que tous les aspects des processus sont abordés, de la façon de travailler ensemble, jusqu’aux liens qui unissent les différents intervenants en passant par la définition des types d’outils ou encore des plans de formation. Ainsi, dans l’entreprise la valeur devient un flux continu où chaque personnel sait s’il a bien fait son travail et voit la situation de l’ensemble du système. Tout ceci entraîne généralement l'introduction de nouveaux types d'organisations ou de technologies et nécessite de se débarrasser des "monuments" édifiés au fil du temps et qui génèrent gaspillages et perte du potentiel créatif de l’entreprise  de par leur fonctionnement « automatique » ou « évident ».

Laisser le client tirer le flux de valeur

Une fois le flux introduit dans la production, laisser le client final la tirer, pour lui fournir ce qu’il veut lorsqu’il le veut.

Au sein d’une entreprise, tirer la production signifie, pour l’exprimer simplement, que personne en amont ne doit produire un bien ou un service tant que le client en aval ne l’a pas demandé. Pour travailler directement en fonction du client (processus aval), la seule solution consiste à réduire de façon drastique le temps de changement de fabrication et la taille des lots (SMED), de définir un planning stable et lissé à la semaine (plan directeur de production), de trouver des outils qui permettent de tirer la production (management par les contraintes, kanban).

Cette manière de procéder élimine de nombreux gaspillages comme les stocks importants par exemple.

Tendre vers La perfection

Pour tendre vers la perfection, il est impératif que les  4 principes décrits ci-dessus soient mis en œuvre par les responsables de la chaîne de valeur. L’écart à combler entre la situation qu’ils connaissent et la perfection doit être apprécié. Puis les responsables fixent la « direction » à suivre (hoshin) en définissant une politique pour éliminer les gaspillages  identifiés comme prioritaires. Il s’agit donc d’avoir une vision de ce que l’on veut faire pour tendre vers la perfection. Pour ne pas se disperser, la politique est déployée en fixant successivement quelques objectifs simples, ce qui permet de passer progressivement de la production de masse à la production lean.

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OPTIMISER LA PERFORMANCE AVEC INVESTORS IN PEOPLE

Investors in People (IiP) est un référentiel, d’origine britannique, d’optimisation de la performance par le renforcement des compétences et de la motivation du personnel.

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La démarche IiP vise à  faire des ressources humaines un atout concurrentiel durable, afin que l’investissement dans le personnel soit un facteur tangible d’optimisation de la performance de l’organisation.

Iip est basé sur 3 principes :

·        Planification

·        Action

·        Évaluation

Ces 3 principes se déclinent en 10 critères et 39 indicateurs de conformité au référentiel.

Les entreprises sont évaluées sur ces critères par le biais d’un audit externe, suivant une méthodologie spécifique basée sur des interviews (Il ne suffit pas de dire « je fais ceci ou cela », car toute affirmation sera vérifiée sur le terrain.), un rapport de diagnostic, des actions de mise à niveau, un audit final, la certification

Les 10 critères

·        Stratégie de déploiement.

·        Stratégie des développement des compétences.

·        Stratégie de management des personnels.

·        Stratégie de leadership et management.

·        Efficacité du management.

·        Reconnaissance.

·        Implication et responsabilisation.

·        Formation et développement des compétences.

·        Mesure de la performance.

·        Amélioration continue.

Impacts d’une démarche Iip.

·        Sur les méthodes de travail

o       Mise en valeur des démarches Qualité

o       Optimisation des politiques et  in fine des pratiques RH

o       Efficacité accrue des actions de formation

·        Sur le personnel

o       Diminution de l’absentéisme

o       Motivation accrue

o       Volonté de participer, de prendre des responsabilités.

·        Sur la perception de l’entreprise par les clients

o       Image et notoriété en hausse

o       Fidélisation

o       Qualité de l’écoute en progression

·        Sur les résultats

o       Diminution des coûts et des pertes

o       Productivité en hausse

o       Profits accrus.

  

Je pense néanmoins que devant  ce tableau « idillique », avant de se lancer dans la mise en œuvre de ce type de référentiel il faut avoir en tête qu’aucune norme, aucun référentiel n’est idéal et applicable en l’état sans avoir quelques « petits » inconvénients que l’organisation devra gérer.

Il faut aussi se souvenir que ce n’est pas le sésame qui est intéressant mais les modifications durables qui vont affecter l’entreprise.

Avec Iip il faut intégrer que :

·        la démarche est de longue haleine et ne souffre pas de précipitation,

·        la gestion des RH, le processus RH sera profondément modifié,

·        les managers seront beaucoup plus sollicités et devront être proactifs,

·        les personnels seront plus responsabilisés et certains peuvent considérer cette responsabilisation comme une pression supplémentaire,

·        la performance sera évaluée avec toutes les incidences d’une telle démarche .

En fait et en résumé avec Iip, c’est toute l’organisation qui est « évaluée », mais l’observation sera particulièrement focalisée sur les dirigeants et les managers. Les responsables sont repositionnés dans leur rôle d’animateurs, de pilotes .

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ISO 9001 - 2008 : CONCRÈTEMENT, A QUOI ÇA SERT ?

Beaucoup d'articles,  de nombreux ouvrages ont été écrits sur la norme ISO 9001. La plupart des ces écrits tendent à "éclairer" le lecteur sur les principes fondateurs de la norme, ou donnent des pistes, des méthodes pour sa mise en oeuvre. 

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Cette norme, qui a évolué en continu jusqu'à la parution en décembre 2000 d'une version aboutie en terme de management par la Qualité, reste très technique et sa compréhension reste souvent limitée,  aux spécialistes de la Qualité et, dans le meilleur des cas, aux dirigeants et aux responsables.

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La maîtrise et les opérationnels se trouvent cantonnés à l'application de procédures qu'ils ne maîtrisent pas totalement par méconnaissance des finalités .

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Par effets induits, une fois l'euphorie d'une certification obtenue brillamment (grâce à l'expertise d'un consultant), les entreprises se lassent vite dans l'application d'un référentiel qui certes leur amène la "notoriété" du label mais ne leur permet pas de gagner en efficacité et qui souvent alourdi leur fonctionnement.

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Il peut donc être utile d'appréhender concrètement les finalités de cette norme dont l'utilité, la valeur des principes qu'elle contient restent indéniables.

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Très souvent confronté à ce problème de compréhension d' ISO 9001-2008, j'ai tenté de  "traduire" la norme en termes de finalités pour inciter l'ensemble des acteurs à aller plus loin dans la lecture de la norme en leur donnant des "clés" nécessaires.

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FINALITÉS DE L'ISO 9001-2008  

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INTÉGRER la direction, les responsables, les personnels dans le système.

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OBTENIR un produit ou un service conforme aux exigences définies.

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DONNER les moyens de mettre en oeuvre la politique, le système.

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DÉMONTRER l'amélioration des points particuliers dans le fonctionnement de l'entreprise par le suivi d'objectifs définis dans un plan d'action à partir de la politique établie.

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ASSURER la conformité des activités avec une politique de recrutement et de formation clairement définie.

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ÉVITER tout manque d'information qui pourrait entraîner un produit, un service non conforme aux besoins des clients.

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METTRE en place des moyens de communication avec les clients et les personnels.

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ÉVITER  que les achats se fassent sur des bases subjectives ou selon des critères insuffisants susceptibles d'entraîner des problèmes à la livraison ou à termes.

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ÉVITER  les problèmes par l'utilisation d'équipements mal entretenus, mal calibrés.

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TRAITER  les problèmes quand ils surviennent en mettant tout en oeuvre pour qu'ils ne réapparaissent pas.

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ANTICIPER  l'apparition des problèmes par la prévention.

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RENTABILISER  le système en fixant des objectifs à partir des résultats obtenus.

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ANALYSER  le système dans tout les domaines d'activité.

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PLACER  le système sous surveillance pour éviter "le bordel ambiant" (Moreno)

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