LES AUDITS

Les fondamentaux

L'audit est une activité de contrôle et de conseil qui consiste en une expertise par un agent compétent et impartial et un jugement sur l'organisation, la procédure ou une opération quelconque de l'entité.

L'audit est surtout un outil d'amélioration continue car il permet de faire le point sur l'existant (état des lieux) afin d'en dégager les points faibles et/ou non-conformes (suivant les référentiels d'audit). Cela, afin de mener par la suite les actions adéquates qui permettront de corriger les écarts et dysfonctionnements constatés.

La norme ISO 19011 traite dans son intégralité de la technique de l'audit et des compétences requises de l'auditeur.

Elle précise que l’audit est un processus systématique, indépendant et documenté permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les éléments du système cible satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné. Il s'attache notamment à détecter les anomalies et les risques dans les organismes et secteurs d'activité qu'il examine.

Auditer une entreprise, un service, c’est écouter les différents acteurs pour comprendre et faire comprendre le système en place ou à mettre en place.

On compte trois types d'audits :

1]  L'audit interne qui est utilisé par une organisation pour évaluer l'efficacité, la conformité de son système qualité. Certains référentiels exigent que les systèmes qualité soient audités dans leur ensemble  pour maintenir leurs certifications. Néanmoins, la plus grande utilité de l'audit interne est de contribuer aux actions préventives mises en place.

2]  L'audit externe est réalisé par une personne extérieure  à l'organisation, par exemple le client du fournisseur. L'objectif est l'amélioration continue du système qualité de l'audité, en adéquation avec les exigences du client.

3]   L'audit  tierce partie  qui est effectué par un organisme accrédité ( par le COFRAC en France). Il mène à l'obtention de la certification aux référentiels établis, le plus connu étant l' ISO 9001-2008, en évaluant la conformité du système qualité audité au regard du référentiel utilisé.

Quel que soit le type d'audit la méthodologie est la même et comporte 5 phases qu'il est indispensable de mettre en oeuvre pour donner à l'audit sa "légitimité" dans le système, assurer et asseoir son efficacité.

1 ]  LA PREPARATION

La personne, l'organisme qui va effectuer l'audit reçoit un ordre de mission, véritable mandat donné par une autorité compétente pour réaliser un audit sur telle entité et qui précise l'origine de la mission et son étendue. L'ordre de mission permet de diffuser l'information à tous les responsables concernés. Il est adressé non seulement au service d'audit mais aussi à tous ceux qui vont être concernés par la mission d'audit (Responsable de l'entité auditée,…).

Une fois l'ordre de mission reçu, le travail de préparation peut commencer et les éléments suivants sont recueillis :

· l'objectif poursuivi et le domaine d'application de l'audit,

· l'identité des responsables directs et indirects influe sur les objectifs et le domaine d'application,

· l'identification des documents de référence (normes et manuel qualité, procédures...),

· l'identité du responsable d'audit, des auditeurs, éventuellement des experts techniques, et des observateurs participant à l'audit,

· la date et le lieu de conduite de l'audit, de même que la durée prévue de l'audit,

· l'identification des secteurs ou des activités de l'entreprise à auditer,

· toutes les exigences en matière de confidentialité et la liste de diffusion du rapport d'audit.

Avec ces éléments un planning d'audit est réalisé par le responsable d'audit, et soumis à l'approbation du responsable du service audité.

2 ]  LA REUNION D'OUVERTURE

Cette réunion est indispensable, elle regroupe les auditeurs et les principaux responsables des services audités, elle a pour but de :

· présenter les membres de l'équipe d'audit,

· donner un aperçu des méthodes et du protocole qui seront mis en oeuvre,

· régler le mode de communication officiel entre l'équipe des auditeurs et l'audité

· adapter éventuellement le planning d'audit, et désigner les personnes qui vont accompagner les auditeurs,

· fixer la date et le lieu de la réunion de clôture.

3 ]  LA CONDUITE DE L'AUDIT

Les éléments, les constats sont recueillis par différents moyens, entretiens avec les responsables des secteurs audités, examens des enregistrements relatifs à la qualité, observations d'activités particulières et de leurs modes de fonctionnement en regard des objectifs qualité fixés.

Lorsque tous les constats et toutes les observations ont été bien révisés et documentés, l'équipe d'auditeurs est en mesure de formuler ses conclusions (écarts, non-conformités mineurs ou majeurs) et en faire rapport à l'audité.

En tout état de cause, l'auditeur dot s'assurer en permanence que l'audité à bien compris ses remarques, les écarts constatés qui autant que faire ce peut, doivent être "validés", reconnus par l'audité.

4 ]  LA REUNION DE CLOTURE

Cette réunion qui termine l'audit se tient en présence des mêmes personnes que la réunion d'ouverture. Les observations et conclusions y sont présentées selon leur ordre d'importance.

Généralement, c'est le responsable d'audit qui présente les conclusions. Il se prononce sur la capacité des éléments examinés à satisfaire les objectifs qualité poursuivis (conformité, certification, accréditation...) ainsi que sur la performance de certaines activités clés de la maîtrise de la qualité.  Il présente les écarts constatés et donne des pistes, des indications pour les solder.

5 ]  LE RAPPORT D'AUDIT

Le rapport d'audit doit suivre assez rapidement la réunion de clôture (1semaine maxi). Les recommandations qu'il contient guideront le plan d'amélioration ou d'entretien du système qualité de l'audité. C'est avec ce rapport que prend fin l'audit. 

Lorsque le rapport d'audit requiert certaines actions correctives, il va sans dire que des audits de suivi devront avoir lieu dans un délai fixé conjointement par l'auditeur, l'audité et, le cas échéant, le client ayant demandé la conduite d'un audit chez le fournisseur.

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En conclusion, on peut dire qu'un audit de qualité doit être conçu pour s’approcher des objectifs suivants :

• déterminer la conformité des éléments du système de gestion de la qualité aux exigences spécifiées,
• déterminer l’aptitude du système de gestion de la qualité mis en œuvre à atteindre les objectifs qualité spécifiés,
• donner à l’audité la possibilité d’améliorer son système et son efficacité.

Il faut veiller à ce que l'audit ne devienne pas :

• une mesure d'écart,
• une source permanente de progrès,
• une occasion de considérer les relations inter-services sous un autre angle et de façon objective,
• une formation continue à la démarche qualité et son système de management,
• une implication concrète de l’ensemble des services de l’entreprise dans la vie du système de gestion de la qualité.
• un super contrôle,
• une surveillance déguisée,
• une occasion de régler ses comptes,
• une expertise technique ou un diagnostic du cœur de métier,
• une occasion de refaire des contrôles.
• une supervision permanente

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MAXIMISER LA VALEUR

Tout projet Analyse de la Valeur a pour but de maximiser la valeur, c'est à dire le ratio fonctions / coûts, ou services rendus / coûts engendrés.

Un animateur analyse de la valeur, travaillant au profit d'un décideur, constitue et anime un groupe pluridisciplinaire, et déroule les 7 étapes suivantes :

1. Enjeux et orientation de l’action

Déterminer avec le décideur le sujet de l’étude et ses objectifs, évaluer les enjeux et le niveau de remise en cause, former le groupe de travail

C'est la phase de concertation entre le décideur * (mandaté par le demandeur**) et le responsable de la mise en œuvre de la méthode d’Analyse de la Valeur : l'animateur analyse de la valeur.

Ensemble, ils passent en revue l’objet de l’étude (besoin à satisfaire) et les causes originelles de son déclenchement. Ils examinent les objectifs (performance, coût, …) et les enjeux économiques (gains financiers, accession à un nouveau marché, …) fixés par le demandeur.

Puis ils précisent les limites du système à étudier. Ils constituent le groupe de travail et vérifient l’adéquation entre les ressources allouées (compétences, aptitudes) et la nature de l’étude.
Enfin ils estiment le budget nécessaire pour réaliser l’Analyse de la Valeur ainsi que le planning prévisionnel.

A l’issue des travaux, un dossier regroupant les éléments étudiés est soumis à l’approbation du demandeur :

• définition du sujet,

• objet et causes de son déclenchement,

• objectifs et enjeux économiques,

• limites du système,

• moyens associés (budget, ressources)

* Planning

Ce dossier est contractuel. L’animateur le présente au groupe de travail une fois qu’il a été validé.

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* Décideur : celui qui fixe l'orientation du projet analyse de la valeur et qui est le décideur final quant au choix des propositions qui seront appliquées.

** Demandeur : celui qui recherche un produit et qui a la responsabilité de l'émission de son cahier des charges fonctionnel en vue de son obtention pour son utilisation propre ou pour autrui.

2. Connaissance du problème ou recherche d’informations

Cerner complètement le problème, rassembler les informations techniques, commerciales, économiques, de propriété industrielle, les normes.

Mettre les informations en commun au sein du groupe.

La recherche de l’information est réalisée par le groupe de travail et les services opérationnels.

Ils recensent les facteurs économiques, techniques, commerciaux et sociaux qui entrent en jeu dans l’environnement de l’étude.

Les données proviennent de deux sources :

- la première, interne, est issue des études réalisées par l’organisme, de la documentation, des données techniques et des dossiers antérieurs,

- la seconde, externe, est accessible auprès des organismes professionnels et des banques de données.

Le groupe de travail évalue la pertinence des données, identifie la source et contrôle la validité actuelle. Puis les informations sont synthétisées et diffusées.

Au cours des phases 3 à 5, les intervenants sont susceptibles de demander un complément d’informations à des experts n’appartenant pas au groupe de travail pluridisciplinaire.

Les informations recueillies peuvent évoluer au cours du déroulement de l'étude, et d'autres informations peuvent être recueillies à tout moment et doivent être prises en compte.

3. Modélisation du problème ou Analyse Fonctionnelle 

Créer un modèle fonctionnel du produit, établir le Cahier des Charges Fonctionnel du besoin des clients, faire l’analyse économique du produit et des produits concurrents.

Cette phase est reconnue comme étant le moteur de la méthode.

Elle a pour objet :

- de déterminer et d’analyser les fonctions à assurer (analyse fonctionnelle) afin de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel

http://qualitadmin.blogspot.com/2010/02/lanalyse-fonctionnelle.html

- d’estimer la répartition des coûts et des gains,

- de valider les besoins et les objectifs.

4. Recherche des solutions

Mobiliser la créativité du groupe, trouver plusieurs solutions, susciter l’innovation.

Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions, la recherche est faite suivant trois axes :

- le marché : l’écoute et l’observation des futurs utilisateurs,

- les expériences : l’étude des similitudes entre les cas traités et la fonction à développer,

- les centres de recherche : l’exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour élaborer les solutions.
Pour mener à bien cette phase, le groupe de travail se réunit en séance de créativité.

Cette phase est riche mais présente des risques si elle n'est pas maîtrisée.

Pour garantir une exploitation ultérieure des idées, l'animateur enregistre toutes les propositions, l'ensemble des débats.

Une fois les idées recueillies, une étape un peu délicate de filtrage est réalisée, à partir d'une grille d'évaluation établie pour l'action concernée.

5. Approfondissement des solutions ou étude de faisabilité. Isoler les solutions réalisables, fiables, économiquement viables.

L’examen critique des suggestions permet de dégager une ou plusieurs propositions. Le groupe de travail confie aux services opérationnels l’étude technico-économique et vérifie la faisabilité en passant en revue les contraintes répertoriées lors de l’Analyse de la Valeur.

En outre, ils veillent à minimiser le coût de cette étape en limitant la précision au juste nécessaire pour valider la faisabilité et la pondération des solutions.

Grâce à la démarche d’Analyse de la Valeur, les intervenants construisent une première série de solutions et peuvent sélectionner les propositions les plus pertinentes (solutions données par les meilleurs rapports Performance / Coût).

Dans un second temps, grâce au critère itératif de la démarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d’aide à la décision sont utilisés pour évaluer les solutions.

L’examen aboutit à une hiérarchisation objective des propositions formalisée au travers d’un outil tel que, par exemple, “l’arbre des voies technologiques”, qui amène la solution la plus adaptée au regard des autres qui ne sont pas adaptées pour telle ou telle raison.

6. Analyse des solutions et choix

Faire la synthèse des acquits du projet, présenter les solutions et sélectionner une solution.

L’animateur Analyse de la Valeur regroupe les solutions retenues et dresse un bilan composé :

· Du dossier contractuel rédigé à la phase 1 généré au cours de l’action AV.

· Des documents (Cahier des Charges Fonctionnel, grille d’évaluation, comptes rendus, élaborés par le groupe de travail.

· Des documents ayant servi à l’évaluation des solutions.

· Du récapitulatif budgétaire de l’action AV proprement dite.

Pour chaque solution sont présentés :

· Le niveau estimé et la flexibilité accordée pour chaque critère,

· L’évaluation économique

· Les avantages et les inconvénients,

· Les menaces et les opportunités liées à l’environnement externe.

7. Mise en œuvre des solutions

Réussir la mise en oeuvre, aboutir à la mise sur le marché, à l'intégration dans l'organisation dans les délais, capitaliser l’expérience acquise.

L’exécution du projet retenu est confiée aux services opérationnels et aux fournisseurs. Le déroulement respecte l’organisation générale de l’organisme et les normes en vigueur.

Le suivi de la réalisation est fréquemment confié à l’animateur Analyse de la Valeur ou à un chef de projet.

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DE L'ORDRE DANS LES CAUSES

Une fois les différentes causes d’un problème identifié, il peut être utile de les regrouper par catégories afin de les traiter de façon logique, globale et d’éviter les « doublons » dans les solutions envisagées.

L’utilisation des 5M, outil universel, très connu et adaptable à tous les domaines, administratif, commercial, industriel, services…peut rendre de grands services et faire gagner beaucoup de temps.

C’est un moyen mnémotechnique mais aussi une réalité.

Matériel : concerne l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels, et les technologies. Tout ce qui nécessite un investissement et donc, sujet à amortissement. Les locaux, la finance, les gros outillages font partie de cette catégorie.

Main d’œuvre : tout ce qui concerne les ressources humaines. Le personnel, les membres, la hiérarchie, toutes les personnes qui concourent à la marche de l’entreprise.

Méthode : le mode opératoire et la recherche et développement. Il s’agit ici de la façon de faire les choses : les gammes, les spécifications, les modes d’emploi, les instructions, les procédures, tout ce qui est écrit ou non, tout ce qui est formalisé ou non, imposé ou non, personnel ou pas.

Matière : les matières premières, et plus généralement les inputs des processus. Il s’agit ici de tout ce qui est consommable, c'est-à-dire non investi et donc non amorti : les fluides, l’électricité, par exemple. L’électricité fait partie des matières, c’est du consommable, l’installation électrique des machines, c’est un investissement.

Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte. Il s’agit de l’environnement physique et humain, les conditions de travail, l’ergonomie, les espaces verts, le parking, l’ambiance de travail, les relations, les contacts, les clients, les fournisseurs.

  

+  +

On peut évidemment choisir d’autres catégories mais c’est souvent une fuite, car il n’est pas toujours facile de se mettre d’accord sur le nombre de M et sur leur définition.

Néanmoins pour ne pas s’éparpiller il ne faut pas dépasser les 6 M au maximum 7 M pour les entreprises de services et à la condition que le groupe se mette d’accord sur la définition de chacune des catégories.

Exemple d’autres M :

Moyens : les possibilités humaines et matérielles, les appareils de mesure, les possibilités de contrôle.

Marketing : concerne tous les aspects liés au marché, à la clientèle.

Management : les décisions, les comportements des dirigeants.

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TOUT LE MONDE SUR LE PONT POUR LA QUALITE

Un petit article, sur un cas au combien significatif, MOTOROLA, pour rappeler simplement que rien n'est jamais acquis en matière de Qualité, et que l'expression amélioration continue n'est pas une vue de l'esprit ou une expression vide de sens.

MOTOROLA, comme vous le savez, est une entreprise américaine spécialisée dans l’électronique et les télécommunications.

Depuis sa création en 1928, elle fut leader de la qualité produit et au sommet de l’innovation dans son domaine. 

C’est MOTOROLA qui a inventé le talkie-walkie, l’autoradio, qui a mis sur le marché un poste de télévision grand public, elle a aussi conçu des équipements pour réseau sans fil, et fut en compétition avec Intel dans le domaine des semi-conducteurs. Et bien évidemment, nous connaissons tous les téléphones portables MOTOROLA, considérés pendant longtemps comme des produits fiables, adaptés, solides, de qualité. Dans les années 90, un de ses produits, le téléphone STARTAC a connu un succès exceptionnel, vendu à plus de 60 millions d'exemplaires, il était à l'époque le "must" des portables. 

Dans cette entreprise, la qualité produit est parfaitement maîtrisée, et donc tout naturellement, MOTOROLA s’est très vite lancée, à juste titre, vers une démarche qualité globale pour lui permettre d'encore  mieux affronter la concurrence.

Tout comme pour la qualité produit, la réussite fut exceptionnelle en matière de qualité globale, à tel point qu’en 1986, MOTOROLA invente un système, orienté client et basé sur les principes fondamentaux de la qualité tels qu’ils ont été décrits par DEMING et JURAN, le 6 SIGMA. Le déploiement du 6 SIGMA se fonde sur la méthode DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover (améliorer), Contrôler).

Forte de son expérience en matière de Qualité globale, MOTOROLA s’est lancé dans une grande démarche de certification ISO 9001. Cette certification fut renouvelée sans problème d’année en année.

Malgré tout, MOTOROLA va « louper le virage » des smart phones. En 2011, l’entreprise est scindée en deux, MOTOROLA MOBILITY et MOTOROLA SOLUTIONS .

MOTORALA MOBILITY est rachetée par GOOGLE, en janvier 2011.

En résumé, le cas MOTOROLA nous montre qu’ en matière de Qualité, rien n’est jamais acquis et que sans cesse il faut remettre l’ouvrage sur le métier. La mobilisation de l’ensemble des acteurs doit être totale, non seulement sur :

• la qualité produit, pour une entreprise, le minimum est de produire des produits /services adaptés  aux besoins et d’en  maîtriser la réalisation
• les relations clients-fournisseurs aussi bien en interne qu’ en externe.
• l'observation des marchés, et de ces fluctuations,
•       l'agilité pour pouvoir réagir et s'adapter rapidement,

La finalité est donc, non seulement de pérenniser la qualité produit, mais aussi de se donner l’agilité nécessaire pour suivre, anticiper et s’adapter à l’évolution du marché et de ses besoins. 

Chaque collaborateur doit être une vigie, capable de prévenir « le capitaine » en cas de problème de quelque nature qu' il soit, technique, humain, environnemental, économique.

Tout les marins vous le diront, un navire ne coule pas tant que l'ensemble de l'équipage est mobilisé pour faire face à la tempête.

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