GÉRER LA VALEUR

La finalité d'une entreprise est de produire de la valeur et ceci pour l'ensemble des parties prenantes : les clients, les actionnaires, les personnels.

En contrepartie, ces acteurs  se doivent de contribuer à leur niveau au fonctionnement de l'entité, et donc à la création de valeurs, de richesses.

Ces légitimes attentes de valeurs nécessitent une gestion fine en fonction de la vision et des objectifs fixés.

Au quotidien, le responsable est dans l'obligation de gérer la répartition des valeurs produites et proposées aux différents acteurs, en ayant le souci de trouver un juste équilibre garant de la pérennité de l'entreprise.

Cette gestion se base sur une analyse des valeurs produites, puis sur un diagnostic sur les enjeux  et les priorités pour valider les objectifs opérationnels et définir des stratégies particulières. 

Pour être efficace, cette approche doit intégrer l'ensemble des niveaux de l'organisation. Elle regroupe le style  de management, la dynamique humaine positive, la prise en compte de l'environnement externe et interne, l'utilisation efficace de méthodes et d'outils adaptés.

C'est ainsi que les ressources seront utilisées de manière optimale, par la production de la "meilleure" valeur  en mettant en place les conditions nécessaires au partage des connaissances, à la circulation de l'information dans l'organisation ainsi qu'à l'extérieur.

L'analyse fonctionnelle peut être un bon point de départ pour déployer de façon opérationnelle un système de gestion de la valeur  qui nécessite  de :

• définir des objectifs cohérents avec la politique,
• déterminer les méthodes et les moyens nécessaires ainsi que les fonctions essentielles pour atteindre les objectifs,
• établir les moyens de mesurer l'évolution, la modification des performances et d'utilisation des ressources,
• déterminer pour chacune des fonctions des objectifs de performances et des seuils d'utilisation des ressources,
• appliquer les méthodes définies dans la mise en oeuvre des fonctions pour trouver des moyens innovants pour atteindre les objectifs,
• choisir et valider les propositions d'amélioration,
• mettre en oeuvre les propositions,
• mesurer les résultats, les comparer aux objectifs fixés,
• valider les changements et les inscrire dans le processus d'amélioration continue.

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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE

Le concept de management est en lui-même assez complexe, malgré tout il laisse rarement indifférent. Chacun a son idée sur la façon "idéale" de manager.

Plusieurs définitions du management existent, elles s'appuient sur une approche technique. Le management est, me semble-t-il, bien plus qu'un ensemble de techniques, il est fait également de principes, de démarches, de processus, le tout dans une approche "pluridisciplinaire de transformation".

C'est la raison pour laquelle, le management se répartit dans l'ensemble de l'entreprise, du service. Il concerne tous les responsables, tout ceux qui assument des fonctions qui les amènent à concevoir ou à organiser la mise en oeuvre des missions de leur niveau.

Le management se partage entre des individus de statut, qualification, niveaux différents, la description des composantes du management permet de mieux comprendre ce "partage".

LA CONDUITE DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE

Actions qui consistent à manoeuvrer l'entité pour l'amener quelque part, la faire progresser. La conduite nécessite la définition d'objectifs spécifiques, cohérents avec l'orientation générale. (HOSHIN)

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L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE.

Le but de l'organisation est d'atteindre une certaine unité dans les situations complexes. Ceci suppose de mettre en place des procédés de répartition de responsabilités, de coordination, de communication, de regroupement ou division des activités, de création ou d'aménagement des structures internes.

L'ALLOCATION DE RESSOURCES

Pour faire fonctionner l'entité il faut lui allouer des ressources, des moyens dont l'attribution nécessite un dosage optimal (savant) en quantité, nature, qualité, lieu et mode d'affectation.

LE CONTRÔLE

Le contrôle permet d'éviter les dérives en termes de coût, de délai, de qualité, mais aussi de prévenir ou d'anticiper des dysfonctionnements.

La fonction de contrôle doit être comprise au sens d'audit et non pas de sanction. Le contrôle permet de mettre en exergue les écarts pour mettre en place les actions correctives

LA PLANIFICATION

Il s'agit ici de déterminer les étapes pour l'avenir proche ou lointain et de mettre en oeuvre les moyens pour les atteindre. La planification est le corollaire de la conduite de l'entité. Compte tenu de la complexification des entreprises ou services, la planification n'est pas gravée dans le marbre, elle doit évoluer avec la situation de l'unité, pour infléchir la trajectoire si nécessaire.

:

L'ACTIVATION

Tout système qui n'évolue pas est un système qui meurt... L'entreprise, un service est un système "vivant" qui ne peut rester statique, si son évolution n'est pas activée, elle risque d'être régressive.

L'activation consiste à donner de la vie, à insuffler régulièrement de l'énergie à l'entité. Elle peut porter sur le stratégie, les structures, ou les comportements.

L'ANIMATION

Chaque responsable doit animer son équipe, pour développer l'intérêt au travail, la qualité, l'efficacité et in fine la motivation. Elle nécessite la mise en place de dispositifs de communication, d'appréciation, de contrepartie de la contribution... Les "règles du jeu doivent être claires et explicites, parfois négociées.

Le management, conçu comme une démarche globale suppose une approche systémique de coordination de toutes les fonctions et de tous les domaines d'activité de l'entreprise, du service.

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CONTRÔLE ET QUALITE

La confiance n'exclut pas le contrôle. Lénine.

Dans le cadre de la Qualité, l’autocontrôle est le contrôle, généralement par l’exécutant lui-même, du travail qu’il a accompli. Il peut être un des éléments d'une chaîne de traçabilité.

Il peut s'agir de démarches globales et systémiques (audits internes par exemple) ou de contrôles plus ciblés sur un produit ou une démarche (contrôle visuels, analyses micrologiques par exemple). Ce peut être un des gages ou critères de crédibilité d'une démarche qualité, éventuellement labellisée.

Comme toutes les décisions stratégiques, la volonté de mettre en place l'autocontrôle ne peut émaner que de la direction.

Avant de permettre aux opérateurs de contrôler eux-même leur travail il est nécessaire de s'assurer que les deux prérequis suivants sont remplis :

1. Le déroulement du (des) processus choisis doit permettre la mise en place de l'autocontrôle.

2. Les éventuelles résistances techniques, humaines, économiques, environnementales sont levées.

L’autocontrôle a pour objectif de :

* Diminuer les gaspillages d'énergie et de matière et les pertes de temps par une détection les défaillances le plus tôt possible et l'amélioration des processus par correction des problèmes.

Le contrôle des opérations de production par ceux qui l'ont réalisé (ou un membre du groupe ou de l'entreprise) vise à détecter précocement les éventuelles défaillances du processus.

Une démarche qualitative veut que dès l’apparition d'une défaillance, la cause en soit recherchée et une solution rapidement trouvée. Dans un processus de fabrication, seuls quelques « rebuts » seront alors fabriqués avant que la défaillance soit détectée et corrigée.

La détection rapide des défauts améliore la conformité aux spécifications. Les retombées financières positives sont liées aux économies et au fait qu'il n'y aura pas valeur ajoutée inutile pour les produits défectueux.

* Impliquer l’opérateur dans son travail

Contrôler son propre travail est réputé responsabiliser l'opérateur (quand l'importance et la complexité de ce contrôle ne dépasse pas ses compétences ou disponibilité. Dans ce dernier cas, des outils mécaniques et informatiques peuvent l'aider). L'opérateur qui fournit des produits non conformes, se sent alors plus concerné par la défaillance et est encouragé à la limiter. L'autocontrôle est un des moyens pour l'opérateur de prouver et mesurer la qualité de son travail (ou des qualités et défauts des machines ou du processus

* Réduire le contrôle final des produits

Quand un processus est entièrement sous autocontrôle, le contrôle final se résume souvent à un simple contrôle documentaire, qui ne sera crédible que s'il est confirmé par des audits réguliers des procédures d’autocontrôle, faute de quoi, les procédés de contrôle pourraient dériver ou être inadéquats et engendrer la fabrication de produits non conformes.

Mise en place de l’autocontrôle

 Pour valider sa mise en place d'un groupe de travail est conseillé, il a pour mission de :

· chiffrer l’opération,

· définir un secteur expérimental,

· informer le personnel,

· définir les indicateurs pertinents et mettre en place un tableau de bord,

· choisir la ou les caractéristique(s) suivie(s) et moyen(s) de mesure associé(s),

· définir la méthode d’autocontrôle la plus pertinente :

     * le contrôle à 100% de la production,

 * le contrôle d'un échantillon de la production,

     * la maîtrise statistique des processus,

· définir éventuellement les formations nécessaires,

· établir un planning de mise en place.

A partir des résultats obtenus par le groupe de travail il s'agit d'officialiser la démarche d'autocontrôle en mettant en place les procédures, instructions nécessaires, éventuellement former les personnels. La démarche devient une opération à part entière intégrée dans le déroulement des processus, du système. Dès lors il s'agit de ne pas oublier d'enregistrer les résultats obtenus par l'autocontrôle, toujours dans la logique de l'amélioration continue. Souvenons-nous :

Pas de qualité sans contrôles

Pas de contrôles sans mesures

Pas de mesures sans enregistrements

Pas d’enregistrements sans analyses

Pas d’analyses sans actions correctives

Pas d’actions correctives sans validations des résultats

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FONCTIONS ET ANALYSE FONCTIONNELLE

Avant d'aborder l'analyse fonctionnelle,  arrêtons-nous sur les fonctions qui lors de l'analyse fonctionnelle doivent être recensées, caractérisées, ordonnées, hiérarchisées et valorisées.

[L'analyse fonctionnelle est utilisée au début d'un projet pour créer (conception) ou améliorer (reconception) un produit. Elle est un élément indispensable à sa bonne réalisation. On détermine donc, par exemple, les fonctions principales, les fonctions secondaires et les fonctions contraintes d'un produit. Il est important de faire ce recensement afin d'effectuer un dimensionnement correct des caractéristiques du produit.]

CARACTERISTIQUES D'UNE FONCTION

L'expression des fonctions est normalisée par l'AFNOR : une fonction se décrit avec un verbe ou d'un groupe verbal caractérisant l'action, et de compléments représentant les éléments du milieu extérieur concernés par la fonction. Le sujet de la phrase n'apparait pas, mais il renvoie toujours au produit.

La définition d'une fonction est donnée par la norme AFNOR X50-151 : « Action d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimée exclusivement en termes de finalité ».

Outre cette définition formelle, certaines règles d'usage sont à respecter :

* la forme passive est à éviter,

* la forme négative est à éviter,

* la formulation de la fonction doit être indépendante des solutions susceptibles de la réaliser,

* la formulation doit être la plus concise et la plus claire possible.

FONCTIONS DE SERVICE  OU PRINCIPALES

Il s'agit d'une fonction attendue d'un produit pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur donné.

Il y a généralement plusieurs fonctions de service pour répondre à un besoin.

Les fonctions de service comprennent :

o les fonctions d'usage (FU) qui traduisent la partie rationnelle du besoin,

o les fonctions d'estime (FE) qui traduisent la partie subjective du besoin. Il s’agit des fonctions relatives à l’esthétique, la qualité, la valeur d'échange.

FONCTIONS CONTRAINTES

Une contrainte est une limitation de la liberté du concepteur (règlement, normes et impératifs d'interface matérielle ou immatérielle) lorsqu'elle exprime le fait que, dans une phase d'utilisation, le produit ne doit pas affecter un élément du milieu extérieur ou être affecté par lui.

D'après la norme AFNOR X50-151 : «La contrainte c'est la limitation à la liberté de choix du concepteur réalisateur d'un produit.» Il s'agit de recenser les conditions qui doivent être impérativement vérifiées par le produit, mais qui ne sont pas sa raison d'être.

FONCTIONS COMPLEMENTAIRES OU SECONDAIRES

Fonction qui facilite, améliore, ou complète le service rendu. Ce type de fonction ne résulte pas de la demande explicite du client, et n'est pas non plus une contrainte. Il s'agit de proposer au client des améliorations pour son produit.

FONCTIONS TECHNIQUES

Les fonctions techniques sont internes au produit et attachées à un principe ou à une solution technique.

Elles répondent à un besoin technique du concepteur-réalisateur et peuvent être ignorées de l'utilisateur final du produit.

EXEMPLE  : LE STYLO

1.Fonction principale :

La fonction principale du stylo est d'écrire. (Observation : Qui écrit ? réponse : l'utilisateur ; que fait le stylo ?  Il transfère l'encre contenue dans le réservoir sur la feuille. La fonction de service ou principale d'un stylo est donc d'assurer le transfert de l'encre sur un support, par abus de langage, on dit souvent : écrire)

2.Fonctions de contraintes

Pouvoir être utilisé par un droitier et un gaucher.

Respecter les normes en vigueur, par exemple doit pouvoir être utilisé sans danger par un enfant.

3.Fonctions complémentaires

Présenter un signe extérieur de reconnaissance de la couleur de l'encre (pour éviter d'écrire en bleu plutôt qu'en noir par exemple).

Etre facilement effaçable.

Etre ergonomique pour l'utilisateur.

L'ANALYSE FONCTIONNELLE

L' AFNOR définit l’analyse fonctionnelle comme  une démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser les fonctions du produit attendu par l’utilisateur.

L’analyse fonctionnelle s’applique à la création ou à l’amélioration d’un produit, elle est dans ce cas l’étape fondamentale de l’analyse de la valeur. Appliquée au seul besoin, elle est la base de l’établissement du Cahier Des Charges Fonctionnel.

Pour mener une analyse fonctionnelle il convient au préalable et dans un premier temps de rechercher l’information nécessaire pour identifier les différentes phases du cycle de vie du produit depuis son stockage jusqu’à son retrait de service, en passant par son utilisation “pure”. Pour chaque situation, il est recommandé de lister les éléments, personnes, matériels, matières qui constituent l’environnement du produit.

L’analyse fonctionnelle s’effectue en plusieurs étapes réalisées pour chacune des phases du cycle de vie du produit au sein d'un groupe de travail .

1. RECENSER LES FONCTIONS

La recherche des fonctions s’effectue en étudiant les relations du futur produit ou système avec son environnement. Elle s’effectue selon une méthodologie axée sur le recensement exhaustif des fonctions : ne pas en oublier, ne pas inventer de faux services.

Chaque fonction devra être exprimée exclusivement en terme de finalité et être formulée par un verbe à l’infinitif suivi d’un ou plusieurs compléments.

2. ORDONNER LES FONCTIONS

Les fonctions identifiées précédemment ont été notées sans respecter un ordre particulier. Il est important d’établir une décomposition logique entre ces diverses fonctions.

Le groupe de travail créera ainsi le diagramme fonctionnel qui ordonne les fonctions identifiées, vérifie la logique fonctionnelle, contrôle l’exhaustivité du recensement des fonctions et sert de support à la recherche de nouvelle fonctions.

3. CARACTERISER ET QUANTIFIER LES FONCTIONS

Une fois les fonctions identifiées, il faut définir les critères qui nous permettront d’effectuer le choix d’une solution technique : la caractérisation des fonctions. Cela consiste à énoncer pour chaque fonction de service :

* les critères d’appréciation c'est à dire le caractère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée.

* Les niveaux de chaque critère : grandeur repérée dans l’échelle adoptée pour un critère d’appréciation d’une fonction. Cette grandeur peut être celle recherchée comme objectif ou celle atteinte par une solution proposée. Le niveau quantifie le critère et représente ainsi la performance attendue du service à rendre.

* La flexibilité de chaque niveau : ensemble d’indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler le niveau recherché pour un critère d’appréciation.

* Le taux d’échange associé (spécification négociée) c'est à dire le rapport déclaré acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du coût) et la variation correspondante du niveau d’un critère d’appréciation ou entre les variations de niveau de deux critères d’appréciation. Il s’agit ici de préparer une éventuelle variation de performances par rapport au besoin initial. Pour chaque couple critère/niveaux de satisfaction, on fixera alors un taux d’échange.

4. HIERARCHISER LES FONCTIONS

Il faut pouvoir indiquer aux futurs prestataires, les services essentiels sur lesquels il faudra concentrer leurs savoir-faire. Pour cela, il est possible de hiérarchiser les fonctions soit en associant directement un coefficient à chaque fonction, soit en comparant chaque fonction à toutes les autres en jugeant si elle est “plus importante” ou “moins importante”.

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