MANUEL QUALITE : LES VARIANTES

Les versions 1987 et 1994 des normes ISO de le série 9000 exigeaient que tous les chapitres soient décrits, "écrits" dans le manuel Qualité. 

[ Pour mémoire (ou la petite histoire) à l'époque on pouvait obtenir trois types de certifications :

1. ISO 9001-1994 : modèle pour l'assurance de la Qualité en conception.
2. ISO 9002-1994 : modèle pour l'assurance de la Qualité en production, installation et prestations associées,
3. ISO 9003-1994 : modèle pour l'assurance de la Qualité en contrôle et essais finals.]

Dans ce contexte, et le plus souvent, le responsable Qualité se transformait en écrivain public, et les audits de certification ressemblaient à un examen de la production documentaire et de ce facto étaient complètement déconnectés de la réalité, du terrain, "en clair" du GEMBA. Évidemment en se limitant à suivre stricto sensu le plan de la norme, les possibilités d'innovation étaient réduites à néant car il ne fallait prendre aucun risque, certificat oblige. In fine, les fort-en-thème excellaient dans cet exercice qui se bornait essentiellement à paraphraser les chapitres de la norme.

La version 2000 a complètement bouleversé cet ordre établi et pour le moins sclérosant, il ne s'agit plus désormais pour être certifié d'être en conformité avec la norme mais de "prouver" l'efficacité, la performance d'une entité.

Cet alors que les responsables Qualité ont pu établir des manuels Qualité plus "digestes" et en tout cas reflétant la réalité de l'entreprise et non pas guidés par  le seul souci de satisfaire de façon quasi dogmatique des exigences normatives le plus souvent mal comprises.

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D'ailleurs quelles sont les exigences  de la norme ? Le paragraphe 4.2.2 stipule :

" L'organisme doit établir et tenir à jour un manuel qualité qui comprend :

• le domaine d'application du système de management de la qualité, y compris le détail et la justification des exclusions (voir 1-2) ; 
• les procédures documentées établies pour le système de management de la qualité ou la référence à celle-ci ;
• une description des interactions entre les processus du système de management de la qualité."

A partir de ces exigences, pour concevoir son manuel qualité, l'entreprise doit s'interroger sur l'usage qu'elle veut en faire :

1. assurer la conformité à la norme,
2. présentation de l'entreprise, de son organisation, de sa politique?
3.  donner aux clients et parties intéressées une image représentant les efforts déployés pour satisfaire leurs exigences,
4. faire adhérer les personnels à la démarche qualité

Au début d'un processus de certification, la tentation naturelle de bon nombre d'entreprises est  de satisfaire le premier objectif  (assurer la conformité à la norme) car la finalité première est d'obtenir le précieux certificat.

Cette démarche est compréhensible, elle a le mérite de poser le système et les bases de l'amélioration continue. Rapidement, le système gagnant en maturité, les 3 autres objectifs prennent le pas sur le premier car la communication est au coeur de la norme ISO 9001-2008. C'est en ce sens que le manuel qualité peut y contribuer en utilisant :

• d'une part des moyens beaucoup plus "compréhensibles et communiquants"  tels que  : photos, diagrammes, couleurs..., à l'inverse des textes insipides, incolores et sans saveur,
• d'autre part une structure simple, naturelle, accessible au plus grand nombre et susceptible de bien faire comprendre le système.

Pour construire un manuel qualité opérationnel et non pas un recueil normatif dormant au fond d'un tiroir,   il faut avoir en tête une citation de Victor Hugo :

"LA FORME, C'EST LE FOND QUI REMONTE A LA SURFACE"

ainsi qu'une citation de Boileau :

"CE QUI SE CONÇOIT BIEN S’ÉNONCE CLAIREMENT  ET LES MOTS POUR LE DIRE ARRIVENT AISÉMENT"

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ANALYSE DE LA VALEUR : POUR QUOI FAIRE ?

L'Analyse de la Valeur est une méthode née aux États-Unis juste à la fin de la Seconde Guerre mondiale grâce aux efforts de M. Lawrence Delos Miles, ingénieur à la General Electric qui devait résoudre un problème de pénurie de matériaux nobles. Miles découvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce quelle que soit la solution utilisée pour satisfaire cette fonction.

À partir de ce constat il cherche des solutions créatives permettant de réaliser des économies et pour ce faire il cherche des solutions de produit qui répondent uniquement au besoin pour lequel le produit existe. Elle a été beaucoup améliorée au Japon avant d'être importée dans les années 1960 en Europe via les filiales des entreprises américaines. C'est une méthode rationnelle d'optimisation d'un produit, d'un procédé ou d'un processus.

Définition AFNOR : l'Analyse de la Valeur est une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant à la satisfaction du besoin de l'utilisateur, par une démarche spécifique de conception, à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. La valeur d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le coût du produit diminue. La valeur peut donc être considérée comme le rapport entre l'aptitude aux fonctions divisée par le coût des solutions.

Dans l’Analyse de la Valeur un produit est considéré non comme un assemblage de pièces, mais comme un assemblage de fonctions, qui répond à un besoin.

Un produit est toujours le résultat du travail de personnes de compétences très diverses. L’ Analyse de la Valeur fait intervenir ces compétences simultanément et non pas successivement.

L’Analyse de la Valeur doit être l’affaire de chacun dans l’entreprise, quels que soient son activité et son niveau de responsabilité. C’est une méthode qui permet, sur un cas précis, de solliciter la contribution de ceux qui sont directement concernés et les plus compétents, afin d’obtenir une solution optimale.

Toute entreprise ou service qui définit ou réexamine sa politique analyse non seulement le marché, les clients potentiels, la concurrence mais aussi ses forces et ses faiblesses internes. A partir de cette analyse, elle en déduit des besoins donc les produits qu'elle doit (ou qu'elle peut) offrir aux utilisateurs.

Pour chaque produit créé, développé, amélioré ou acquis, il est impératif de définir des objectifs en termes de : performance, fiabilité, maintenabilité, prix, coût, délai, cycle d'obtention, aptitude à l'emploi...

L'analyse de la valeur permet d'atteindre ces objectifs de façon optimisée après avoir contribué à les définir notamment lors de l'élaboration du cahier des charges fonctionnel.

Elle contribue à l'amélioration de la compétitivité, à l'aboutissement de l'innovation ainsi qu'à l'amélioration du dialogue avec les différents partenaires en interne ou en externe.

L'analyse de la valeur peut s'appliquer à :

* des produits répétitifs ou de grande série aussi bien qu'à des produits uniques,

* des produits simples aussi bien qu'à des produits de haute technicité,

* des produits existants aussi bien qu'à des produits nouveaux.

Elle peut être mise en oeuvre sur :

·        des produits industriels pour leur conception, leur réalisation, leur conditionnement ou leur maintenance,

·        des processus industriels,

·        des produits immatériels tels que :

o       procédures et organisations administratives et commerciales

o       organisation et programmes informatiques,

o       problème à caractère social, ergonomie, hygiène et sécurité.

Elle se déroule en suivant 7 phases :

Phase 1 : ORIENTATION DE L’ACTION

Phase 2 : RECHERCHE DE L’INFORMATION

Phase 3 : ANALYSE DES FONCTIONS ET DES COÛTS

Phase 4 : RECHERCHE D’IDEES ET DE VOIES DE SOLUTIONS

Phase 5 : ETUDE ET EVALUATION DES SOLUTIONS

Phase 6 : BILAN PREVISIONNEL ET PROPOSITION DE CHOIX

Phase 7 : SUIVI DE LA REALISATION      

Il est important de comprendre que l'analyse de la valeur exige un effort particulier qui doit être décidé, orienté, organisé et dimensionné en fonction de l'enjeu, des objectifs, du degré d'innovation admis ou recherché, du nombre et de la complexité des sujets à traiter, dans le cadre d'un programme avec des moyens, un budget et des délais définis. Les résultats de chaque action doivent être mesurés pour pouvoir corriger si nécessaire l'organisation et le dimensionnement de l'effort ou alors de réviser les objectifs et les priorités.



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TRAITER LES CONFLITS

Les conflits au travail peuvent être destructeurs pour le fonctionnement des équipes.

En effet, mal gérées, les différences légitimes et « humaines » entre les personnels peuvent échapper à tout contrôle et générer des situations de blocage dues à une « non-collaboration »  par absence de communication au niveau des interfaces entre  processus, et menacer ainsi la mission des équipes.

Il s’agit donc de prendre un soin tout particulier à la gestion et à la résolution des conflits entre personnes.

Pour faire baisser les tensions rapidement il faut impérativement avoir une approche positive afin de pouvoir régler au mieux les conflits en privilégiant les discussions et analyses courtoises.

Un conflit dans une organisation n’est d’ailleurs en soi pas une mauvaise chose, il peut, à condition d’être bien géré et résolu, conduire au développement personnel et /ou  professionnel.

En tout état de cause, l’accent doit être mis sur les faits, sur les interrogations, sur les incompréhensions plutôt que sur les individus.

Pour être efficace, la résolution d’un conflit doit passer par 3 étapes :

ETAPE 1 : PRÉPARER LA RÉSOLUTION

Admettre, reconnaître et faire reconnaître le conflit.

Une tendance naturelle des responsables est d’ignorer les conflits au risque de les laisser «pourrir » et dégénérer rapidement. Il faut donc commencer par admettre soi-même le conflit puis le faire admettre aux personnels, groupes concernés.

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Une fois le conflit admis, il s'agit de faire comprendre et admettre à toutes les parties concernées que seule la coopération peut permettre la résolution. L'équipe d'abord, l'intérêt personnel ou particulier en retrait. En procédant de cette façon, on met de côté les opinions, les buts particuliers. Attention si la coopération est impossible, on peut se trouver dans une impasse et/ou perdre son temps.

Certains pourraient être tentés par une « méthode » plus autoritaire. Cette approche ne ferait qu’aggraver les tensions et diviser encore plus les parties concernées. De plus chacun resterait sur ces positions et tenterait de faire passer ses solutions.

Il s’agit donc de mettre l’accent sur les questions, plutôt que sur les individus, de pratiquer l’ECOUTE ACTIVE pour bien assimiler  les différentes prises de positions.

 ETAPE 2 : COMPRENDRE LA SITUATION.

Il faut ici prendre le temps d’écouter et d’entendre la position de  chacun des membres de l’équipe pour arriver à  la vraie nature du conflit en mettant de côté « l’affectif » qui, dans ce genre de situation, est exacerbé.

Dans un premier temps, il faut clarifier les positions des différentes parties, « clans »                 en listant les différents les faits, les hypothèses, les idées qui sous-tendent chaque position.

Une fois ce « listing » établi, il faut analyser les résultats obtenus en travaillant en petits groupes ( en prenant soin de casser les différents clans), et se poser les questions suivantes :

·   Les hypothèses, les idées, les faits sont-ils fondés ?

·   Quels sont ceux qui sont les plus importants ?

·    Des informations peuvent-elles être apportées pour dissiper les points de discorde ou les incertitudes ?

·  Est-il nécessaire d’analyser, de mesurer certains points ?

Des outils d’aide à la décision, d’analyse des forces et faiblesses peuvent être utilisés.

Une fois ce travail de clarification réalisé, le retour en équipe est propice pour trouver un terrain d’entente, des points d’accord qui débouchent sur la résolution du conflit car la perception des choses a changé pour les membres et ainsi de nouvelles voies de solutions basées sur l’intérêt commun peuvent voir le jour.. Le rationnel peut enfin prendre le pas sur l’affectif,  chacun comprend maintenant la position des autres.

ETAPE 3 : ÉTABLIR UN PLAN D’ACTIONS COMMUN

Maintenant que toutes les parties prenantes comprennent la position des autres, il s’agit de décider de manière consensuelle de l’action à mener. Une nouvelle fois et si besoin, les outils d’aide à la décision peuvent être utilisés.  La négociation « gagnant-gagnant » peut également être utilisée.

Une fois une solution trouvée en consensus, il faut absolument s’assurer que chacun est prêt à la mettre en œuvre, à travailler de concert, et qu’aucune rancœur ne subsiste dans un « camp » comme dans l’autre.

LA PRÉVENTION DES CONFLITS

Traiter les conflits c’est bien mais les prévenir c’est mieux.

Les équipes doivent « s’armer » pour prévenir les conflits qui peuvent pourrir la vie quotidienne et avoir des répercussions non négligeables sur la qualité du travail fourni. Il est important de donner aux personnels la capacité de prévenir les conflits, notamment en adaptant leur comportement, à partir des quelques pistes par exemple énumérées ci-dessous :

*  Gérer les conflits immédiatement, ne pas céder à la tentation de les ignorer.

* Être ouvert, les personnels doivent pouvoir exprimer leurs problèmes, leurs soucis, leurs difficultés, il faut même les inciter en en parler dès leur apparition.

*  Pratiquer une communication audible et claire pour tout le monde, notamment en ce qui concerne la stratégie. - pensées et des idées clairement articulées.

* Pratiquer l'écoute active (Apprendre à écouter)

* Ne pas laisser les conflits personnels basés sur l’affectif dégénérer, s’en tenir  aux faits, ne pas cibler les personnes..

* Se concentrer sur des solutions réalistes et applicables, ne pas tenter de refaire le monde tel qu’on voudrait qu’il soit, et donc ne pas essayer de changer ce qui ne peut pas l’être.

* Encourager les points de vue différents, favoriser le dialogue « honnête », laisser s’exprimer les sentiments.

* Ne pas jouer au petit chef, ne pas blâmer, encourager l’appropriation du problème et de la solution.

* Respecter les individus, accepter qu’on puisse avoir des idées différentes, si la situation dégénère laisser retomber la pression en faisant un break.

* Garder les problèmes d'équipe au sein de l'équipe, ne pas les colporter à l’extérieur pour éviter que les choses s’enveniment. Les autres sont trop contents d’apprendre les petits problèmes de l’équipe d’en face…

En conclusion, on peut dire qu’un conflit peut être constructif, bénéfique s’il est géré comme il se doit et dans des délais assez brefs en :

• respectant les personnes,
• acceptant les différences de point de vue,
• possédant les bases de la résolution des conflits,
• mettant tout en œuvre pour les prévenir.

C’est ainsi qu’un climat de travail propice à la production et à la créativité pourra être maintenu en restant ouvert aux idées des autres et en comprenant mieux les difficultés des collègues, ce qui immanquablement engendrera de nouvelles façons de penser bénéfiques à l’ensemble de l’entreprise.


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GÉRER LA VALEUR

La finalité d'une entreprise est de produire de la valeur et ceci pour l'ensemble des parties prenantes : les clients, les actionnaires, les personnels.

En contrepartie, ces acteurs  se doivent de contribuer à leur niveau au fonctionnement de l'entité, et donc à la création de valeurs, de richesses.

Ces légitimes attentes de valeurs nécessitent une gestion fine en fonction de la vision et des objectifs fixés.

Au quotidien, le responsable est dans l'obligation de gérer la répartition des valeurs produites et proposées aux différents acteurs, en ayant le souci de trouver un juste équilibre garant de la pérennité de l'entreprise.

Cette gestion se base sur une analyse des valeurs produites, puis sur un diagnostic sur les enjeux  et les priorités pour valider les objectifs opérationnels et définir des stratégies particulières. 

Pour être efficace, cette approche doit intégrer l'ensemble des niveaux de l'organisation. Elle regroupe le style  de management, la dynamique humaine positive, la prise en compte de l'environnement externe et interne, l'utilisation efficace de méthodes et d'outils adaptés.

C'est ainsi que les ressources seront utilisées de manière optimale, par la production de la "meilleure" valeur  en mettant en place les conditions nécessaires au partage des connaissances, à la circulation de l'information dans l'organisation ainsi qu'à l'extérieur.

L'analyse fonctionnelle peut être un bon point de départ pour déployer de façon opérationnelle un système de gestion de la valeur  qui nécessite  de :

• définir des objectifs cohérents avec la politique,
• déterminer les méthodes et les moyens nécessaires ainsi que les fonctions essentielles pour atteindre les objectifs,
• établir les moyens de mesurer l'évolution, la modification des performances et d'utilisation des ressources,
• déterminer pour chacune des fonctions des objectifs de performances et des seuils d'utilisation des ressources,
• appliquer les méthodes définies dans la mise en oeuvre des fonctions pour trouver des moyens innovants pour atteindre les objectifs,
• choisir et valider les propositions d'amélioration,
• mettre en oeuvre les propositions,
• mesurer les résultats, les comparer aux objectifs fixés,
• valider les changements et les inscrire dans le processus d'amélioration continue.

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