TOP ARTICLE MARS 2010

L'ANALYSE FONCTIONNELLE

L' AFNOR définit l’analyse fonctionnelle comme une démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser et  valoriser les fonctions du produit attendu par l’utilisateur.

L’analyse fonctionnelle s’applique à la création ou à l’amélioration d’un produit, elle est dans ce cas l’étape fondamentale de l’analyse de la valeur. Appliquée au seul besoin, elle est la base de l’établissement du Cahier Des Charges Fonctionnel.

Pour mener une analyse fonctionnelle il convient au préalable et dans un premier temps de rechercher l’information nécessaire pour identifier les différentes phases du cycle de vie du produit depuis son stockage jusqu’à son retrait de service, en passant par son utilisation “pure”. Pour chaque situation, il est recommandé de lister les éléments, personnes, matériels, matières qui constituent l’environnement du produit.

L’analyse fonctionnelle s’effectue en plusieurs étapes réalisées pour chacune des phases du cycle de vie du produit au sein d'un groupe de travail.

1. RECENSER LES FONCTIONS

La recherche des fonctions s’effectue en étudiant les relations du futur produit ou système avec son environnement. Elle s’effectue selon une méthodologie axée sur le recensement exhaustif des fonctions : ne pas en oublier, ne pas inventer de faux services.

Chaque fonction devra être exprimée exclusivement en terme de finalité et être formulée par un verbe à l’infinitif suivi d’un ou plusieurs compléments.

2. ORDONNER LES FONCTIONS

Les fonctions identifiées précédemment ont été notées sans respecter un ordre particulier. Il est important d’établir une décomposition logique entre ces diverses fonctions.

Le groupe de travail créera ainsi le diagramme fonctionnel qui ordonne les fonctions identifiées, vérifie la logique fonctionnelle, contrôle l’exhaustivité du recensement des fonctions et sert de support à la recherche de nouvelle fonctions.

3. CARACTERISER ET QUANTIFIER LES FONCTIONS

Une fois les fonctions identifiées, il faut définir les critères qui nous permettront d’effectuer le choix d’une solution technique : la caractérisation des fonctions. Cela consiste à énoncer pour chaque fonction de service :

* les critères d’appréciation c'est à dire le caractère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée.

* Les niveaux de chaque critère : grandeur repérée dans l’échelle adoptée pour un critère d’appréciation d’une fonction. Cette grandeur peut être celle recherchée comme objectif ou celle atteinte par une solution proposée. Le niveau quantifie le critère et représente ainsi la performance attendue du service à rendre.

* La flexibilité de chaque niveau : ensemble d’indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler le niveau recherché pour un critère d’appréciation.

* Le taux d’échange associé (spécification négociée) c'est à dire le rapport déclaré acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du coût) et la variation correspondante du niveau d’un critère d’appréciation ou entre les variations de niveau de deux critères d’appréciation. Il s’agit ici de préparer une éventuelle variation de performances par rapport au besoin initial. Pour chaque couple critère/niveaux de satisfaction, on fixera alors un taux d’échange.

4. HIERARCHISER ET VALORISER LES FONCTIONS

Il faut pouvoir indiquer aux futurs prestataires, les services essentiels sur lesquels il faudra concentrer leurs savoir-faire. Pour cela, il est possible de hiérarchiser les fonctions soit en associant directement un coefficient à chaque fonction, soit en comparant chaque fonction à toutes les autres en jugeant si elle est “plus importante” ou “moins importante”.

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MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS

L'approche processus ou approche de management par les processus désigne une démarche systématique de pilotage des activités vers les résultats.

Elle est fondée sur l'identification des processus essentiels de l'organisme, leur description, leur mesure et leur amélioration permanente.
Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client, ce dernier étant de plus en plus exigeant.
L'identification et la gestion systématique des divers processus employés au sein d'un organisme, et en particulier des interactions entre de tels processus, définissent "l'approche par processus" du management.
Le concept de « modèle du processus » part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées (environnement).


En s'appuyant sur la définition d'un processus, le rôle d'une entreprise est donc de transformer, au travers d'activités coordonnées, des éléments entrants en éléments sortants en apportant une valeur ajoutée.


Dans ce contexte, l'approche processus souligne l'importance :

* de comprendre et de satisfaire les exigences client,

* de prévoir pour réagir face à des imprévus comme les rebuts, les retours clients,

* de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus,

* d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives,

* d'avoir de la valeur ajoutée dans la mise en oeuvre des processus.


METHODOLOGIE APPROCHE PROCESSUS

a) identifier et gérer les processus nécessaires au système de management,

b) déterminer la séquence et l'interaction de ces processus

c) déterminer les critères et méthodes nécessaires pour assurer le fonctionnement efficace et la maîtrise de ces processus

d) assurer la disponibilité des informations nécessaires pour soutenir le fonctionnement et la surveillance de ces processus

e) mesurer, surveiller et analyser ces processus et mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue.


UTILITE DE L'APPROCHE PROCESSUS

Elle permet de simplifier le pilotage de la qualité au niveau de l'entreprise.

Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise) en choses plus petites (les processus) permet de mieux appréhender les difficultés, de les identifier et d'agir dessus.

On peut donc maîtriser par morceaux, améliorer par morceaux, et comme suite, maîtriser et améliorer l'ensemble, c'est à dire le fonctionnement de l'entreprise toute entière. Cette première idée permet donc de regrouper au sein de certains processus des ensembles cohérents d'activités (activités commerciales, activités de conception, activités de fabrication, ...), pour lesquels "on" a la possibilité de définir des objectifs clairs, des moyens de maîtrise efficaces et des actions d'amélioration ciblées.


Le management par les processus permet aussi de gérer les ressources de façon optimale. Un processus, en effet, selon la théorie des systèmes, vise à transformer des données d'entrée (de la matière, des informations, ...) en données de sortie (des produits, des documents, ...), et ce à l'aide de ressources.

Ces ressources sont de différents types : les ressources humaines, les infrastructures et l'environnement. Ainsi, il faut identifier de quelles ressources on a besoin pour transformer les données d'entrée en données de sortie, et il faut les fournir (compétences, machines, usines, ...). Cette fourniture de ressources se fait, en principe, au niveau des processus au sein desquels on a identifié le besoin. On achète une machine ou un ordinateur, on envoie un salarié en formation, ... Lorsque la fourniture de cette ressource, ou de ce type de ressource, est organisée (par un service transverse) et/ou critique, alors on peut considérer que les activités correspondantes font partie d'un processus support du système. Par exemple : processus achat, processus formation, processus recrutement, processus de maintenance informatique, processus métrologie, processus de gestion documentaire, ...


Cette "division" de l'entreprise par morceaux ainsi que la définition des justes ressources nécessaires va permettre d'identifier les pilotes de processus et leur donner les moyens de mettre en oeuvre efficacement l'ensemble de la boucle d'amélioration sur "leur" processus.

La cohérence d'ensemble avec la politique de la direction sera assurée, d'une part par le fait que les objectifs du processus sont issus des objectifs stratégiques de la direction, et d'autre part par le rebouclage au niveau de la revue de direction, basée sur les audits internes et les données issues des processus.

Pour résumer : l'approche processus a pour objectif de pouvoir mettre en oeuvre le principe d'amélioration continue de façon autonome (regroupement cohérent d'activités), efficace (pilote ayant l'autorité suffisante) et pertinente (objectifs des processus issus des objectifs généraux). Lorsque les processus de réalisation comportent des activités importantes et/ou critiques liées à la fourniture des ressources, celles-ci constituent des processus support. Et un (ou plusieurs) processus de pilotage chapeaute(nt) l'ensemble, avec pour fonction essentielle de définir les objectifs stragétiques, et de reboucler pour évaluer l'efficacité d'ensemble.

Le management par les processus  n'autorise pas :
· de mettre en place une gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets")
· de blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai)
· de donner la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno)

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LE GROUPE

On peut qualifier de groupe un rassemblement d'individus. Ce rassemblement contient des compétences, des énergies, des objectifs différents et dispersés de façon aléatoire.

Ce rassemblement d'individualités avec leurs propres objectifs devient un groupe par le choix d'un objectif commun, d'actions communes pour l'atteindre.

Dès qu'il se forme, un groupe va passer par quatre grandes étapes :

1. la cohésion
2. la progression
3. la maturation
4. la création

Au démarrage, pendant la phase de cohésion, chaque individualité va chercher à atteindre ses propres objectifs à travers l'objectif commun.

Pour que le groupe soit efficace, une nécessaire phase de discussion, de négociation doit s'instaurer pour la définition d'un objectif commun qui représente la partie commune des objectifs individuels.

C'est à partir de ce moment là que la phase de progression peut débuter, que le groupe va pouvoir "produire".

Néanmoins il faut garder à l'esprit que pendant la phase de progression, rien n'est jamais acquis et que la motivation individuelle a tendance à reprendre naturellement le dessus et à écarter le groupe de son objectif. C'est pourquoi il convient de s'arrêter de temps à temps pour faire le point, synthétiser, reformuler, discuter...

Le travail de l'animateur (*) prend alors toute sa force.

C'est dans ce contexte "oscillant", que l'objectif final va se dessiner, se préciser.

Puis arrive le stade de la maturation, phase au cours de laquelle une majorité va se dégager au détriment d'une minorité qui est en général contre quelque chose. Cette minorité peut être inerte ou agissante, l'animateur devra la repérer et la canaliser.

Enfin se dessine la phase de création, au moment ou la majorité apporte à la minorité les éléments nécessaires pour qu'elle s'associe au but commun qui devient alors le projet, l'objectif à atteindre par le groupe.

Le groupe devient alors l'outil fondamental de la partcipation à partir des liens crées par l'affectivité de ses membres tous orientés vers un seul et unique objectif : REUSSIR

(*) L'animateur est directif sur la forme, sur la méthode, mais n'est pas directif sur le fond, les idées, les avis, les propositions. Il est là pour faire "produire" le groupe, pour réguler son fonctionnement, il distribue la parole, note les éléments exprimés. En aucun cas il apporte ses idées, ou pire il essaie de les faire passer au groupe... Il veille à la libre expression de chaque membre.

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LOI DE MURPHY

Il y a des jours dans notre quotidien professionnel, ou on se dit que MURPHY avait raison sur toute la ligne...

1. Rien n'est aussi simple qu'il y paraît.

2. Tout prend plus de temps que ce que vous pouvez prévoir.

3. Tout ce qui est susceptible de mal tourner tournera nécessairement mal.

4. S'il existe plusieurs façons pour que les choses se passent  mal, celle qui va arriver est aussi celle qui causera le plus de dégats.

Corollaire:

C'est au pire moment que les choses tourneront mal.

5. Si quelque chose ne peut tout simplement pas mal tourner, ça tournera mal quand même.

6. Si vous avez décelé quatre façons possibles pour que les évènements tournent mal, et si vous les avez circonvenues, alors une cinquième apparaîtra spontanément.

7. Laissées à elles-mêmes, les choses ont tendance à aller de mal en pis.

8. Si tout semble manifestement bien se passer, c'est que quelque chose vous a échappé.

9. La nature frappe toujours au défaut de la cuirasse.

10. Mère nature est une chienne. L'univers n'est pas indifférent à l'intelligence, il lui est activement hostile.

11. Il est parfaitement impossible de faire quoi que ce soit à l'épreuve des imbéciles, les imbéciles se montrent toujours si ingénieux !

12. Si jamais vous décidez de faire quelque chose, il y aura toujours quelque chose d'autre à faire avant.

13. Chaque solution apporte de nouveaux problèmes

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