INVESTORS IN PEOPLE

Investors in People (IiP) est un référentiel, d’origine britannique, d’optimisation de la performance par le renforcement des compétences et de la motivation du personnel.

La démarche IiP vise à  faire des ressources humaines un atout concurrentiel durable, afin que l’investissement dans le personnel soit un facteur tangible d’optimisation de la performance de l’organisation.

Iip est base sur 3 principes :

·        Planification

·        Action

·        Évaluation

Ces 3 principes se déclinent en 10 critères et 39 indicateurs de conformité au référentiel.

Les entreprises sont évaluées sur ces critères par le biais d’un audit externe, suivant une méthodologie spécifique basée sur des interviews (Il ne suffit pas de dire « je fais ceci ou cela », car toute affirmation sera vérifiée sur le terrain.), un rapport de diagnostic, des actions de mise à niveau, un audit final, la certification

Les 10 critères

·        Stratégie de déploiement.

·        Stratégie des développement des compétences.

·        Stratégie de management des personnels.

·        Stratégie de leadership et management.

·        Efficacité du management.

·        Reconnaissance.

·        Implication et responsabilisation.

·        Formation et développement des compétences.

·        Mesure de la performance.

·        Amélioration continue.

Impacts d’une démarche Iip.

·        Sur les méthodes de travail

o       Mise en valeur des démarches Qualité

o       Optimisation des politiques et  in fine des pratiques RH

o       Efficacité accrue des actions de formation

·        Sur le personnel

o       Diminution de l’absentéisme

o       Motivation accrue

o       Volonté de participer, de prendre des responsabilités.

·        Sur la perception de l’entreprise par les clients

o       Image et notoriété en hausse

o       Fidélisation

o       Qualité de l’écoute en progression

·        Sur les résultats

o       Diminution des coûts et des pertes

o       Productivité en hausse

o       Profits accrus.

  

Je pense néanmoins que devant  ce tableau « idillique », avant de se lancer dans la mise en œuvre de ce type de référentiel il faut avoir en tête qu’aucune norme, aucun référentiel n’est idéal et applicable en l’état sans avoir quelques « petits » inconvénients que l’organisation devra gérer.

Il faut aussi se souvenir que ce n’est pas le sésame qui est intéressant mais les modifications durables qui vont affecter l’entreprise.

Avec Iip il faut intégrer que :

·        la démarche est de longue haleine et ne souffre pas de précipitation,

·        la gestion des RH, le processus RH sera profondément modifié,

·        les managers seront beaucoup plus sollicités et devront être proactifs,

·        les personnels seront plus responsabilisés et donc soumis à plus de pression,

·        la performance sera évaluée avec toutes les incidences d’une telle démarche .

En fait et en résumé avec Iip, c’est toute l’organisation qui est « évaluée », mais l’observation sera particulièrement focalisée sur les dirigeants et les managers. Les responsables sont repositionnés dans leur rôle d’animateurs, de pilotes .

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GUIDE DES REFERENTIELS POUR LA QUALITE ET LA PERFORMANCE AU GROUPE LA POSTE

Présenter sur le blog de FQP, voici une brochure avec l'ensemble de référentiels de systèmes de management ou de certification au coeur des pratiques managériales du groupe La Poste.

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Présentation par le directeur de la Qualité du Groupe La Poste :

"ISO 9001, Égalité professionnelle, EFQM, standards de service… la richesse et la diversité des référentiels qui sont aujourd’hui mis en place à tous les niveaux de management du Groupe témoignent de la vitalité des équipes à s’engager auprès de nos clients pour l’amélioration de la qualité de notre service rendu et perçu. Ces normes et modèles participent, chacun avec ses spécificités, à la construction d’un ensemble cohérent sur lequel s’appuient les managers pour tenir nos objectifs de performance et nos engagements… pour l’ambition de service du Groupe !"
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Beaucoup de volonté et d'idées dans la démarche du Groupe La Poste, avec un objectif louable : le sourire du client, tient on ne parle plus d'usager...
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Dans la pratique reste à savoir comment ces référentiels seront mis en place, compris et appliqués, en espérant que trop de référentiels ne tue par les référentiels...
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Référentiels Qualité - Performance du groupe La Poste

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MOTIVATION : LES HAUTS ET LES BAS

Pour beaucoup d’entre nous les vacances touchent à leur fin .

Certains ne seront pas trop motivés par cette rentrée, les batteries sont rechargées mais l’énergie n’y est pas. 

Les collègues, les personnels, les chefs y compris peuvent se trouver dans cet état où on a envie de faire quelque chose mais la motivation n’y est pas. Paradoxal certes mais courant.

Il est intéressant de s’interroger sur les causes de ce manque de motivation.

Première cause : ce que vous avez à faire n’est pas important à vos yeux  ou ne correspond pas à vos principes ou valeurs.

Deuxième cause : la motivation, l’énergie viennent par vagues, et comme toutes les vagues, il y a le haut et le creux de la vague. Au creux de la vague, la motivation et l’énergie susceptibles d’être déployées sont faibles.

Troisième cause : parfois la motivation vient après l’action, par exemple au départ d’un footing la motivation peut être faible, à l’arrivée le coureur est tout à fait satisfait de sa course. En clair la motivation vient en « marchant ».

En résumé les manques de motivation et d’énergie peuvent être considérés comme « normaux » et faisant partie du fonctionnement de l’être humain.

Comment appréhender, gérer  ces manques de motivation ?

·       Tout d’abord, comprendre et accepter qu’il n'est pas possible d'être continuellement au maximum de la motivation.

·        Ensuite ne pas chercher de réponse trop rationnelle, écouter plutôt son intuition pour trouver les causes de ce manque de motivation.

·       Puis attendez le moment de la journée  ou on est en haut de la vague pour produire, être créatif,  faire les travaux les plus importants.

·        Enfin si malgré tout la démotivation persiste de façon globale et continuelle, alors il faut s’interroger sur les raisons qui nous poussent à rester dans un système, une organisation qui ne convient pas et en fonction des possibilités prendre les décisions qui s’imposent. La vie est courte…

Petit Conseil, je vous souhaite à tous une rentrée de Qualité.

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FORMES D'ORGANISATION / CONDITIONS DE TRAVAIL, SANTE DES SALARIES

Je vous présente aujourd'hui un document qui date un peu (2006) mais très intéressant concernant l’impact des formes d’organisation sur les hommes, et qui amène un peu d’eau au moulin de ceux qui pensent qu’il n’y a pas une forme d’organisation qui dominent les autres mais que l’évolution de la société, la complexification du marché, la multiplication des offres par rapport à la demande,  et le rapport de l’homme au travail nécessitent de mettre en place des systèmes où la « voix du personnel » tient une place non négligeable pour les  stabiliser et in fine les pérenniser.  

Ce document de travail étudie donc les conditions de travail et la santé au travail des salariés de l’Union européenne selon les formes d’organisation du travail.  

La première partie présente le cadre méthodologique de la recherche et la typologie des formes d’organisation du travail – formes apprenantes, en lean production, tayloriennes et de structure simple - sur laquelle elle se fonde.

Les trois parties suivantes comparent les conditions de travail des salariés européens selon ces quatre formes d’organisation du travail. Elles examinent successivement les conditions physiques de travail, les conditions horaires de travail et les pressions temporelles dans le travail.

La cinquième partie porte sur les risques et les atteintes à la santé au travail qu’elle confronte selon les formes d’organisation du travail.

Le résultat majeur de cette recherche comparative est de montrer que les conditions de travail et la santé au travail sont très différentes dans les nouvelles formes d’organisation du travail, les formes apprenantes et en lean production.

Elles sont bien meilleures dans les organisations apprenantes que dans les organisations en lean production ou tayloriennes et souvent moins bonnes dans les organisations en lean production que dans les organisations tayloriennes.

Ce résultat conduit à s’interroger en conclusion sur les fortes différences que l’on observe entre les nouvelles formes d’organisation du travail.

http://www.cee-recherche.fr/fr/doctrav/travail_conditions_sante_europe_73.pdf

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