LES PRINCIPAUX DOCUMENTS D’UN SYSTEME QUALITE

Les fondamentaux

L'EXPRESSION DOCUMENTÉE DE LA POLITIQUE QUALITÉ ET DES OBJECTIFS QUALITÉ.
La direction doit établir une  politique qualité adaptée à la finalité de l'entreprise et les objectifs qui en découlent, un cadre doit être défini pour établir et revoir les objectifs qualité. Les objectifs qualité doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité.
Dans ce cadre, la rédaction un plan d'action peut être utile pour faciliter la mise en oeuvre, le suivi, et l'évolution de la politique qualité.

LE MANUEL QUALITÉ

Le manuel qualité est le document le plus synthétique et global d’un système documentaire qualité. Il décrit globalement l’organisation de l’entreprise dans son approche qualité. Ce document est largement diffusé à l’extérieur de l’entreprise et en ce sens il doit répondre à deux exigences :

• le manuel qualité doit avoir une connotation commerciale qui dépasse sa vocation première de description du système qualité mis en place. On ne doit donc pas y déceler de savoir-faire particulier même spécifique à l’entreprise,
•  néanmoins il reste un document interne de base que chaque acteur doit connaître.

Structure du manuel qualité

Une rubrique introductive ou on trouve :

-         Le sommaire (Eventuellement en fonction du format choisi)

-         La déclaration du chef d’entreprise.

-         La politique qualité.

-         L’objet et le domaine d’application.

-         La gestion du manuel qualité.

-         Définitions et terminologie.

-         Présentation et organisation de l’entreprise.

-         Responsabilité et autorité en matière de qualité

Description de l’organisation qualité

Soit on présente les fonctions de l’entreprise par activité en faisant référence s’il y a lieu aux documents du système qualité (approche descendante)

Soit on reprend point par point le référentiel choisi pour présenter les solutions retenues par l’entreprise pour répondre aux différentes exigences en faisant référence aux documents du système qualité (approche par rapport à la norme.)

LES DOCUMENTS OPERATIONNELS DU SYSTEME QUALITE

LES PROCÉDURES

Une procédure détermine « QUI FAIT QUOI » , « OU », «  QUAND », « COMMENT » , mais surtout pas « POURQUOI » (Domaine de l’approche processus) et donne toute information relative aux spécifications de travail, à la méthode de travail, et aux enregistrements qui font suite aux travaux.

Les procédures peuvent être présentées sous la forme d’un diagramme de circulation d’information sur lequel figurent les différentes tâches permettant d’arriver au résultat escompté. Il s’agit d’un tableau dont la structure répond à certaines règles :

-         une première colonne est réservée à la chronologie des tâches,

-         les colonnes suivantes sont réservées aux services (compétences sollicitées, impliquées),

-    le tableau comporte autant de lignes que de tâches. On utilise une symbolique adaptée pour identifier la nature de chaque tâche.

Le recensement et l’analyse des tâches interviennent dans la phase de rédaction des procédures particulières et permettent celles qui doivent faire l’objet d’instruction, compte tenu de leur complexité, des compétences requises et/ou disponibles.

 LES INSTRUCTIONS

Une instruction décrit une tâche, c'est-à-dire une succession d’étapes indissociables, effectuées sous le contrôle d’un seul responsable dans un seul intervalle de temps et un objectif prédéterminé.

L’instruction est destinée aux opérationnels, en conséquence elle doit être simple et compréhensible par tous, raison pour laquelle elle est le plus souvent représentée sous la forme d’un logigramme avec une symbolique adaptée.

Il est impératif que les instructions soient rédigées en collaboration avec eux qui exécutent les tâches qu’elles décrivent, ceci afin de faciliter leur appropriation condition sine qua none pour les améliorer en continue.

Les instructions sont accompagnées de toutes les informations nécessaires à leur application comme par exemple :

-         les références de gammes, de spécifications, d’enregistrements,

-         les questionnaires interactifs,

-         les fiches d’autocontrôle,

-         les abaques,

-         les check-list,

-         …

LES SPÉCIFICATIONS ET ENREGISTREMENTS

Ces documents sont les données d’entrée et de sortie d’une procédure ou d’une instruction. Il convient donc d’identifier les spécifications et les enregistrements qui sont des supports des flux d’information et qui permettent d’enchaîner une tâche après l’autre.

«  IL ME FAUT »   è Spécification

« JE FAIS »  è Procédure, instruction

« JE FOURNIS »  è Enregistrement

Il n’y a pas de règle pour l’élaboration de tels documents à part des règles de bon sens :

-         on y trouve l’information juste nécessaire,

-         on y demande le minimum à renseigner,

-         On les diffuse au minimum de destinataires.

Pour tous ces documents, si le fond (le contenu du message) est déterminant, la forme (la présentation, avec les éléments d’identification, de gestion, de diffusion) participe considérablement à la bonne réception de l’information. 

Accueil

5 WHY

Cévennes Maquettes

Les cinq pourquoi (en anglais : 5 Why's ou 5W) sont  la base d'une méthodologie de résolution de problèmes proposée dans un grand nombre de systèmes qualité.

Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problème rencontré.
.
Avec 5 questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale.

L'idée qui la sous-tend est assez séduisante : pour un problème donné, la cause directe n'est souvent elle même qu'un symptôme d'une cause plus profonde. On va donc se poser la question de la cause (pourquoi ?) 5 fois de suite, dans le but de remonter cette chaine de causalité. C'est la recherche de la cause racine, ou première.
.

L'outil est basé sur certaines hypothèses :

· 5 niveaux suffisent pour trouver la cause racine,

· on veut effectivement trouver la cause racine.

Ces hypothèses ne se vérifient pas forcément, ce qui constitue à mon sens les limites d'utilisation de l'outil. 5 niveaux peuvent très bien ne pas suffire à déterminer la cause racine, mais comme on n'a pas forcément les moyens, à ce moment, de traiter celle-ci, c'est finalement pas plus mal de s'arrêter à 5...

Il n'en est pas moins que l'outil 5W est intéressant pour ne pas s'arrêter à la cause immédiate, directe et évidente, d'un problème, et qu'il ouvre la voie à une meilleure prévention des problèmes.

La technique des cinq pourquoi n’est pas parfaite en soi, mais elle complète très bien d’autres techniques telles que MRP, Ishikawa, et autres. C’est l’analyse des résultats de l’ensemble de ces outils qui permet de poser un diagnostic intéressant et pertinent sur un problème donné.

EXEMPLE

Mes dépenses sont plus élevées que prévues (le problème)

Pourquoi ? - Je dois payer 10% d'impôts en plus.

Pourquoi ? - Je n'ai pas rendu ma déclaration à temps.

Pourquoi ? - Je n'avais pas toutes les informations nécessaires sur mon patrimoine.

Pourquoi ? - Je n'ai pas fait évaluer par un expert certains biens hérités.

Pourquoi ? - Je n'ai pas trouvé d'expert à temps. (la cause première).

L'équipementier automobile Delphi a développé une méthode 5Wx3H (5 Whys, 3 Hows), qui interroge 5 fois le problème et ses causes successives, comme dans les exemples ci-dessus, mais en ajoutant une dimension supplémentaire, le "Comment"... Le questionnement d'un problème devient :

Pourquoi ce problème est-il apparu ? (recherche des causes d'apparition) Pourquoi ? Pourquoi ? ...

Pourquoi ce problème n'a-t-il pas été détecté ? (recherche des causes de non détection) Pourquoi ? Pourquoi ? ...

Pourquoi le système mis en place a-t-il permis l'apparition de ce problème ? (causes système, renvoyant au manque d'anticipation et aux méthodes de prévention type AMDEC) Pourquoi ? Pourquoi ? ...

Accueil

LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

Le courant managérial dans lequel s'illustre le management participatif s'inscrit dans l'évolution sociale et économique de ces trente dernières années.

Le management participatif est une forme évoluée de gestion du potentiel humain dans l'administration / l'entreprise. En effet, ce style de management résulte de l'importance accordée aux besoins des personnels et attache une importance particulière à ce que les personnels participent à la vie du service, de l'entreprise.

Loin d'être une théorie, le Management Participatif est le levier permettant la mise en place des outils itératifs du changement.

Cependant, même si l'émergence de la notion de participation a été décisive dans le management des organisations, elle passe sous silence certaines réalités de l'administration, de l'entreprise telles que la divergence entre objectifs individuels et objectifs organisationnels ou la nécessité des conflits dans certaines circonstances.

De plus, la mise en oeuvre d'un management participatif ne dépend plus du bon vouloir d'un dirigeant, c'est devenu une obligation imposée par les nouvelles conditions économiques.

Le management participatif illustre donc la réalité selon laquelle une administration, une entreprise se développe à travers les hommes qui la composent et non pas seulement à travers les technologies qu’elle applique, où les techniques qu'elle met en oeuvre.

1. DEFINITION

Le management participatif est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès des performances de l'administration, de l’entreprise.

En cohérence avec les objectifs du service / de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel.

Le management participatif consiste donc à appliquer les relations humaines au sein du service / de l’entreprise. Le manager du type participatif va consulter ses salariés, discuter des problèmes avec eux pour prendre une décision en consensus.

Ce type de management prône donc la communication, le dialogue et la délégation du pouvoir. Il en résulte la naissance d'une véritable culture d’entreprise où deux valeurs principales sont respectées : le respect de chacun et l’égalité des chances.

2. PRINCIPES

Le management participatif s’appuie sur cinq grands principes :

1. La mobilisation du personnel

2. Une politique active de développement du personnel

3. La délégation du pouvoir

4. Tout problème doit être résolu au niveau auquel il se pose

5. Des dispositifs de régulation doivent être mis en place (droit à l’erreur, auto - contrôle…)

Le management participatif est une source de cohésion et de motivation. Néanmoins, en ce qui concerne la motivation, il n'est qu'une de ses composantes et, en la matière, ne peut représenter une "fin en soi", car la motivation ne peut durer que si elle s'appuie sur un contenu concret dans le fonctionnement et la stratégie.

L'objectif principal du management participatif est l'amélioration du fonctionnement de l'organisation, en vue du développement d'une performance accrue et "enrichie" à partir de critères reliés au plan social, organisationnel, économique, technique... Il est une composante essentielle de la stratégie de l'entreprise, qui doit lui donner des capacités d'adaptation et d'anticipation dans un contexte de mouvances et d'évolution rapide des marchés, des styles de vie, d'internationalisation des échanges et d'aspirations nouvelles de l'homme au travail.

Accueil

LES 5 PRINCIPES LEAN

Définir la valeur

La valeur correspond aux « vrais »  besoins des clients. La valeur est souvent difficile à définir car les producteurs se réfèrent à ce qu’ils savent faire, quant aux clients, ils ne demandent que des variantes de ce qui existe déjà. Plutôt que d’analyser la valeur ensemble pour la redéfinir et arriver aux besoins effectifs et réels, ils fixent des objectifs simplistes comme la réduction des coûts ou une livraison plus rapide, parfois ils arrivent à la personnalisation des produits. Cette difficulté pour l’entreprise à définir la valeur vient du fait que la création de valeur passe par plusieurs services qui ont une tendance à définir la valeur à leur manière en fonction de leur perception du besoin.

La valeur doit être définie en termes de produits spécifiques, avec des capacités spécifiques, offerts à un prix et un délai précis.

Identifier l'ensemble de la chaîne de valeur pour chaque service, produit ou famille de produits en éliminant les gaspillages.

La chaîne de valeur est l'ensemble des actions spécifiques nécessaires pour apporter un produit spécifique. Pour pouvoir la définir correctement, il ne s’agit pas de raisonner en termes d’activités globales, ou de machines indépendantes, mais d’étudier l’ensemble des actions requises pour produire un produit puis de définir leurs interactions. In fine, celles qui ne créent pas de valeurs pour le client final sont redéfinies ou éliminées.

Organiser les actions, la valeur en flux.

La finalité est de coordonner les grandes étapes du travail afin qu’il soit organisé selon un flux régulier et continu, sans gestes inutiles, sans interruptions. L’intérêt de cette façon de procéder réside dans le fait que tous les aspects des processus sont abordés, de la façon de travailler ensemble, jusqu’aux liens qui unissent les différents intervenants en passant par la définition des types d’outils ou encore des plans de formation. Ainsi, dans l’entreprise la valeur devient un flux continu où chaque personnel sait s’il a bien fait son travail et voit la situation de l’ensemble du système. Tout ceci entraîne généralement l'introduction de nouveaux types d'organisations ou de technologies et nécessite de se débarrasser des "monuments" édifiés au fil du temps et qui génèrent gaspillages et perte du potentiel créatif de l’entreprise  de par leur fonctionnement « automatique » ou « évident ».

Laisser le client tirer le flux de valeur

Une fois le flux introduit dans la production, laisser le client final la tirer, pour lui fournir ce qu’il veut lorsqu’il le veut.

Au sein d’une entreprise, tirer la production signifie, pour l’exprimer simplement, que personne en amont ne doit produire un bien ou un service tant que le client en aval ne l’a pas demandé. Pour travailler directement en fonction du client (processus aval), la seule solution consiste à réduire de façon drastique le temps de changement de fabrication et la taille des lots (SMED), de définir un planning stable et lissé à la semaine (plan directeur de production), de trouver des outils qui permettent de tirer la production (management par les contraintes, kanban).

Cette manière de procéder élimine de nombreux gaspillages comme les stocks importants par exemple.

Tendre vers La perfection
Pour tendre vers la perfection, il est impératif que les  4 principes décrits ci-dessus soient mis en œuvre par les responsables de la chaîne de valeur. L’écart à combler entre la situation qu’ils connaissent et la perfection doit être apprécié. Puis les responsables fixent la « direction » à suivre (hoshin) en définissant une politique pour éliminer les gaspillages  identifiés comme prioritaires. Il s’agit donc d’avoir une vision de ce que l’on veut faire pour tendre vers la perfection. Pour ne pas se disperser, la politique est déployée en fixant successivement quelques objectifs simples, ce qui permet de passer progressivement de la production de masse à la production lean.

Accueil