Le LEAN initié il y a plus de 60 ans dans les usines Toyota, baptisé Lean il y a une vingtaine d’années par les Américains ne prend pas une ride et semble même retrouver sa prime jeunesse.
Cette façon de penser l’entreprise, remarquablement décrite en 1994 par James WOMACK dans son livre Le système qui va changer le monde « peut être appliqué par n’importe quelle entreprise, n’importe où dans le monde, mais toute la puissance du système ne se réalise que lorsqu’il est appliqué à tous les éléments de l’entreprise ». [Cette exigence de mise en œuvre globale n’est pas propre au LEAN, on peut dire la même chose de tous les systèmes de management, malheureusement ce précepte est bien souvent perdu de vue dans les entreprises qui s’étonnent alors du peu d’efficacité lors de leur mise en œuvre…]
On peut distinguer quatre niveaux d’analyse du système de pensée Lean : une redéfinition de la valeur produite par une entreprise, le développement d’un schéma productif caractéristique, le développement d'attitudes managériales originales et la formulation d’une stratégie à long terme :
- la valeur : la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit être définie du point de vue du client ; l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la « chasse aux stocks »).
- le schéma de production : l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant » en fonction des capacités locales de production ; les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l'amélioration continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ; l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de production ;
- l'attitude managériale : les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent ; chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d'amélioration (kaizen) ; le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ; les décisions sont nécessairement adoptées par consensus ;
- la stratégie à long terme : l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l'inscrivant de façon soutenable dans l'avenir ; l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence
Au fil du temps et de la mise en œuvre de ces principes l’entreprise devient une entreprise LEAN qui peut être définie par les caractéristiques suivantes :
Orientation client - Le client externe est à la fois le point de départ et le point final. Il s’agit de maximiser la valeur pour le client, d’optimiser les procédures non pas autour du fonctionnement interne, mais autour des besoins du client, en cherchant à comprendre ses exigences, mais aussi ses attentes de qualité, de délais, et de prix…
But - Le but d'une organisation comprend la vision (où je veux aller), la mission (ce que je fais), et la stratégie (comment je fais pour y arriver). Il faut impérativement se focaliser sur le but et non pas sur les outils.
L'ajustement organisationnel – Tous les acteurs ne doivent pas uniquement s’intéresser au déroulement de leurs procédures de travail, mais doivent avoir une compréhension commune de l’organisation pour bien appréhender la finalité de leur travail ainsi que les incidences qu’elle peut avoir sur le succès ou les échecs de l’entreprise.
Connaissance - Les personnels sont le « moteur » de l’entreprise. Il est donc primordial de développer leurs connaissances et de les faire partager. Par connaissances, il faut entendre certes les connaissances théoriques mais aussi les connaissances acquises par l’expérience ou la résolution des problèmes rencontrés sur le terrain.
Questions – Une entreprise LEAN favorise une culture de questionnement. Chaque acteur, confronté à une difficulté doit se poser 5 fois la question pourquoi afin d’arriver à la cause racine. "Cherchez d'abord à comprendre, ensuite à être compris.
Humilité – Plus l’entreprise avance dans la culture LEAN, plus elle découvre que malgré tous les progrès effectués, toutes les connaissances acquises, il reste encore beaucoup à apprendre.
Confiance – En faisant ce qu’on dit, on ne déçoit pas, on renforce sa crédibilité et in fine on accroît la confiance que peuvent avoir les personnels dans nos promesses et engagements.
Personnels responsabilisés – Les opérationnels doivent avoir la possibilité de résoudre, à leur niveau, les problèmes qu’ils rencontrent en étant soutenus par la hiérarchie de contact pour que tout le monde partage la responsabilité de la réussite ou de l’échec.
Main-d'œuvre flexible – Les compétences de base nécessaires à satisfaire les besoins des clients doivent pouvoir évoluer rapidement pour pouvoir réagir à l’évolution de la demande. «La seule constante est le changement." La flexibilité est la capacité à réagir aux changements dans la demande des clients.
Partenariat – La mise en place de relations clients fournisseurs en interne comme en externe facilite la mise en place de relations « gagnant-gagnant » seules garantes de la pérennité de la démarche.
Simplicité - Lean n'est pas simple, mais il est emprunt de simplicité. Il ne s’agit pas de rationaliser, mais d’éviter la complexité, cette nuance est importante à saisir au quotidien.
Processus – L’approche processus doit être effective, les processus doivent être pensés et organisés de bout en bout, en raisonnant à « l’horizontale » plutôt qu’à « la verticale ». Il est nécessaire de se concentrer sur la façon dont le produit se déplace et non pas sur la manière dont les machines, les personnels se déplacent.
Amélioration - L'amélioration continue est l'affaire de tous. In fine l’amélioration doit aller au-delà de la réduction des gaspillages et laisser « un peu » de place à l’innovation.
Prévention - Chercher à prévenir les problèmes et les gaspillages, plutôt que de contrôler puis de corriger. La prévention s’effectue en contrôlant les processus plutôt que le produit. Le POKA YOKE peut rendre de grands services dans le domaine de la prévention des erreurs.
Management visuel – Il offre la possibilité de détecter rapidement les anomalies pour les traiter au plus tôt et donc de ne pas nuire à la performance.
1 commentaire:
C'EST LIMPIDE!
merci
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