SYMBOLES POUR LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Petite présentation de FORMATEUR.CA sur les symboles pouvant être utilisés lors de l'établissement de la cartographie des processus. Pratique pour clarifier la cartographie et trouver rapidement et simplement des pistes d'actions d'améliorations.

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SIMULATION LEAN MANUFACTURING

               

                                                  


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ISO 9001-2008 : LES FINALITES

Beaucoup d'articles,  de nombreux ouvrages ont été écrits sur la norme ISO 9001. La plupart des ces écrits tendent à "éclairer" le lecteur sur les principes fondateurs de la norme, ou donnent des pistes, des méthodes pour sa mise en oeuvre. 

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Cette norme, qui a évolué en continu jusqu'à la parution en décembre 2000 d'une version aboutie en terme de management par la Qualité, reste très technique et sa compréhension reste souvent limitée,  aux spécialistes de la Qualité et, dans le meilleur des cas, aux dirigeants et aux responsables.

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La maîtrise et les opérationnels se trouvent cantonnés à l'application de procédures qu'ils ne maîtrisent pas totalement par méconnaissance des finalités .

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Par effets induits, une fois l'euphorie d'une certification obtenue brillamment (grâce à l'expertise d'un consultant), les entreprises se lassent vite dans l'application d'un référentiel qui certes leur amène la "notoriété" du label mais ne leur permet pas de gagner en efficacité et qui souvent alourdi leur fonctionnement.

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Il peut donc être utile d'appréhender concrètement les finalités de cette norme dont l'utilité, la valeur des principes qu'elle contient restent indéniables.

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Très souvent confronté à ce problème de compréhension d' ISO 9001-2008, j'ai tenté de  "traduire" la norme en termes de finalités pour inciter l'ensemble des acteurs à aller plus loin dans la lecture de la norme en leur donnant des "clés" nécessaires.

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FINALITÉS DE L'ISO 9001-2008  

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INTÉGRER la direction, les responsables, les personnels dans le système.

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OBTENIR un produit ou un service conforme aux exigences définies.

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DONNER les moyens de mettre en oeuvre la politique, le système.

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DÉMONTRER l'amélioration des points particuliers dans le fonctionnement de l'entreprise par le suivi d'objectifs définis dans un plan d'action à partir de la politique établie.

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ASSURER la conformité des activités avec une politique de recrutement et de formation clairement définie.

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ÉVITER tout manque d'information qui pourrait entraîner un produit, un service non conforme aux besoins des clients.

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METTRE en place des moyens de communication avec les clients et les personnels.

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ÉVITER  que les achats se fassent sur des bases subjectives ou selon des critères insuffisants susceptibles d'entraîner des problèmes à la livraison ou à termes.

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ÉVITER  les problèmes par l'utilisation d'équipements mal entretenus, mal calibrés.

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TRAITER  les problèmes quand ils surviennent en mettant tout en oeuvre pour qu'ils ne réapparaissent pas.

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ANTICIPER  l'apparition des problèmes par la prévention.

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RENTABILISER  le système en fixant des objectifs à partir des résultats obtenus.

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ANALYSER  le système dans tout les domaines d'activité.

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PLACER  le système sous surveillance pour éviter "le bordel ambiant" (Moreno)


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ARRÊTER POUR PROGRESSER

Le principe général du JIDOKA ou autonomation est d’arrêter automatiquement un processus pour obtenir et construire la Qualité.

Ce principe est difficile à comprendre et encore plus à admettre car depuis la production de masse, arrêter la chaîne de production est un crime de lèse-majesté. Les rebus sont identifiés et mis de côté pour être traités et corrigés par la suite. Je me souviens avoir visité une usine de production d’aciers spéciaux, qui a fermé ses portes il y a quelques années ou un service spécialisé dans le traitement des rebus avait été créé.

Le JIDOKA fut mis en place pour la première fois par Monsieur TOYODA sur un métier à tisser. Il s’agissait,  de détecter les anomalies dès leur apparition, d’arrêter automatiquement la production pour que l’employé corrige le défaut, le problème en identifiant ses causes. Par exemple il existait un dispositif pour détecter la cassure d’un fil et arrêter immédiatement la machine en activant un signal lumineux ou andon, qui alerte l'ouvrier chargé de la surveillance, de la maintenance. Cette façon de procéder permet à un opérateur de surveiller plusieurs métiers. 

Cette méthode qui évite de répercuter les problèmes sur les postes suivants, est plus efficace et moins coûteuse que le contrôle à postériori.

Les employés sont ainsi RESPONSABILISES, ils ont le pouvoir d’agir.

A l’inverse de ceux qui font tourner les chaîne en continu et laissent les anomalies s’accumuler. Faire apparaître les problèmes au fil de l’eau et les régler au fur et à mesure, fait gagner du temps et de l’argent par élimination du gaspillage généré sur l’ensemble de la chaîne par les anomalies non traitées.

Ce système prend toute sa puissance et son efficacité s’il fonctionne poste par poste, pendant qu’un poste traite et recherche les causes d’un problème, d’une anomalie les autres postes continuent de travailler. Si le problème perdure ou tarde à être réglé le poste ne redémarre pas, tout le monde est alors concerné par le problème et la recherche de ses causes. 

En tout état de cause, la production ne doit jamais être privilégiée par rapport à la qualité ou à la sécurité.

Facile à dire pas évident à appliquer…Nous sommes naturellement tentés de produire le plus possible et de régler les problèmes plus tard.

Pour pouvoir appliquer ce système, pour avoir « le courage de stopper le processus » en cas de problème,  il faut que les personnels comprennent qu’il est essentiel, impérieux de mettre les problèmes à jour pour qu’ils puissent être réglés rapidement. La résolution d'un problème à la source coûte beaucoup moins cher...

Beaucoup d’entreprises ont un processus de résolution de problèmes, mais est-il compris par tous ? La réponse à cette question dépend de la manière dont ce processus est enseigné aux personnels.

Le Docteur FUKUDA Ryuji estime que :

"Le meilleur moment pour former les travailleurs, c'est quand une erreur est détectée. Il est également le meilleur moment pour résoudre un problème."

C’est le concept O.E.T (On Error Training), qu'il explique dans un ouvrage où il pose 5 règles simples mais très efficaces pour sa mise en oeuvre :

Règle n°1 : c'est le personnel qui détecte en premier le problème qui devient le leader de la recherche de la cause profonde. 

Règle n°2 : le problème doit être traité dans les 30 minutes qui suivent son apparition, et pas dans un futur groupe de résolution de problème par exemple. 

Règle n°3 : les actions qui ont eu lieu juste avant l'apparition du défaut sont "reproduites" de façon à tenter de faire réapparaître une nouvelle fois le défaut. 

Règle n°4 : même si celui qui a détecté le problème est en charge d'en trouver la cause, il doit pouvoir compter sur l’aide de ses collègues. 

Règle n°5 : ses collègues peuvent l’aider, mais les responsables doivent rester silencieux pour donner une chance aux opérateurs de résoudre eux-même le problème. Évidemment, si les opérateurs ont des difficultés, n'y arrivent pas, les responsables peuvent proposer leurs suggestions." 

Le JIDOKA associé à O.E.T  permet de réduire les défauts de qualité, de "booster" votre puissance de travail, et de créer les conditions nécessaires pour la mise en place d’une organisation apprenante où les problèmes sont traités à mesure qu’ils surviennent facilitant ainsi la recherche de leurs causes profondes.

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LA MÉTHODE KAWAKITA JIRO

La méthode KJ, développée par l’ethnologue japonnais Kawakita Jiro et plus connue par les francophones sous le nom de diagramme des affinités,  permet la représentation symbolique d’une situation sur laquelle on souhaite intervenir.

En procédant par étapes successives, on part du QUOI (situation qui pose problème)  pour arriver au COMMENT (ébauche des solutions).

En procédant par inférences, c’est à dire la mise en relation de propositions qui aboutissent à une démonstration de vérité, de fausseté ou de probabilité,  les membres du groupe KJ  arrivent à dégager non pas la vérité absolue sur un sujet ou un problème, mais leur représentation de la situation à partir de leur vécu, de leur expérience.

Dans notre travail, nous sommes parfois confrontés à des situations compliquées, inextricables , où de multiples paramètres semblent interagir.

Le diagramme des affinités permet de cerner un thème, un problème latent, une situation confuse en s’appuyant sur une organisation des données basée non pas sur la logique mais sur l’intuitif, ce que les anglo-saxons appellent le feeling.

Ce diagramme est l’outil principal de la méthode K.J (Kawakita Jiro). Il permet, à partir de faits, d’idées, voire d’opinions, d’organiser les données selon leurs affinités mutuelles. Il s’applique particulièrement bien à des états désordonnés, des situations confuses ou des domaines inconnus.

Le diagramme des affinités :

- s’appuie sur la créativité mais absolument pas sur un raisonnement logique,

- traduit des données verbales en phrase,

- laisse une grande liberté de construction aux utilisateurs.

MODE OPERATOIRE 

PHASE 1 : REFLEXION ET EXPRESSION DES IDEES.

En premier lieu, il convient d’exprimer le thème (QUOI). Celui-ci sera rédigé sous la forme d’une phrase interrogative, du type :

« Quels sont les problèmes les plus importants dans notre département ? »

« Quelles sont les principales opportunités qui se présentent à nous ...? »

Puis il sera inscrit en haut à gauche sur une grande (3mx2m) feuille de Kraft.

Les membres s’entretiennent librement sur le thème pendant quelques minutes, échangeant entre eux des informations.

L’animateur distribue aux membres du groupe une vingtaine de post-it jaunes.

Chaque membre écrit ses observations sur des post-it jaunes , en utilisant un marqueur noir.

La question sous-jacente à laquelle les participants s’efforcent de répondre est la suivante :

« Par rapport au thème choisi, quelles observations suis-je en mesure de rapporter ici, à partir de mon propre vécu ? »

Dès qu’un participant a terminé la rédaction d’une fiche, il se lève et la positionne sans attendre sur la partie gauche du panneau.

PHASE 2 : CLARIFICATION ET REGROUPEMENT DES IDEES.

Au cours de cette phase, le groupe va prendre connaissance des productions individuelles et se les approprier, puis entamer le processus de structuration, à l’occasion d’un premier regroupement.

* Il s’agit de vérifier que chaque idée émise soit claire pour tout le monde.

* Eviter la concentration de plusieurs idées sur un même post-it.

* Il est préférable de décliner une idée trop générale en idées concrètes.

* Exprimer les idées en terme de besoin et non de solution.

* En cas de modification, il faut réécrire complètement la fiche.

Une fois les fiches validées, les membres du groupe travaillant ensemble, debout face au panneau, vont maintenant procéder au regroupement des fiches. Ce regroupement se fait non sur des bases logiques, mais en s’en remettant à son intuition, à sa sensibilité à l’impression que deux fiches « ont quelque chose à se dire».

On regroupera les fiches par 3 maximum. Certaines fiches ne s’apparentant à aucune autre, elles ne pourront être intégrées dans aucun groupe. On les appelle les loups solitaires.

PHASE 3 : STRUCTURATION DES IDEES.

Chaque groupe de 2 ou 3 fiches va recevoir un titre, qui sera rédigé au marqueur ROUGE.

« Qu’essaient de nous dire ces fiches que nous venons de regrouper ? ».

Les loups solitaires n’auront pas de titre ; ils auront par la suite le même statut que les titres de 1er niveau.

Des nouveaux groupes de deuxième niveau seront donc constitués de titres de premier niveau et des fiches individuelles associées, ainsi que de loups solitaires.

La structuration se poursuivra jusqu’à ce que le nombre total des groupes soit réduit à 5 ou moins de 5. Le cas échéant, il peut être nécessaire de procéder à un troisième niveau de regroupement.

PHASE 4 : DETERMINATION DES RELATIONS.

Cette phase est une phase « graphique » de mise en valeur du diagramme.

Les fiches individuelles et les fiches-titres de 1er niveau sont définitivement collées exactement telles qu’elles ont été placées.

Les « courbes-enveloppes » des groupes de 1er, 2ème ou le cas échéant de 3ème niveau sont dessinées au marqueur de couleur différentes pour chaque niveau.

PHASE 5 : CHOIX DU PROBLEME.

Cette cinquième et dernière phase va permettre de décrire des priorités pour de futures actions d’amélioration.

Cette recherche de priorité va se faire par vote. Chaque membre vote pour 3 groupes par ordre d’importance, en utilisant des gommettes adhésives de couleurs (rouge = 3 points, bleu = 2 points, vert = 1 point). Chaque votant dispose donc de 6 points.

Les votes concernent seulement les groupes de 1er niveau et les loups solitaires, et non les groupes de 2ème ou 3ème niveau.

Tous les membres votent en même temps, en collant les pastilles au coin des fiches-titres rouge et des loups solitaires.

On additionne le total des points pour chacun des groupes de 1er niveau et pour les loups solitaires.

Les résultats de ce classement sont ensuite mis en valeur de la manière suivante :

- croisillon au marqueur ROUGE pour le groupe ayant obtenu le plus de points,

- Rayures au marqueur BLEU pour le 2ème groupe,

- pointillés au marqueur VERT pour le 3ème groupe.

Il reste au groupe à conclure son travail, à écrire dans la partie droite supérieure du panneau une phrase au marqueur ROUGE, donnant une expression condensée du travail réalisé, et insistant plus particulièrement sur les principaux éléments dégagés par le vote. Ce dernier point nécessite un effort particulier de créativité de la part des membres.

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