EFQM - DECLINAISON DES 9 CRITERES

L’EFQM est un outil de pilotage complet, non normatif, le premier à dépasser le strict point de vue financier pour décrire et améliorer l’état d’une entreprise. Il est pensé comme une quête de l’excellence, dont le chemin passe par une constante réévaluation des objectifs et par une remise en question perpétuelle des chantiers effectués. http://qualitadmin.blogspot.com/2010/01/european-foundation-for-quality.html

Les 9 critères du modèle EFQM, déclinés ci-dessous, permettent d' évaluer la  marche d’un organisme vers l’excellence.

Chaque critère est subdivisé en un certain nombre de sous-critères, lesquels posent un certain nombre de questions qui doivent être prises en considération dans le cadre d’une évaluation globale de l’organisme. 

• Critère 1 -  LE LEADERSHIP

1.a Les dirigeants développent la mission, la vision, les valeurs et l’éthique de l’organisation et jouent le rôle de modèles d’une culture de l’excellence.

1.b Les dirigeants s’impliquent personnellement dans l’élaboration, la mise en oeuvre et l’amélioration continue du système de management de l’organisation.

1.c Les dirigeants interagissent avec les clients, les partenaires et les représentants de la collectivité.

1.d Les dirigeants renforcent chez leurs personnels la culture de l’excellence.

1.e Les dirigeants identifient les changements nécessaires de l’organisation et s’en font les champions.

• Critère 2 - LA POLITIQUE ET LA STRATEGIE

2.a. La politique et la stratégie sont fondées sur les besoins et les attentes présents et futurs des parties prenantes (clients, actionnaires, personnels, fournisseurs, collectivités, et générations futures).

2.b La politique et la stratégie dérivent d’informations reposant sur la mesure de la performance, la recherche, et le développement, la capacité de l’organisation à apprendre et les activités externes associées.

2.c La politique et la stratégie sont développées, revues et mises à jour.

2.d La politique et la stratégie sont communiquées et déployées au travers d’un cadre de processus clés.

• Critère 3 -  LE PERSONNEL

3.a Les ressources humaines sont adaptées aux besoins, managées et perfectionnées.

3.b Les savoir faire, les compétences et les connaissances du personnel sont identifiés, développés et soutenues.

3.c Le personnel est impliqué et responsabilisé.

3.d Le personnel et l’organisation entretiennent un dialogue.

3.e Un système de reconnaissance des mérites et de sanction/récompense des mérites et des attentes du personnel est mis en place.

• Critère 4 -  LES PARTENARIATS ET LES RESSOURCES

4.a Les partenariats externes sont managés.

4.b Les finances sont managées.

4.c Les installations, les équipements et les matériels sont gérés.

4.d La technologie est managée.

4.e L’information et la connaissance sont managées.

• Critère 5 -  LES PROCESSUS

5.a Les processus sont conçus et managés de façon systématique.

5.b Les processus sont améliorés, en fonction des besoins et en recourant à l’innovation, dans la perspective de pleinement satisfaire les clients et toutes les autres parties prenantes et d’augmenter la valeur du services.

5.c Les produits et services sont conçus et développés en fonction des attentes et des besoins des clients.

5.d Les produits et services sont produits, livrés et accompagnés des services appropriés.

5.e Les relations avec les clients sont managées et mises en valeur.

• Chapitre 6 - LES RESULTATS POUR LES CLIENTS

6.a Mesures de perception.

6.b Indicateurs de performances.

• Chapitre 7 - LES RESULTATS POUR LE PERSONNEL

7.a Mesures de perception.

7.b Indicateurs de performances.

• Chapitre 8 - LES RESULTATS POUR LA COLLECTIVITE

8.a Mesures de perception.

8.b Indicateurs de performances.

• Chapitre 9 - LES RESULTATS SUR LES PERFORMANCES

9.a Les résultats sur les performances clés.

9.b Les indicateurs portant sur les performances clés.

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AUTOCONTROLE

Comme toutes les décisions stratégiques, la volonté de mettre en place l'autocontrôle ne peut émaner que de la direction.

Avant de permettre aux opérateurs de contrôler eux-même leur travail il est nécessaire de s'assurer que les deux prérequis suivants sont remplis :

1. Le déroulement du (des) processus choisis doit permettre la mise en place de l'autocontrôle.

2. Les éventuelles résistances techniques, humaines, économiques, environnementales sont levées.

Pour les valider la mise en place d'un groupe de travail est conseillé, il a pour mission de :

· chiffrer l’opération,

· définir un secteur expérimental,

· informer le personnel,

· définir les indicateurs pertinents et mettre en place un tableau de bord,

· choisir la ou les caractéristique(s) suivie(s) et moyen(s) de mesure associé(s),

· définir la méthode d’autocontrôle la plus pertinente :

     * le contrôle à 100% de la production,

     * le contrôle d'un échantillon de la production,

     * la maîtrise statistique des processus,

· définir éventuellement les formations nécessaires,

· établir un planning de mise en place.

A partir des résultats obtenus par le groupe de travail il s'agit d'officialiser la démarche d'autocontrôle en mettant en place les procédures, instructions nécessaires, éventuellement former les personnels. La démarche devient une opération à part entière intégrée dans le déroulement des processus, du système. Dès lors il s'agit de ne pas oublier d'enregistrer les résultats obtenus par l'autocontrôle, toujours dans la logique de l'amélioration continue. Souvenons-nous :

Pas de qualité sans contrôles

Pas de contrôles sans mesures

Pas de mesures sans enregistrements

Pas d’enregistrements sans analyses

Pas d’analyses sans actions correctives

Pas d’actions correctives sans validations des résultats

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TOYOTA VICTIME DU SUCCES

Depuis quelques jours TOYOTA est attaqué de toutes parts à cause du rappel d'un nombre important de véhicules suite à un défaut constaté à posteriori sur les pédales d'accélérateurs de certains modèles, composants fabriqués par l'équipementier américain CTS Automotiv.
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Tandis que les médias se déchaînent, et que la concurrence se fait les gorges chaudes sur l'événement et tente même d'exploiter la situation en proposant des primes aux clients qui achèteraient leur modèle en remplacement, que fait TOYOTA ?
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Tout d'abord, TOYOTA ne rentre pas dans la polémique et pense aux clients. Son président Akio Toyoda présente des excuses publiques : "Nous sommes extrêmement navrés d'avoir causé de la gêne aux clients".
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Combien de constructeurs présentent publiquement leurs excuses lorsque survient un problème sur un modèle ? Et pourtant ce ne sont pas les rappels qui manquent : par exemple, en octobre 2009, Ford a rappelé 4,5 millions de véhicules qui souffraient d'un défaut au niveau du régulateur de vitesses. Fin 2009, Fiat avait fait de même pour 500 000 Grande Punto, dont 32 000 en France, afin de vérifier le serrage d'une pièce.
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Fidèle aux principes de la Qualité, qui ont fait son succès, TOYOTA ne traite pas ce problème comme un épiphénomène propre à un ou plusieurs modèles, à titre préventif, il rappelle l'ensemble des véhicules qui ont été équipés avec les pièces fabriquées par le sous-traitant défaillant. Selon Keinosuke Ono, professeur à l'université Chubu à Kasugai, au Japon, cité par l'Associated Press, les problèmes de Toyota traduisent ses difficultés à préserver la qualité de ses standards dans ses usines en dehors du Japon.
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Basé non pas uniquement sur la technique mais sur une approche globale du management, la Qualité nécessite que tous les acteurs soient responsables et s'investissent pour détecter d'éventuels problèmes ou dysfonctionnements à tous les niveaux. En ce qui concerne le sous-traitant CTS Automotiv, il annonce qu'il n'est pas responsable, il s'est juste contenté d'appliquer le cahier des charges fourni par TOYOTA... Effectivement, belle preuve d'irresponsabilité. Onzième point de la méthode TOYOTA, la relation avec les fournisseurs n'est pas la plus aisée à mettre en place et à optimiser. "Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser."
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Face à ce problème et toujours fidèle à l'esprit Qualité, TOYOTA a déjà identifié les causes du dysfonctionnement et s'efforce de normaliser la situation par la mise en oeuvre de solutions qui doivent encore être validées.
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Toyota sait mieux que quiquonque, que la Qualité n'est pas une destination mais un voyage, qui peut quelquefois ne pas être très agréable, et que les actions à mettre en oeuvre face à ce problème sont surtout des mesures préventives, qui dépassent le cadre stricto sensu de l'évènement, destinées à garantir les plus hautes normes de qualité pour tous les consommateurs.
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Cet incident de parcours prouve si besoin que le voyage de la Qualité n'est pas simple, même pour les maîtres du genre, et que l'intégration de ses principes par l'ensemble des acteurs et la condition sine qua non de réussite.

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BERCY ET LE LEAN

Accompagné par la DGME, le service facturier de Bercy, qui traite 85000 factures par an, a réorganisé son fonctionnement afin de diminuer le temps de paiement des factures.

La méthode LEAN a été utilisée. Cette méthode Qualité, vise à éliminer gaspillages et dysfonctionnements. Structurée et pragmatique, elle repose sur l’analyse critique des procédures internes et fait une large place à l’expérience des agents.

On compte 7 types de gaspillages (muda en japonais), qu’il convient d’éliminer.

1. productions excessives, (surproduction de documents, de données...)

2. attentes, (délais administratifs, délais d'attente...)

3. transports et manutentions inutiles, (déplacements de dossiers, de documents...)

4. tâches inutiles, (copies multiples, vérifications...)

5. stocks, (de données, de documents, de dossiers...)

6. mouvements inutiles,

7. productions défectueuses ... (rebus, retouches documentaires...)

Résultats obenus : réduction du délai global de paiement aux entreprises de 49 à 21 jours.

96 % des factures payées dans les 30 jours.


http://qualitadmin.blogspot.com/2009/07/le-lean-pour-moderniser-letat.html

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