LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT

Le concept de management est en lui-même assez complexe, malgré tout il laisse rarement indifférent y compris de la part de ses détracteurs. Chacun a son idée sur la façon "idéale" de manager.

Plusieurs définitions du management existent, elles s'appuient sur une approche technique. Le management est, me semble-t-il, bien plus qu'un ensemble de techniques, il est fait également de principes, de démarches, de processus, le tout dans une approche "pluridisciplinaire de transformation".

C'est la raison pour laquelle, le management se répartit dans l'ensemble de l'entreprise, du service. Il concerne tous les responsables, tout ceux qui assument des fonctions qui les amènent à concevoir ou à organiser la mise en oeuvre des missions de leur niveau.

Le management se partage entre des individus de statut, qualification, niveaux différents, la description des 7 composantes du management permet de mieux comprendre ce "partage".

1ère composante :

LA CONDUITE DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE

Actions qui consistent à manoeuvrer l'entité pour l'amener quelque part, la faire progresser. La conduite nécessite la définition d'objectifs spécifiques, cohérents avec l'orientation générale. (HOSHIN)

2ème composante :

L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE.

Le but de l'organisation est d'atteindre une certaine unité dans les situations complexes. Ceci suppose de mettre en place des procédés de répartition de responsabilités, de coordination, de communication, de regroupement ou division des activités, de création ou d'aménagement des structures internes.

3ème composante :

L'ALLOCATION DE RESSOURCES

Pour faire fonctionner l'entité il faut lui allouer des ressources, des moyens dont l'attribution nécessite un dosage optimal (savant) en quantité, nature, qualité, lieu et mode d'affectation.

4ème composante :

LE CONTRÔLE

Le contrôle permet d'éviter les dérives en termes de coût, de délai, de qualité, mais aussi de prévenir ou d'anticiper des dysfonctionnements.

La fonction de contrôle doit être comprise au sens d'audit et non pas de sanction. Le contrôle permet de mettre en exergue les écarts pour mettre en place les actions correctives

5ème composante :

LA PLANIFICATION

Il s'agit ici de déterminer les étapes pour l'avenir proche ou lointain et de mettre en oeuvre les moyens pour les atteindre. La planification est le corollaire de la conduite de l'entité. Compte tenu de la complexification des entreprises ou services, la planification n'est pas gravée dans le marbre, elle doit évoluer avec la situation de l'unité, pour infléchir la trajectoire si nécessaire.

6ème composante :

L'ACTIVATION

Tout système qui n'évolue pas est un système qui meurt... L'entreprise, un service est un système "vivant" qui ne peut rester statique, si son évolution n'est pas activée, elle risque d'être régressive.

L'activation consiste à donner de la vie, à insuffler régulièrement de l'énergie à l'entité. Elle peut porter sur le stratégie, les structures, ou les comportements.

7ème composante :

L'ANIMATION

Chaque responsable doit animer son équipe, pour développer l'intérêt au travail, la qualité, l'efficacité et in fine la motivation. Elle nécessite la mise en place de dispositifs de communication, d'appréciation, de contrepartie de la contribution... Les "règles du jeu doivent être claires et explicites, parfois négociées.

Le management, conçu comme une démarche globale suppose une approche systémique de coordination de toutes les fonctions et de tous les domaines d'activité de l'entreprise, du service.

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LE POUVOIR D'EXPERTISE

Comme nous l'avons décrit dans l'article POUVOIR ET MANAGEMENT http://qualitadmin.blogspot.com/2010/05/pouvoir-et-management.html , il existe plusieurs types de pouvoir qu'un manager peut utiliser.

Certains de ces pouvoirs posent des problèmes au quotidien compte tenu du fait que l’évolution de la société  a fait que de plus en plus, les citoyens sont devenus individuellement plus puissants, indépendants et donc « rebelles » face à la mise en œuvre du pouvoir, notamment en ce qui concerne le pouvoir légitime, le pouvoir coercitif, le pouvoir de récompense. On assiste souvent dans les entreprises à des attitudes plus ou moins diffuses de sape, de rejet de ces types de pouvoirs.

Face à cette difficulté, les managers ont tendance à privilégier le pouvoir d’expertise. Ce type de pouvoir est essentiel car lorsque le chef est reconnu comme un véritable expert par ses personnels, ces derniers sont beaucoup plus réceptifs aux diverses sollicitations.

En effet, par rapport au leader , les collaborateurs ont besoin de croire en ses capacités à fixer la voie, à orienter l’entreprise dans la bonne direction, et à fédérer et coordonner les apports, les efforts de chacun pour obtenir de bons résultats, utiles à l’ensemble..

Fort de ces constants, voici quelques pistes pour renforcer le pouvoir d’expertise :

·      Promouvoir une image de savoir-faire :  il s’agit de faire en sorte que les pairs, les supérieurs, les subordonnés soient au courant des diplômes détenus, de l’expérience acquise, des réalisations majeures. De plus en plus de managers affichent des « preuves d’expertise » dans leur bureau. Une autre bonne façon de « prouver » son expertise est, face à un problème donné, de faire référence à une expérience antérieure. Tout ceci peut s’avérer très utile, à condition de bien faire attention à ne pas tomber dans l’exagération.

·    Maintenir la crédibilité : Une fois établie, il est primordial de protéger soigneusement l’image d’expertise. Pour ce faire, il faut impérativement éviter les commentaires sur des sujets mal connus et insuffisamment maîtrisés. De même, dans toute la mesure du possible, il faut éviter d’e participer à des projets ayant un faible probabilité d’aboutir.

·     Gagner la confiance en cas de crise : en cas de crise ou d'urgence, les personnels préfèrent une "prise en charge" de la situation par un chef qui semble savoir comment diriger le groupe pour faire face à la difficulté rencontrée. Un manque de confiance en vous affiché peut vous décrédibiliser auprès de l’équipe et par effets induits l’inciter à ne plus vous suivre. Il s’agit d’être clair et crédible même si les solutions ne sont pas toujours simples à trouver et  faciles à mettre en œuvre.

·     Rester informé : le pouvoir d’expertise est exercé autant par la persuasion, que par l'argumentation. La persuasion repose sur une solide compréhension des faits, il s’agit donc d’être toujours en phase avec le terrain en se tenant informé des évolutions au sein des équipes, de l’organisation, et du monde extérieur.

·     Connaître les préoccupations des personnels : Utiliser la persuasion ne doit pas être considéré comme une forme de communication à sens unique du haut vers le bas. Il faut impérativement écouter attentivement les préoccupations et les incertitudes des différents acteurs, et s’assurer qu’elles soient bien prises en compte.

·      Éviter de menacer l'estime de soi des personnels : le pouvoir d'expertise est basé sur un différentiel de connaissances entre les membres de l'équipe et le leader. Il est primordial de ne pas heurter les personnels par une arrogance prononcée, ne pas être condescendant au risque d'entraîner des tensions relationnelles préjudiciables à l’ensemble. Il s’agit alors d’être mesuré pour "prouver" son expertise car in fine, la finalité est de fédérer les énergies pas uniquement de se faire plaisir en montrant que l’on sait.

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POUVOIR ET MANAGEMENT

Lorsqu'on parle du pouvoir dans l'entreprise, on peut distinguer :

Le pouvoir légitime
Pouvoir d'un individu en raison de sa position relative et des fonctions exercées au sein d'une organisation. Le pouvoir légitime est l'autorité officielle déléguée au titulaire du poste. Il permet de s'appuyer, de "jouer" sur les règles.

Les personnels pensent que vous avez de l'influence dans le système.

Le pouvoir lié à l'expertise 

On fait croire ou on démontre qu'on possède une compétence rare.

Contrairement aux autres catégories de pouvoirs, il est très spécifique et limité au domaine particulier dans lequel l'expert est formé et qualifié.

Les personnels pensent que vous avez les capacités, les connaissances pour les instruire.


Le pouvoir coercitif

Pouvoir de "punir" ou de ne pas donner de récompense. C'est la peur de ne pas obtenir de récompense qui pousse les subordonnées  à obéir, à faire ce qu'on leur demande. C'est la forme de pouvoir la plus évidente mais aussi la moins efficace car elle engendre ressentiment et résistance de la part des personnels.

Les personnels pensent que vous pouvez les sanctionner.


Le pouvoir de récompense

Pouvoir de donner un certain type de récompense aux subordonnés comme des primes, des félicitations. Ce type de pouvoir donne des résultats mais peut être inefficace en cas d'abus. 

Les personnels pensent que vous pouvez les récompenser.


Le pouvoir charismatique 

Quand vous avez du charisme, les gens veulent tout simplement vous suivre. Il y a une sorte de magnétisme animal qui dégage une force qui incite les personnels à faire ce que vous demandez.  

Les personnels pensent que vous avez des qualités d'un leader, que vous êtes un leader.

Chacun des pouvoirs est créé par l'idée, la croyance que les personnels se font du pouvoir que vous détenez. Si les personnels ne sont pas convaincus de votre (vos) pouvoirs vous ne pourrez pas les manager.

Un bon leader est apte à utiliser toutes ces sources d'énergie à un moment ou un autre. Avec le temps, les leaders efficaces savent à quel moment utiliser ces sources de pouvoirs. 

C'est pourquoi il n'y a pas un style de management, mais des styles adaptés à diverses situations.

Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de créer les conditions permettant à la fois le développement des personnes dont il a la responsabilité et l’atteinte des objectifs du service, de l'entreprise.

Pour créer ces conditions, aucun style n’est a priori meilleur qu’un autre, aucun trait de personnalité n’est déterminant. On peut toujours apprendre à (mieux) manager les personnes et les groupes. Il existe cependant des contre indications à l’exercice du management.

Le style d’un manager est à la fois le produit de facteurs personnels tels que l’expérience, la compétence, le caractère, les croyances et les valeurs personnelles et de l’environnement dans lequel il travaille. Celui-ci comprend la nature des activités, la culture de l’entreprise, le style et les attentes des collègues, du responsable direct, des collaborateurs.

L’efficacité à court terme dans l’exercice du management consiste, en adoptant des styles variés, à s’adapter à l’environnement de travail et notamment à l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité.

Le développement de l’autonomie professionnelle, c’est-à-dire de la compétence et de la motivation des individus et des groupes, contribue à la performance d’ensemble du service, de l’ entreprise.

L’efficacité à long terme consiste à faire progresser l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité et à faire évoluer son environnement de manière à pouvoir adopter des styles de plus en plus participatifs où la délégation aura toute sa place.

Cette progression de l’autonomie des individus correspond à un courant culturel profond et donc à une attente qui sera exprimée fortement au cours des années à venir.

Cette progression ne peut se faire de façon globale, mais doit se réaliser par étapes, mission par mission, objectif par objectif. Seule une approche ponctuelle garantit des résultats durables.

Dans les années à venir, le management progressera sûrement vers des positions de plus en plus participatives, mais les autres styles et modes de management conserveront toute leur valeur. Ils seront d’autant plus utiles que les rotations de poste, les changements de fonction et les structures temporaires seront plus fréquents. Ils seront probablement exercés sous des formes différentes de celles que nous connaissons aujourd’hui.

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LA QUALITE POUR QUOI FAIRE ?

La Qualité apporte un renouveau dans le management d'une entreprise, d'un service, elle recouvre à la fois la qualité des relations internes et externes ainsi que celle du produit ou du service rendu.

La mise en place d'une démarche Qualité ne signifie pas que l'entreprise, le service soit déficient, mais la différence entre une qualité non définie et aléatoire et une qualité précise et maîtrisée pour satisfaire les exigences des clients.

Est-ce le moment de focaliser sur la Qualité alors que l'état des finances et la conjoncture sont préoccupants ?

Par nature la Qualité, si elle est bien conduite, cible l'action et les moyens sur les résultats à atteindre avec une recherche permanente et progressive de leur amélioration. En ce sens, cette démarche est porteuse de qualité et d'efficience.

Les enjeux d’une démarche qualité étendue à l’ensemble d'une entreprise, d'un service justifient pleinement un engagement fort à tous les niveaux de responsabilité. Bien entendu, c’est par nature une démarche relativement longue, qui exige à la fois fermeté et souplesse, patience et gestion exigeante des calendriers.

La Qualité est à la portée de tous, et rien ne peut justifier d'en faire l'économie, eu égard aux changements que peut engendrer une démarche cohérente et forte. Elle permet :

* d'avoir un leadership fort,

* une intégration à tous les stades, développement, conception, production, après-vente,

* d'impliquer tout le personnel dans le processus d'amélioration, de capitaliser sur sa formation,

* de faire tomber les barrière inter-services,

* de reconnaître l'importance primordiale du personnel dans l'entreprise par une responsabilisation accrue,

* l'utilisation de techniques statistiques, d'outils de mesure simples et efficaces au quotidien,

* de privilégier la prévention aux actions correctives,

* de contrôler et de réduire les variations des processus,

* de contrôler puis de réduire les coûts,

* de rechercher les causes puis de traiter les problèmes rencontrés,

* d'éliminer les sources d'erreurs,

* de grandir, de s'améliorer à partir des difficultés, des problèmes rencontrés.

Avec pour but ultime : LA SATISFACTION DU CLIENT

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