MOTIVER ET DELEGUER

La crise que nous traversons prend racine dans la démotivation quasi générale qui sévit dans notre pays. Cette démotivation que je qualifie de "sociale" au sens premier du terme (expression de relations entre les vivants) est présente dans tous les secteurs qu'ils soient administratifs ou de production.

L'objectif majeur pour une organisation est clair, il s'agit de passer d'une "économie de fonctionnariat " à une "économie militante".

Certaines entreprises ont déjà compris cette finalité car il est indéniable que même en période de crise, pour les mêmes produits ou services, il y a celles qui perdent et celles qui gagnent. Une des raisons, la raison majeure à mon sens, est la capacité d'aborder les problèmes qui ce font jour. Ces problèmes sont à 95% internes et à 5 % externes.

Face à eux on peut comme beaucoup le font se mettre la tête dans le sable et trouver des justifications "c'est à cause de la crise, de la conjoncture, des politiques, des chefs....[Cette attitude est symptomatique de notre culture de type paranoïde, on veut mourir l'esprit tranquille et la conscience en paix...]

C'est ainsi que nous continuons à faire ce qu'on sait faire, ce qu'on faisait plutôt que de changer pour faire ce qu'il faudrait faire.

CHANGEMENT, le mot qui fait peur est lancé. Si la peur est souvent la compagne du changement pour les personnels, c'est que les managers n'excellent  pas toujours dans ce qu'il faut mettre en place pour avoir LA MOTIVATION carburant de la réussite dans une entreprise. Une fois la motivation obtenue, LA DÉLÉGATION devient possible et donne aux managers les marges de manoeuvres nécessaires à la réussite.

 DÉFINITION DE LA MOTIVATION

Celle que nous propose WIKIPEDIA est intéressante : " Elle est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption. Cette notion se distingue du dynamisme, de l'énergie ou du fait d'être actif. La motivation prend de nos jours une place de premier plan dans une organisation. Elle est déterminante de la productivité chez les employés." 

* Préceptes : 

1] La motivation ne se décrète pas.

2] La motivation ne s'achète pas.

* En règle générale la motivation est "défensive " :

• Je veux ne pas perdre, assurer la pérennité.

Il faut tendre vers une motivation "offensive"

• Je veux la croissance, être le premier, le leader.

* Elle s'exprime en 

                           1° AVOIR                                               2° ÊTRE

Bien qu'il ne coûte rien, la plupart du temps, le 2° ne s'exprime pas. La demande est en 2° mais s'exprime en 1°

RECONNAÎTRE L'AUTRE TOUS LES JOURS POUR LE FAIRE AVANCER

L'ACTEUR EST LE "PRODUIT" DU MANAGER

2 Idées :

• TOUT INDIVIDU EST UN GÉNIE POTENTIEL POLYMORPHE
• TOUT CEUX QUI ONT RÉUSSI ON EU UN MANAGER

L'"auto-management" et/ou le self managé n'existe pas.

De même un groupe est "génial" à condition d'avoir un leader professionnel mais pas "romantique".

Tout ceci implique moins de spontanéité mais plus d'efficacité obtenue par :

• le recul,
• l'analyse,
• la maîtrise.

 NOUS N'AVONS PLUS LES MOYENS D'ÊTRE MÉDIOCRES NOUS DEVONS DEVENIR DES "CHAMPIONS" 

5 RECETTES POUR FAIRE UN "CHAMPION"

1. Le manager doit être passionné par le domaine ou il veut voir réussir  le managé.
2. Le manager ne demande pas de résultats mais de l'implication.
3. Le manager doit applaudir à tous les niveaux de réussite, de performance du managé, à commencer par les plus bas.
4. Le manager doit apporter le maximum d'assistance technique au managé.
5. Le manager doit savoir sanctionner "sévèrement" les hors-jeux (sanction fulgurante du hors-jeu)

LA DÉLÉGATION

L'objectif du Manager consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses collaborateurs.
Souvent la délégation est ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs collaborateurs !

La délégation nécessite une période de formation et d'apprentissage : c'est un investissement.

On ne délègue jamais des (ses) problèmes, de même, il n'est pas possible de déléguer une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais faite surtout lorsque le travail est urgent. Il faut déléguer en période calme pour gagner en efficacité et ne pas tomber dans la gestion de problèmes.

La délégation s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches incontournables et essentielles dans le travail au jour le jour du Manager.

Bien plus que l’application d’outils, de méthodes, de démarches, il s'agit  de remettre les acteurs de l'entreprise au cœur du dispositif par une valorisation objective du travail effectué, seule garantie d’une organisation pérenne susceptible de relever les défis présents et à venir.

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